第985話 戦略的原点回帰のすすめ

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「原点回帰」とは基本に立ち返る、初心に立ち戻ること。もう一度スタートラインに立って将来をを見据えることです。2020年は、計画通りに経営できなかったという会社がほとんどだったと思います。リーマンショックも経済全体に大きなインパクトを与えましたが、コロナ禍は生命にかかわることであり、先が見通せないという点でより深刻です。

しかし「いつ収束するのかわからない」というのは、考えようによっては「いまジタバタしてもはじまらない」状態と言えます。あなたの会社も原点に帰ってみてはいかがでしょうか。

まず経営理念やビジョンをもう一度味わって、来年からまた新たなスタートラインに立つのだと考えてみましょう。その際、「初心に帰る」のはもちろんですが、より戦略的に経営全体を見直すことをお勧めします。

手段としては、社員全員で話し合う場を持つことです。「上司と部下が面談する」とか「管理職全員で話し合う」といったことではありません。文字通り、全社員が同じ場で「会社の経営」について発言し合う場を作るのです。

とはいえ、今は同じ空間に集まることは難しいので、ウェブ会議システムやSNSを使っても良いと思います。大事なことは、それを一度で済ませず何度でも何時間でも行うことです。ただし、全員が発言することを原則としますが、強制はしない方が良いでしょう。

また、1回の発言に持ち時間、SNSなら文字数の制限を設けることをお勧めします。制限は役職が上になるほど少なくします。若手社員が5分なら管理職は3分、役員は2分、社長は1分位が良いと思います。

誰がどのような意見を述べても良いのですが、必ず会社にとっての「原点」に立った発言であることが原則です。

発言は、社長が口火を切るべきでしょう。

当社が世の中に在る理由は何か。

あなたが社長なら1分以内で説明できますか？

2021年はそこからスタートです。

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（次回は2021年1月6日になります。良いお年をお迎えください）

第984話 女性の活躍推進のための支援とは

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「同レベルの方に講演をお願いします」

これは知り合いのAが、先日ある企業の女性活躍推進の担当者から言われた言葉です。

これを受けて、Aが「同レベルとはどういうことをおっしゃっているのですか？」と質問したところ一枚の書類を示されたそうですが、そこにはその企業が過去に講演を依頼した、そうそうたる経歴を持つ人達の名前があったとのことです。

女性活躍推進法の施行により、女性の労働環境の改善に取り組む企業が増えてきています。女性の活躍推進の一つとして女性の管理職への登用がありますが、残念ながら多くの企業では思うように進んでいないのが現状のようです。

厚生労働省の「雇用均等基本調査」では、平成28年度の管理職に占める女性の割合は課長相当職以上で12.1％、係長相当職以上で12.9％でした。内訳は部長相当職6.5％、課長相当職8.9％、係長相当職14.7％とのことです。これを見ると多少は増えたとはいえ、目標値には程遠いように思えます。

では、どうして女性管理職の登用がなかなか進まないのでしょうか？この点についても様々な調査結果が示されていますし、私自身も女性を対象にした研修を担当させていただいた際に女性受講者の声を直接聴く機会があります。そこで必ず出てくるのは「管理職になる自信がない」、「既に管理職になって活躍している女性たちと自身は違う。自分にはあのような能力はないし、あんなに頑張れない」というものです。

女性活躍を推進するための一つの方策として、冒頭の企業のように各界で活躍している女性をお呼びして、その人のこれまで歩んできたキャリアやモチベーションアップの方法などを聞くことはもちろん意味のあることだとは思います。

しかし一方で、「管理職になる自信がない」「管理職になる能力がない」などと心配している女性にとっては、こうした女性達は「雲の上の存在」であると感じられてしまう面もあるようで、簡単には共感は得られないようです。

それでは、どうすればよいのでしょうか。たとえば、外部で活躍している女性から話を聞くことに加えて、社内の身近な女性や生え抜きで管理職になり活躍している女性の成功体験や失敗体験を継続的に聴くことにより、よい刺激を受けることができるのでしょうから、ぜひこうした機会を設けることが必要だと考えます。

また、状況によっては女性社員だけでなく男性の管理職から話を聞くことも有効です。男性にも仕事の進め方やコミュニケーションの取り方など、参考になるところはたくさんあるはずです。つまり女性のロールモデルは同性だけとは限らないと考えています。

そして、これらにあわせて直属の上司の継続的な育成支援も必要になります。本人に自信を持ってもらうように、適切なストレッチ目標を立てるために話し合ったり、定期的に上司からのフィードバックを得られたりするような体制を整えることも必要になってきます。

このように、女性活躍推進は一朝一夕でできるものではありません。冒頭の話のように外部の人の話を聞くことなどに加え、社内における上司からの継続的な支援など、職場ぐるみでの取り組みが必要であるということを踏まえ、取り組みを進めていただきたいと思います。

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第983話 「貧すれば鈍する」の怖い話

｢すべての社員がイキイキ働くようになる｣仕組みと研修を提供する人材育成社です。

大企業の経営者の皆様にお願いします。会社としてもっとお金を使ってください。日本企業の内部留保は約300兆円以上あると言われています。内部留保は企業の懐にあるお金です。このお金を設備投資や雇用に使ってもらえれば、コロナ禍で倒産する企業や失業者も救われます。

このような発言をすると「300兆円は余剰資金でもないし、まして現金で300兆円もあるわけがない。」という声が聞こえてきそうです。

これに対しては「はい、そうです」とお答えしておきます。私は大学院で20年近く会計学を教えていますので、貸借対照表（バランスシート）は読めます。ROE（自己資本利益率）の話をするときなどは、内部留保とは何かを詳細に説明します。

それはさておき。

まず、大企業のバランスシートを見てください。有名企業なら（ほぼ）どこでも良いです。財務諸表の入手先はEDINETで良いでしょう。「第一部企業の状況」の「第5経理の状況」に載っていますからPDFでダウンロードできます。

多くの日本の大企業（かつ優良企業）は現金をたくさん持っているのに、投資もさほど積極的にしないし、株主への配当もあまりしません。ただ保有しているだけの現金が多すぎます。

たとえば、任天堂の財務諸表を見てみましょう。売上高は1兆3千億円です（2020年3月期）。そして、「現金及び現金同等物」がなんと8千9百億円もあります。しかも有利子負債がゼロ、つまり無借金経営です。

もちろん、ゲーム業界のようにヒット商品のあるなしで大きく利益が変動する企業は「心配だから現金を蓄えておこう」という気持ちはよくわかります。

でも、ここは自社製品のビッグユーザである若年層に対して、思い切って投資をしてみてはいかがでしょう。いま日本中の小中学校でIT教育を推進できる人材や機器が不足しています。ほとんどすべての地方自治体が極度の財政難であることを見れば明らかです。

企業としてはすぐにリターンを得ることはできませんが、若年層がITに関する実力を付けて将来働くようになれば、やがて国全体の経済を押し上げ、次世代の子供たちが有望な顧客層となることは間違いありません。

任天堂に限りません。貸借対照表の資産の部にある「現金び現金同等物」をたくさん持っている大企業はできる限りお金を使いましょう。使わなければ現金そのものの価値が下がっていきます。

そして何よりも怖いのは、内部留保に対して「社会保障費に充てるため、課税すべきだ」という主張です。内部留保は法人税を払った後の価値なので、それに課税することは二重課税となるので正しい考え方とは言えません。

しかし、どんどん景気が悪化して財政が苦しくなってくると「二重だろうが三重だろうが、法律を変えてでも持ってる奴から税金を取れ」といった乱暴な議論が必ず起こってきます。

「貧すれば鈍する」がリアルになりつつあります。

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第982話 テレワークは暗黙知を共有することが難しい

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「テレワークの縮小や中止2割」

これは、先日の朝日新聞の記事の見出しです。これ以外にも、東京商工会議所の調査でもテレワークの中止に関して同様の結果が示されていました。

テレワークを中止した理由には様々あるようですが、中でもコミュニケーションが希薄になっていること、また仕事の生産性の低下が数多く指摘されています。

それでは、実際に生産性はどのくらい下がっているのでしょうか。複数の調査の結果を見てみると、出社して仕事をしていた時と比べ概ね6～7割に下がっていると言われています。　

さて、ではこの数字をどう見れば良いでしょうか？「3～4割も下がってしまった」と考えるのか、「もっと下がっているかと思った」のか、感じ方は様々だと思います。

私もこの数字は決して小さくはないと思いますが、テレワークでの制約を考えれば差があることは仕方がないはずです。問題は今後この制約による低下をどう改善していくかだと考えています。

この観点で考えると、テレワークで指摘されている問題点の多くが「コミュニケーション」に関するものです。「コミュニケーションの質や量の低下により意思疎通が難しくなった。関係が希薄になった。その結果として仕事の生産性に大きな影響が生じている」というわけです。しかし、私は様々な企業の研修を担当させていただいている中で、問題はその2つだけではないと感じています。

コロナ禍で多くの企業でテレワークが導入されるようになって半年以上が経過していますが、私は「暗黙知が得られにくくなった」ことが新たな問題として顕在化しつつあるのではないかと考えています。

暗黙知とは「人が経験を通して身に着けた技術やノウハウ、ものの見方」など言葉などで表現が難しいものです。これまでのように職場で多くの社員が一緒に仕事をしている場合には、OJTリーダーや直属の上司のみならず周囲の様々な人から「学ぶ機会」がありました。

たとえば、交渉の仕方やクレームへの電話対応、上司からの指示の受け方、報告や相談の仕方、他部署の人と自部署の人のやりとり、周囲の雑談など、様々な情報をキャッチすることができます。また優秀な成績を修めている社員の仕事の姿勢や言動などを学ぶ機会も得られます。しかし、こうしたいわゆる暗黙知の大半はノウハウとして言語化することは難しいものなのです。

これまでのように対面で仕事をしていたのであれば、これらの暗黙知をその中で自然に学べていたのに、テレワークになったことにより圧倒的にその場面が減少してしまった。私は、これが生産性が下がっている大きな理由なのではないかと考えています。

特に、新人や若手にとってテレワークによってこうした学びの機会が減ってしまったということは、人材育成の上でも大きな問題です。

今後、コロナ禍が収束したとしてもテレワークが継続されるのは間違いないでしょう。そういう中で、まずはテレワークのマイナス面として暗黙知を学ぶことが難しいということをしっかり把握することが必要です。そのうえでどうすればそれを補うことができるのか、その対策を考えていくことがテレワークの生産性をあげていくことや、人材育成の上での鍵になるのではないかと考えています。

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第981話 「不誠実に振る舞うべからず」（論語と算盤）

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渋沢栄一といえば2021年の大河ドラマの主役ですが、私にとっては著書「論語と算盤」（ろんごとそろばん）の著者というイメージです。この本の趣旨は、資本主義は放っておくと金儲け一辺倒になりがちなので、論語の根幹である道徳を以て商売をコントロールしなければならないというものです。

そのことを強く感じたのは、次のような売り込みメールが送られてきたときです。

「新規顧客開拓の新しい形『AI営業代行サービス』、開封率100％」

「新規開拓をしたい、営業コストを削減したい。でも、コロナの影響で十分に活動できない・・・そうした悩みを解決する営業代行サービスです」

開封率100％⁉　営業で困っている会社にとっては、驚きの数字ではありませんか。その理由は「なぜ効果が出るのか？」という一文を読むとよくわかります。

「私共のサービスはメール送信とは違い、WEBサイトにあるお問い合わせフォームに対してメッセージを送ります。お問い合わせフォーム経由の場合は、ほぼ100%相手様に届きますので、開封率も高く非常に効率がいい営業手法なのです」

・・・そうです。企業がお客様からの声を受け取るために作った「お問合せ」に、売り込みのメッセージを送りつけるのです。

もとより「お問合せ」フォームは、その会社の「お客様窓口」のようなものです。その窓口にやって来て何かを売りつけようとするのは、商道徳上いかがなものかと思います。

もちろん、それを禁止するルールはありません。しかし「売り込みは等は硬くお断りいたします」と明示してある「お問い合わせ」は少なくありません。

実は当社の「お問い合わせ」フォームにも毎日のように「売り込み」が書き込まれています。当社の対応は、そうした書き込みをされた会社については今後一切信用しませんし、以降メールを受け取ることもいたしません。

「お問い合わせ」経由で売り込まれることを歓迎する会社もあるかもしれませんが、ほとんどは迷惑の一言に尽きるのではないでしょうか。

仮にこのサービスを利用して多少の成果があったとしても、それ以上に信用を損ねることになると思います。お金を払って自分の会社に泥を塗るようなものです。

ネット経由でビジネスが行われる時代だからこそ、渋沢栄一の言う「論語」の精神がより大切なのです。「不誠実に振る舞うべからず」「自己の利益を第一には図るべからず」です。当社が担当する来年以降の企業研修においても、この点は強調していくつもりです。

最後にもう一度。「お問い合わせ」フォームは、売り込みのための窓口ではありません。

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第980話 「カンフル剤」で人材を育てるのか、「漢方薬」で育てるのか

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「今度の研修では、うちの社員を主体的に動くことができるような人材に変えてほしいんです」

弊社が担当させていただく研修前の打ち合わせの際に、経営者や研修担当者から時々このように依頼されることがあります。

このような依頼を受けた際に、「承知しました。1日で主体的になるようにしてみせます」とお答えすることができればよいのですが、もちろん実際にはそのようなことはまず不可能です。

そこで、「主体的に動くとは、どういう場面でどのように動けることをイメージしておっしゃっているのですか？」や、「主体的に動けていないのは、どういう理由だと思われていますか」などの質問をして具体的な状況を伺った後に、研修の進め方を提示するようにしています。

冒頭の言葉のように、1日の研修で主体的に動ける社員に成長するなどの「即効性」が得られる研修があれば確かに素晴らしいです。しかし現実にはそういったものは存在していないと言っていいと思います。逆にもし仮にそんなに劇的に変化があるような研修であれば、一時的には変化を得られたとしても、徐々に何らかのマイナスの副作用が現れることも心配しなければならないはずです。

これを薬にたとえて言うならば、即効性のある特効薬、いわゆる「カンフル剤」はある意味劇薬とも言われるように、これを使うことで確かに一時的な効果は期待できます。しかし、残念ながら継続的に効果を得続けることはできないことも多いようです。そこで、病気の治療であればカンフル剤を使いながら、同時に体質を改善する目的で漢方薬を使うなどして、全体として治癒にむけて治療をしていくことになるのでしょう。

この点は人材の育成も同様で、単に知識やスキルのみの獲得を目的に行う研修であれば即効性を期待することはできるかもしれません。しかし主体的に動けるような人材になってもらうということを目的に研修を実施する場合は、1日や2日の研修で即そのような人材に変わるということはまずあり得ません。

したがって、研修はあくまでも本人の意識変革のきっかけであり、その後のフォローが実は大切なのです。それでは、研修できっかけをつかんだ後に、どうすれば本当に主体的な人材になってもらうことができるのでしょうか。

そのためには、上司が研修終了後に適宜フィードバックや細かいフォローをしていくことが必要になります。日々の仕事を通して上司から継続的にフィードバックが得られたり、丁寧なフォローを得られたりすることができれば、研修で得た知識やスキルがその中で活かされ、本当の意味での意識変革が遂げられるようになると考えています。つまり、上司のフォローやフィードバックが、まさに薬で言うところの漢方薬のような存在だと言えるのです。

人材育成においては、「カンフル剤」による一時的な効果だけを追求するのではなく、ぜひ「漢方薬」を併用しながら、両者による相乗効果で部下の育成に努めていただきたいです。

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第979話 テレワークでふるいにかけられる暗黙知

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暗黙知とは、言語化することが難しい「経験や勘」に基づく知識です。簡単に言えば、ベテランの社員が持っている「言葉では表せない」ノウハウやコツなどです。30年くらい前までは、どんな工場にも職人気質のベテラン社員がいて、機械を見事に操っていました。やがてオートメーション化進むにつれ、「経験や勘」の働く余地が少なくなっていきました。

それは事務系の分野でも同様です。もちろん今でも、営業や経理や総務などにはいわゆる「職人さん」が必ずいます。しかし、以前のようにOJTの場や飲み会などで、職人さんや先輩から暗黙知が継承されていく機会は大幅に減りました。

このままテレワークやAI化が進むと暗黙知が伝わらなくなり、やがて日本企業の優位性はなくなってしまうのではと思われるかもしれません。たしかに暗黙知を伝承する場がなくなるのですから、その可能性は大いにあります。

これまで日本企業を陰で支えてきた暗黙知は風前の灯です。

ただし、暗黙知を一括りにして議論するのは避けるべきです。

「マニュアルや言葉では表現できない」という点はさておき、そのノウハウやコツは本当に貴重な知識とえるのでしょうか。正直に申し上げれば、おそらく9割は「どうでもいい」ものです。私が知るベテラン社員の中には、もったい付けて自分のノウハウを語る人もいましたが、「それ、別に要りませんよね！？」というのが正直な感想でした。

テレワークが日常化するにつれて、こうした「無価値な暗黙知」はいつの間にか消えてなくなることでしょう。それは会社にとって大変ありがたいことです。問題は、真に価値のある「暗黙知」をどうやって継承していくかです。

そのためには思い切って、皆さんご自身がお持ちの暗黙知（と思われるもの）を形式知に、つまり文章で表してみてください。具体的でなくてもいっこうに構いませんし、あいまいな表現でも結構です。

おそらく、本当に有用な暗黙知は形式知（たとえばマニュアル）にすることができるはずです。形式知にしたら部下や後輩にそれを伝えてみてください。一度では上手く行かないと思いますので、何度も繰り返してみてください。その過程で最後まで消えずに残った知識やノウハウは大切です。

それは、テレワークのような環境下でもしっかりと共有化されるべき価値ある資産です。

さて、あなたがお持ちの「暗黙知」はいかなるものでしょうか？

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第978話 情報交換や共有をできる場を設けるには

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「質問があるのですが・・・」

弊社が研修やセミナーを担当させていただくと、プログラムの終了後にこう言いながら受講者が私のところにいらっしゃることがあります。

ところが質問に答えるために話を聞き始めると、実際は研修に関する質問というよりは自身の仕事や職場の問題点などについて話される方が少なくないのです。

私の方では状況を把握するためにいくつか質問をしたり、「お忙しいのですね」・「それは大変ですね」というように相槌を打ったりするのです。そうして一しきり話をされると、「ありがとうございました」と満足した表情で帰っていく方が結構多いと感じています。

また、「問題発見・課題解決」をテーマにした研修の終了後のアンケートや感想文に、「職場の異なる人との仕事の状況がわかってよかった」、「職場には様々な問題があるのだと思った」、「仕事が大変なのは自分だけではないことがわかって安心した」というように、テーマそのものに関する以外の感想が記入されていることも珍しくありません。

こうしたことを受けていつも思うのは、もちろん自分自身が抱える問題を解決する糸口を見つけたいということはあるのだと思いますが、同時に自分自身が置かれている（大変な）状況について共感をしてくれる人を欲しているのではないかということです。

そしてそうであるならば、必ずしも集合研修というスタイルをとらなくても社内で情報交換会や情報共有会というような名目で、もっと気軽に集うことができる場があれば、それだけでも十分に意味のある場・時間になるのではないかと思っています。

とはいうものの、実際には誰がその音頭をとるのか、そこで出てきた問題をどのように解決させるのかなど開催には様々なハードルがあります。どの組織にとっても研修以外の場でこれらの場や時間を設定することはそう簡単ではないようで、実施しているという話を聞くことはあまりないのが実情です。

最近では、コロナ禍によってテレワークを導入する企業が一気に増えました。いずれの企業でも、テレワークにおけるコミュニケーションを活発にするための工夫はしているようです。しかしそれは主に上司から部下への仕事の指示命令であったり、部下から上司への報告や相談したりすることが中心になっているようです。

もちろんそうしたコミュニケーションはとても重要ですが、同時に同じような階層の人同士が悩みを共有したりする場を意識的に設けるようにしないと、一人で問題を抱えこんでしまったりします。また自身だけが大変だと感じてしまったりするなど視野が狭くなってしまうことが懸念されます。何より一人だけで考えていたのでは問題解決の糸口を見つけることは簡単ではないはずです。

今後コロナ禍が収束したとしても、多くの企業では引き続きテレワークが継続されることでしょう。

そうであれば、なおさら直接接点を持つ上司と部下の関係のみならず仕事上で直接的には接点がない他部署の人や、同じような階層の人とも定期的に情報交換ができる場を設けることも大切です。それに向けて具体的に取り組んでいくことが企業のさらなる成長につながるということをきちんと認識する必要がありそうです。

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