中小企業のための「社員が辞めない」会社作り

社員99人以下の会社の人材育成に役立つ情報を発信しています。

第836話 内集団を形成してはならない

2019年08月28日 | コンサルティング

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「Aはとても頑張ってくれています。来期はリーダーに昇格させたいと思っています」

「Bは皆があまりやらない事務所の整理整頓をよくやってくれるので、とても助かっています」

「Cはいつも始業時間ぎりぎりに出社しますね。仕事中はもくもくと仕事をしていますから仕事は早いですし、ミスは少ないです。しかし、終業時間になるとすぐ帰ります。職場の者とあまり一緒に飲みにも行かないですし、何を考えているのかわかりません。私生活を重視しているんですかねぇ、今の若い者は・・・」

中小企業の社長(中小企業の社長に限ったことではないかもしれませんが)と話をしていると、こうした話をよく聞くことがあります。

AやBに対しては目をかけているメンバーなのか、嬉しそうな表情で話をされますし、評価も高いようです。一方、Cの話の際はややネガティブな表情をされますし、評価もAとBよりは低いようです。

この社長には、その後もコンサルティングで伺うたびに継続的に話をお聞きしていますが、AやBとは毎日のようにランチを共にしたり、アフター5に頻繁に飲みに行ったりしているようです。反対に、Cとは社内にいるときも社長の方から積極的に話しかけることはあまりないことがわかりました。

つまり、この社長は自分が目をかけているメンバーとだけ、仕事以外を含め共にする時間が長いのです。共にする時間が長くなると、彼らから様々な情報が入りますし、彼らも社長が喜ぶような話を提供することが多くなるようです。

その結果、社長は彼らとの時間をますます大事にするようになったようですし、彼らから聞かされる話をそのまま受け止めてしまい、仕事の配分を決めたり指示をしたりする際の情報として活用していることもわかってきました。

これは、まさに社会心理学でいうところの「内集団バイアス」がかかっている状態です。

自分が所属していたり、自分の身近な集団の中にいたりする人は、外の集団にいる人と比べると実際には優劣の差がないにもかかわらず、人格や能力が優れていると感じて評価してしまうことで、分かり易く言えば、ひいきをしてしまうような感情です。

冒頭の例で言えば、AとBの評価と比べCへの評価が低いのは、社長にとって身近な存在ではない、つまり内集団にいるメンバーでないことが影響しているのかもしれません。

Cは出社時間こそぎりぎりではありますが、始業時間には間に合って仕事をし、やるべきことをやってきちんと成果もあげて、終業時間には仕事を終わらせているのです。同僚とあまり飲みに行くことはないのかもしれませんが、やるべき仕事はきちんとやっているわけで、本来は十分に評価に値するはずです。

それが、あまり時間を共有することもないため社長からすると外集団に位置していることになる結果、評価が高くないわけです。このようなことを続けてしまうと、外集団にいるメンバーはどんどんやる気が下がってしまいかねません。また、反対に内集団にいるメンバーは社長の顔色ばかり見て仕事をするようになってしまうかもしれません。

人は誰でも、話しやすい人とそうでない人がいたり、身近な存在に感じる人がいる一方で、そのように感じない人がいたりします。実際、組織にいれば多かれ少なかれこういうことはあります。

しかし、社長という立場でありながら、固定したメンバーとだけ食事をし、そこから得られる情報を鵜呑みにしてしまうのは非常に問題です。

もちろん、食事を通して仕事中では知ることのできない社員の人柄に触れられるのは、社長にとっては有効だと思います。

しかし、もし、そのような形で社員から様々な情報を得たいと考えるのであれば、メンバーを特定の者に固定しない(内集団と外集団という区分けをしない)ことが大切です。

社長が社員と時間を共有する際には、ぜひ固定したメンバーではなく、広く公平に接点を持つように心がける。これが社員から正確な情報を聞き出したり、社員のやる気を高めたりする際に必要なポイントです。

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第835話 属人化にもメリットはある?

2019年08月25日 | セミナー

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

社内のある業務を特定の人が担当して、その人にしかやり方が分からない状態になることを属人化(ぞくじんか)と言います。仕事が属人化すると、その人の能力や気分によって仕事の進行が左右されたり、最悪の場合は不正な行為があっても外部からわからなくなってしまったりします。

では、属人化にはメリットは一切ないのでしょうか。

実は、あります。ひとつは個人のモチベーションを高く維持できることです。「誰でもできる仕事」よりも「自分にしかできない仕事」の方がやる気が湧いてくるのではないでしょうか。いわゆる「職人さん」になることで、社内で頼りになる存在にとして尊敬を集めることができるでしょう。

もうひとつは専門性の追求です。会社の中に専門家がいれば外部のリソースを頼らなくて済みますし、それが会社にとって追求したいテーマならばなおさら好都合です。研究開発に携わる一人の社員が、ある研究を個人で追求した結果、ノーベル賞をとる可能性だってないわけではありません。

ただし、こうしたメリットはあくまでも「社員性善説」に基づくものです。会社と個人との間に行き違いが生じた瞬間、メリットは一気にデメリットに裏返ってしまいます。

属人化はリスクが大きいと言わざるを得ません。

属人化の反対は標準化です。

仕事を標準化する方法のひとつに、作業マニュアルの作成があります。

仕事を分解してマニュアル化することで、チームとして仕事ができるようになり、業務量の変動や欠員が生じた場合の対応が容易になります。また、新しくその仕事に就く人もいち早く一本立ちできます。

もちろん、天才的な能力のある人材にとっては、標準化はかえって邪魔になる可能性もあります。「みんなでやる」よりも「○○さんにすべて任せる」ことで大きな成果に結びつくこともあるからです。たとえばファンドマネージャーやアナリストなどがそれに近いかもしれません。

とはいえ「普通の日本の会社」は、やはりチームプレーで仕事をした方が良いでしょう。

あなたの会社に天才がいれば別ですが。

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第834話 喫煙時間をどのように扱えばいいのか

2019年08月21日 | コンサルティング

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「喫煙時間をどのように扱えばいいのか迷っているんです」

これは中小企業の社長との懇談をする際に、よく聞く話です。喫煙者がたばこを吸うために席を離れている間も、たばこを吸わない人が仕事をしていることについて悩んでいらっしゃるようです。

「長年、気になりつつも黙認していたけれど、改正健康増進法の施行を機会に改めて考えたい」とのことです。

この会社では、それまで社内に喫煙室を設けていたのですが、7月からは建物だけでなく敷地内も全面禁煙にしたのです。その結果、喫煙する社員は近くの道路で喫煙することになり、今まで以上に席を離れる時間が長くなっていることも背景にあるようです。

実際、職場を離れて喫煙する場合、仮に1回の喫煙タイムを7分として1日に5回喫煙すれば、35分間職場を離れることになります。1か月に20日働くとすれば、1か月に700分(11時間66分)もの時間席を離れていることになります。

さらに、これを給与に換算すると、1分50円の給与の職場であるとすれば、1か月間に35,000円分は喫煙時間に給与を支払っていることになるわけです。これは、決して小さくない額になります。

そのように考えると、この状態はたばこを吸わない人には不公平感をもたらすわけですから、この状態を放置しておくことはできない喫緊の課題とも言えそうです。

実際、冒頭の社長の会社でも社歴30年を超える社員から、改善を求める声が上がっているとのことです。

実はこの離席の問題は、何もたばこに限った話ではありません。たばこを吸わない人でも、始業時間から終業時間まで、昼休憩以外は1分、1秒たりとも仕事以外の行動をとっていないわけではないです。人によっては息抜きに飲み物を買いに行ったり、コーヒーを飲んだりしている時間もあるわけです。

そのように考えると、喫煙時間だけにターゲットを当てるのでなく、仕事中の離席にかかる問題として捉えるべきものなのでしょう。

息抜きのための離席は仕事の効率にも影響がありそうですし、全く離席を認めないというのは現実的ではないです。実際、これまで多くの場合は常識的な回数や時間内であれば認められていたのだろうと思いますが、前述のたばこの時間が長くなったことなど、どの程度までなら認めるのかとなると、ここはさまざまな議論の余地がありそうです。

さらには、不公平感の問題にはどう対応すれば良いのでしょうか。実際にいくつか取り組まれている例もあるようです。

たばこを例にすると、吸わない人にも喫煙時間と同等の休憩時間を与えたり、有給休暇を与えたりする。あるいは、吸わない人には金銭の手当を支給したりなどがあるようですが、いずれも一長一短あり、必ずしも広がっていないです。

この離席の問題は思っている以上に簡単に答えが出せるものではなさそうです。私自身は息抜きのための離席はあってしかるべきとは思います。ではどの程度までならいいかは一概には言えないと思っています。

結局は、今後も今回のたばこの例のような状況の変化に対して組織ごとに対応を考え、納得できる正解を探っていくしかないのではと考えています。

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第833話 社員の徒労感は「企業の死に至る病」

2019年08月18日 | 研修

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。

せっかく採用した若手社員が一人前になる前に辞めてしまう。その原因は「徒労感」である。このブログでも以前に書きましたが、社員の徒労感は「企業の死に至る病(やまい)」です。

仕事に対して真摯に向き合う人ほど、その結果に対する思いは大きく心を動かします。一所懸命に取り組んだプロジェクトが失敗して利益を出すことができなかったとしても、その仕事を通じて何か得るものがあればそれは徒労とは言えません。

しかし、その仕事がまるで無意味だったとしたら、投入した労力と時間が徒労感(蓄積するストレス)となってのしかかってきます。

社員に、特に若手にそうした思いをさせてはいけません。

経営者は常に、仕事をする「意味」を社員に分からせる必要があります。もし仕事が上手く行かなくても、「この試作品は製品にならないかもしれないが、これを作るために調べた知識や、手を動かして身につけた技術は後できっと役に立つ」、「あのお客様に提案した案件は失注したが、皆で議論して作ったプレゼンテーション資料はこれからの提案に使える」と伝え、わかってもらうことが大切です。

「あれは失敗だった。そんなことは忘れて次に行こう!」というのは、一見さっぱりしていて良さそうな感じがしますが、一所懸命な社員ほど徒労感に襲われます。

徒労感が徐々に蓄積していくとやがて絶望に姿を変えます。「絶望こそが、人間にとってもっとも恐るべき死に至る病である」哲学者キェルケゴールの言葉ですが、まさにその通りでしょう。

「意味」のある仕事をするためには、無意味な(無駄な)仕事を極力減らしていくしかありません。

次のセミナーでは、徒労感(ストレス)を生む無駄な仕事を回避する方法をお伝えします。残席わずかです。是非お申し込みください。

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第832話 私生活中心か、仕事中心か

2019年08月14日 | コミュニケーション

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

近年、新入社員をはじめ若い人の傾向の一つとして「私生活重視」が挙げられることがあります。企業の社長や管理職研修でお会いする受講者からも、「最近の若者は私生活重視になった」という言葉を頻繁に聞きます。

たしかに、職場の飲み会に積極的に参加する若者が減ったなどとよく言われますが、本当に今の若い人たちは私生活重視になっているのでしょうか?

毎年発表されている日本生産性本部の「平成31 (2019) 年新入社員『働くことの意識』」調査」によると、「仕事中心」か「(私)生活中心か」という設問の結果、一番多いのは「仕事と私生活の両立」という回答が77%です。まずはそれぞれを両立させたいと考えている人が圧倒的に多いということがわかります。

次に、「仕事中心」か「(私)生活中心か」に絞ってみると、一時(平成22(2010)年から4年間)は「仕事中心」の方が上回っているものの、その後は「(私)生活中心」が増加して「仕事中心」を上回り、その差は年々差が拡がっているとのことです。

 この調査は昭和46(1971)年に開始されているのですが、注目したいのは実はそのほとんど(前述の平成22(2010)年から4年間以外)の時期で「(私)生活中心」の方が「仕事中心」を上回っている点です。バブル真っ盛りの平成3(1991)年は、その差は18ポイントでした。私はバブルの少し前に社会人になりましたが、決して就職が楽な時代ではなかったのです。しかし、それでも「(私)生活中心」の方が9ポイント高いのです。

つまり、この点に関しては昔も今も大きな違いはないということがわかります。前述の企業の社長は「自分の若いころは、私生活より仕事を重視して一生懸命に働いたものだ。それなのに今の若い者(人)は・・・」と言っていたのですが、仕事と私生活のバランスに関しては、昔も今も思っているほどには大きな違いはなかったわけです。

私たちは人生のキャリアを積み重ねると、過ぎ去った過去を振り返る際に「一般化」して考えたりたり、一つのイメージでとらえてしまったりすることがあります。しかし、事実は必ずしもそうとは限りません。

たとえば、部下が自分の思うとおりに育たなかったりすると、つい「我々の頃とは違うから・・」とそれを言い訳にして諦めてしまいたくなることあるかもしれません。しかし、それで終わらせてしまうと、現実を直視せずに必要な対応をしていないことになってしまっているのかもしれません。

今後、つい「今の若い者は・・・」と言いそうになったら、いったん立ち止まって「本当にそうだろうか?」「だったら、今どうすればいいのか?」と考えてみることが必要ではないでしょうか。

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第831話 断捨離の悲劇

2019年08月11日 | セミナー

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。

断捨離とは「いらないものを断ち、捨てて、執着することから離れること」です。

「当社も断捨離を実行することにした。」かなり前のことですが、ある会社の社長さんがそう宣言しました。会社の規模は30名ほどですので、社長さんの命令で全社員が不要(と思われる)事務用品、書類などを一気に捨てました。

しばらくの間、すっきりとしたオフィスで仕事がはかどったそうです。

しかし、悲劇はその後に起こりました。「必要な備品がない」「過去の商談記録がない」「参考にしたかった書籍がない」・・・どうやら捨ててはいけないものまで捨ててしまったようです。

「まさかそんなものまで捨てるとは思わなかった。」社長さんはそう思ったそうですが、それも仕方のないことです。なぜなら、書類の1枚1枚に至るまで社長さんが捨てる・捨てないの判断をすることはできません。現場の判断に任せるしかないからです。

現場としては、社長の手前、なんとか目に見える成果を出そうと「捨てるかどうか迷ったら捨てる」という行動に出ました。その結果、色々なところで混乱が起こり、収束するのに1年以上かかったそうです。

これは多少極端な例ですが、ビジネスの現場では不用意に何かを捨てることは危険を伴う行為です。断捨離を提唱したやましたひでこ氏も、「自分と自分の所有物に行うものであり家族を含めて他人のものを勝手に捨てるのは断捨離ではない」と言っています。

会社では、断捨離はもちろん「魔法の片づけ」もやってはいけません。

ビジネスにはビジネスの「整理整頓の原則」があります。

詳しくは今月末の公開セミナーでお伝えいたします。是非ご参加ください。

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第830話 ハイカツを始めた学生に企業はどう対応すれば良いのか

2019年08月07日 | キャリア

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「入社後は営業を希望していたのに、経理に配属されてしまいました。当初は嫌で仕方がなかったんです。営業に配属された同期が立派に見えてね、焦りましたよ。でも、今では経理に配属されたことはとても良かったと思っているんです。経理に配属されたことで、若いときから会社全体の数字が理解できるようになりましたから、とても役に立っていますよ。」

これは先日、ある40代のビジネスパーソンから伺った言葉です。入社後に本人の希望とは異なる部署に配属されたときのことを振り返って、話してくれました。

これに関連して先日、内定を得た学生が入社後に希望している部署へ配属してもらうために、配属活動(通称「ハイカツ」)を始める例があるとの報道がありました。(8/2 日経新聞)

企業の人事部に希望部署を伝える手段として、希望職種の養成のセミナーに20万円の費用をかけて参加したり、人を紹介してもらったり、インターンを始めたりする人などがいるそうです。

企業の側も人材の流出を防ぐために、できる限り新入社員(以下新人)の希望の沿うようにしたり、希望に添えない場合は配属理由を具体的に説明したりするそうです。

この結果、入社1~3年目の社会人の約7割が職種・配属が希望通りになったとのことです。

もちろん組織として新人の希望をかなえることができたり、配属理由を丁寧に説明したりすることはとても大切なことです。

一方で、企業にはそれぞれのキャリアパスがあります。キャリアパスとは「新人を効率的に育てるためには、どんなキャリアを踏んでもらうのが良いか」という観点をもとにつくられたキャリアのルートのことです。

企業の側では新人の適性を踏まえた上で、長いスパンで考え決めているのですが、それぞれの希望を優先することによって、全体のバランスやその後の育成にマイナスの影響が出やしないかと心配になります。

実際に弊社の顧客のあるサービス業では、現場を知るという意味で、新人は必ず一定期間顧客と接する窓口に配属することをルールにしているところもあるのですが、希望を優先した結果、現場のことを知らずにその後のキャリアを積んでしまう例も出てくるかもしれません。

もう一つ気になるのは、まだ働いたことのない学生が企業の職種のことをどれくらいきちんと理解して希望しているのだろうかということです。

もちろん、就職活動の中で様々な情報を得た上で希望をしているとは思いますが、実際に希望の部署に配属され仕事をした結果、イメージしていたものとは違っていたということもあるでしょう。また、反対に、冒頭の例のように希望とは異なる部署に配属されたことによって、結果として将来にわたって役に立つような経験を得られることも少なくないはずです。

ハイカツを始めた学生の皆さんには、今後40年以上の長いビジネス人生を歩むわけですからスタート時の配属先に一喜一憂せずに、そこで何を学ぶのか、まずはしっかり目の前のことに取り組むことが大切ですとお伝えしたいです。

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第829話 仕事の渋滞は会社の利益を直接減らす

2019年08月04日 | セミナー

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「全国の(自動車)渋滞による損失は年間 12 兆円に上り、1人あたり年間 30 時間の時間損失 」という国土交通省による試算があります。単純に言えば、あなたが30時間働いたことで生み出されたであろう利益が、あるいは30時間の休養や娯楽によって得られたであろう効用(経済学で言う満足、欲望の充足)が消えてしまったということです。

交通渋滞という社会的な損失に取り組むのは国の役割です。しかし、会社の中の「仕事の渋滞」に取り組むのは社長の役割です。

仕事の渋滞とは、仕事が予定通りに進まないことです。

次は、ある会社の社長さんと面談していたときのやり取りです。
私が仕事の渋滞について話し始めたところ、社長さんはこう言いました。

「仕事が予定通りに進まないなんて、よくあることだよ。」
「そんなときは、社長さんが何か手を打つのですか?」
「いやいや。経営者がいちいち口を出すことじゃないでしょ。」
「では、放っておくのですか?」
「そうじゃなくて、係長なり課長なりが処理することだよ。」
「仕事が滞ることで、会社全体でどのくらいの損失になるか考えたことはありますか?」
「それは・・・ないけど。」
「たとえば納期が1日遅れたとします。1人で作業していたとしても1人日の人件費が余計にかかったことになります。」
「まあ、そうだね。たぶん数万円くらいにはなるかな。その仕事の売上が数百万円ならそれくらい仕方ないだろう。」
「直接的なコスト増は数万円ですが、他の仕事に影響を与えるとするとそれだけでは済まないですよね。」
「うん。多分なんだかんだで、10万円くらいになるかな。」
「それが”よくあること”だとすると、年間で数百万円のコスト増になりませんか?」
「数百万円・・・になるかもしれないね。」
「それだけの利益を上げるためには、売上はいくら必要になりますか?」
「うちの会社の営業利益率はXX%くらいだから・・・おお!」
「数千万、下手をすると1億弱ですよね。」
「うーん、計算上はそうだが。机上の空論のような、そうでないような・・・」
「仕事の渋滞は会社の利益を直接減らします。それを解消するのは社長さんの責任です。」

その後、「仕事の渋滞解消」コンサルティングと管理職研修をこの会社に対しておこないました。翌年度の売上は横這いでしたが、利益率はかなり上がりました。

仕事の渋滞解消のための具体的な「打ち手」はとてもシンプルなものです。ただしシンプルだからこそ、その意味と効果についてしっかり理解してから取り組まなければなりません。

詳しくは今月末の公開セミナーでお伝えいたします。是非ご参加ください。

「みずほ総合研究・公開セミナー」
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2019年8月29日(木) 10:00~17:00
会場 航空会館 会議室(東京都港区新橋1-18-1)
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