中小企業のための「社員が辞めない」会社作り

社員99人以下の会社の人材育成に役立つ情報を発信しています。

第854話 人前で話すことは緊張する?

2019年10月30日 | 研修

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「緊張してしまい上手くしゃべれません」

研修の中でスピーチやプレゼンテーションの演習をしていただくと、階層を問わず必ずと言っていいほど、こうした声が受講者からあがってきます。

また、社員を前に定期的に話をする機会がある経営者であっても、「人前で話すのは苦手です」とおっしゃる方もいます。

そして、このように「緊張してしまう、人前で話すのが苦手」とおっしゃる人の多くは、続けて「何とか緊張しない方法はありませんか?」という質問をされます。

ここで、緊張について少々考えてみたいと思います。

そもそも、人前で話をする際に緊張してしまうのはまずいことなのでしょうか?

もちろん、本人にとっては人前で話すことによるプレッシャーで緊張してしまい、それがストレスになるということはよく分かります。一方で私は逆に緊張せずに話すことは必ずしも良いことではないとも考えているのです。

実際に、緊張してしまうという人に「人前で話す際に緊張してしまうと、どういうことに困ってしまうのですか?」と質問したことがあります。そうすると、だいたい「頭が真っ白になってしまうので、すらすら話せません」という答えが返ってくることが多いのです。

しかし、「すらすら話せる」ことが必ずしも良いこととは言えないのではないでしょうか。

以前、弊社が担当させていただいた営業研修でお会いした受講者の中に、コンスタントに営業成績を上げていらっしゃる人がいました。その人に演習でプレゼンテーションに取り組んでもらったところ、話し方そのものは朴訥で決して「すらすら」ではなかったのです。しかし、妙に好感が持てました。

この人の上司によると、顧客に商品説明をする際も決して流暢というわけではないそうです。しかし、最終的には商品と共にその営業パーソン自身にも好感が持つ人が多いようで、営業成績は継続的に良いとのことでした。

この話からは、大事なことはすらすらとよどみなく話すことにあるのではなく、たとえ緊張してスムーズではなかったとしても、熱意や誠実さが伝わるように話すことではないかということです。

また、研修講師をしている人の中には「私は人前で話すことが仕事ですから、何百人を前にしてもまったく緊張はしません」という人もいます。もちろんこれを否定するものではありませんが、私自身は経験を積んだからこそ、人前で話すことに慣れてしまうのではなく、良い意味での緊張感を持ち続けることを忘れずにいたいと考えています。

以上のことから、私はスピーチやプレゼンテーションをする際に緊張することは、決してマイナスなことではないと思っています。

しかしそうは言っても、あなたが人前で話す際の緊張感を少しでも軽減させたいと考えているのであれば、方法は2点あります。

まず、自分が納得できるまで十分に準備をすることです。原稿を準備し、繰り返し口に出して練習するのです。最終的には、与えられた時間内に原稿を見ないで話せるくらいになるまで練習をしてください。

次に、今後大勢の前で話す機会を自ら買って出てください。会議に出たり、研修に参加したりする際には、質問を表明したり感想を言う時間が設けられているはずです。そういう際には自ら積極的に質問する、感想を言うことを買って出ていただきたいと思います。

このようなことを続けていれば、やがては自信をもって人前で話す経験値を積むことができます。

いかがでしょうか、人前で話す際の緊張感、あなたは今後上手く付き合えそうですか?

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第853話 部下をほめたのになぜ辞める?

2019年10月27日 | 研修

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「部下はほめて育てなさい。」ビジネスパーソン向けのセミナーでよく聞かれる言葉です。
昭和の時代には部下に対して「仕事は見せて覚えさせろ。失敗したら叱れ。」という育成方法が主流でした。その頃若手社員だった私もよく叱られました。「叱られた回数が多いほど仕事ができる奴」などと公言する上司もいました。
 
しかし、平成になると徐々に風向きが変わってきます。「ハラスメント」という概念が浸透し始め、「叱ること=良くないこと」という風潮になってきます。
 
そして、今世紀に入ると「ほめる」ことが優勢になってきます。「社員の半分を、部下を積極的にほめる管理職のもとで、もう半分を、あまりほめない管理職のもとで働かせたところ、ほめる管理職の下で働く社員の方が企画の提案などが積極的になる傾向がみられた」という研究も出てきました。最近は、社員同士で「ほめる」ことをポイント化して、たくさんポイントを得た人にバッジを与える大企業も現れました。

今や「部下をほめない上司はダメな上司」とばかりに、多くの管理職の方々は終業後にセミナーに通っては初対面の人と向かい合って「ほめ合うワーク」に没頭しています。
 
ところが、若手社員の離職率は30年以上も前からほとんど変わっていません。
 
ある会社の管理職は私にこんな愚痴を言いました。
「企業文化改善コンサルタントとかいう奴に『とにかく部下はほめろ、良いところを探してほめろ、探してもなければ作ってでもほめろ』と言われたのでその通りにしたら、半年もたたないうちに若手社員が2人も辞めてしまった。叱るのはダメ、ほめるのも効果なし。一体どうすりゃ良いんだ!」

実は、これほど極端ではありませんが「ほめる」ことが効果を現さないケースは非常に多くあります。こうした実態を当社で聞き取り調査をしてみたところ、原因は2つあることがわかりました。

1つは「間違ったほめ方をしていること」、2つ目は「正しく叱っていないこと」でした。「間違ったほめ方」とは簡単に言うなら「めったやたらに意味もなくほめる」ことです。

のどが渇いているときに冷たい水を飲むと、思わず「気持ちがいい」と感じます。このとき、脳内の報酬系(神経回路の集まり)が活性化してドーパミンという神経伝達物質を放出していると考えられています。人はほめられると同じように脳内で報酬系が活性化するそうです。
 
ただし、言うまでもなく「のどが渇いている」から「気持ちがいい」と感じるのです。何も思っていない、何も感じていないときにいきなりほめられても、まったくピンとこないはずです。せいぜい「・・・ああ、どうも」と思うくらいでしょうか。これが間違ったほめ方、「ムダほめ」です。この「ムダほめ」を日常的に連発されたら苦痛でしかありません。
 
もうひとつは「正しく叱る」ことをしていないからです。
たとえば部下が失敗したとします。叱ることは、失敗をとがめることではありません。失敗に向き合わず改善しようとしないときこそ、叱らなければなりません。なぜなら、失敗を放置すれば、また同じ失敗を繰り返すからです。
 
そして、失敗にきちんと向き合って仕事の進め方を改善することができれば、部下は成長します。そのこと自体、十分にほめるに値します。
 
管理職の皆さんにお願いします。決して「ムダほめ」はやらないでください。
若手社員の成長を邪魔するばかりか、下手をすれば会社を辞めてしまいます。


 
 
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第852話 社員は経営者の鏡

2019年10月23日 | 研修

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「話を聞いたら、その場ですぐに書くようにしています。書いたことは、後で繰り返し見ていますよ」

これは、私がこの1か月間にお会いした3人の経営者が語られた言葉です。

年代も性別も業種も異なる3人の経営者が共通して、「せっかく講演などに行って良い話を聞いたとしても、メモをしなければすぐ忘れてしまいますよ。講演ではテキストをもらうけれど見返すのも大変だから、自分にとって大事だと思うところをその場で記録しますね。社員に話をする際にも、メモがとても役にたっています」とおっしゃっていました。

この3人のうち、2人は九州で会社を構えられているのですが、県をまたいで遠路講演を聞きに行ったり、異業種の人と交流したりと勉強に余念がありません。

また、3人は「社長は会社にいるだけではだめだ。外の人と会っていろいろ情報収集をしないといけない」ということを繰り返しおっしゃっていましたし、このうちの1人は「もちろん同業者とも会うけれど、私は異業種の人に会うのが好きなんだ。情報収集をするなら、異業種の人だね。知らないことをたくさん知るチャンスになるよ」とも話されていました。

あわせて、それぞれの会社の業績をお聞きしたところ、いずれも「まあまあ上向きだね。利益が上がっているからね。次は社員に利益を公平に分配するために、評価を見直そうと思っている」とのことでした。

この3人に共通する特徴としては、皆、実に楽しそうによく語り、社員のことをよくほめて、さらにはこちらにも質問し、メモを頻繁にとられていることがあげられます。

逆に、このような経営者がいらっしゃる一方で「うちの社員はなかなか仕事を憶えなくて困る。同じ失敗ばかり繰り返す。あいつは何度言ったら理解できるんだろう?」と嘆かれる経営者もいます。

前述の視点から見ると、実はそういう経営者は私と話をしている際にメモをとることはほとんどないのです。

これらを通じてあらためて思うのは、「社員は経営者の姿勢を映した鏡なのではないだろうか」ということです。

もし、経営者が「社員が仕事をなかなか覚えない、メモもとらない」などと嘆かれるのであれば、それは自分も同じことをしていることの表れかもしれません。ぜひ、一度ご自身の行動を振り返っていただくことをお勧めします。

「社員を成長させたい、変えたい」と思うのであれば、まずは自身の行動を振り返り、変えるべきことは率先して変えること。そしてそれを社員に示すこと。経営者にはそれが何よりも必要なのではないでしょうか。

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第851話 研修を成功させるために必要なたった1つのこと。

2019年10月20日 | 研修

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

今回のテーマの答えは「社長が研修にコミットすること」です。以上です。仮に人事部門がどれほど頑張ってもこれに勝るものはありません。ただし、全社で「コミットとは何か」がきちんと理解されていることが大前提です。

コミット(commitment)は「結果にコミットする」というテレビCMがあるように、結果に責任を持つということです。社長自らが研修の内容を精査し、成果を確認するところまで関わらなければなりません。

「それは無理。社長は忙しいんだから!」

では、次のコミットをしてください。

commit(コミット)という動詞には「委託する、引き渡す、ゆだねる、付する、(…に)身を任す、(審議のために)第三者に付託する」という意味があります。社長自らができないならば、研修担当者に社長から直接(ここが大事です)研修を「委託する、引き渡す、ゆだねる」行為を正式に行ってください。

大げさなようですが、人材育成においてそれほど研修は重要なことです。こうした認識が社内に広がれば、いい加減な研修はできなくなります。

1人の新人を1人前に育て上げ、将来の会社の柱になってもらうのが研修を含めた人材育成です。いい加減な研修担当者がいい加減な研修講師にいい加減な研修を丸投げすれば、会社はつぶれます。

以前、高圧的な研修で新人が自殺してしまった事件がありました※。そんな研修を行った研修会社は「反社会的勢力」とみなし排除すべきです。そして、そんな「反社会的勢力」に研修を委託した会社に将来はありません。なぜなら、将来の会社の柱を自ら切り倒してしまったのですから。そして、柱を切り倒してしまったら、もちろんその責任は100%社長にあります。

社長は真剣に研修にコミットしなければなりません。

ゼリア新薬の22歳男性「ある種異様な」新人研修受け自殺 両親が提訴

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第850話 質問したり相談したりできない雰囲気を作っているのは誰なのか

2019年10月16日 | 研修

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「席替えがあったのですが、どうして私があの席になるのか、わかりません」

これは先日、弊社が担当させていただいた、ある製造業の研修終了後の懇親会で1人の受講者から聞いた言葉です。この度、社内で比較的大規模な異動が行われ、それにともない職場の席替えがあったそうですが、その席の配置がしっくりこないとのことです。

続けてその人は、「仕事の流れで考えても、私があの席になるのはどうしてなのか疑問です」とも言っていました。

「どうしてそのような席の配置になったのか、上司に質問をするのは難しいのでしょうか?」と私が聞いたところ、「聞きにくい雰囲気なのです」との返答がありました。

この話を聞いて思ったのは、「たかが席順、されど席順」ということです。「ただの席順ではないか」と言ってしまえばそれまでのことではありますが、それが先の例のように仕事の流れとは異なる配置であったりすると、「なぜ、自分がここになるのか」と疑問を持つのは当然のことです。

また、それを気軽な気持ちで質問することができれば、たとえ納得のいく返答が得られなかったとしても、「やるだけのことはやった」と思えるのでしょう。

しかし、上司に質問することすらも憚られる雰囲気があるとすると、すっきりしない気持ちになってしまうのは想像に難くありません。

これらの話を聞いていて思ったのは、このような席順の話自体はさほど大きな話ではないかもしれませんが、実は「これは組織の風土を端的に表している事柄なのではないか」ということです。

もしかすると、一事が万事、上司が決めたことには質問したり異を唱えたりしにくい雰囲気があり、今回の例は氷山の一角ということなのかもしれません。そして、一つ一つは小さな事柄かもしれませんが、それらが社員のモチベーションに少なからず影響しているのではないかということです。

ここでお伝えしたいのは、上司および管理職の皆さんが「何かあったら、いつでも相談して」と職場で声をかけていたとしても、部下の方からは具体的な相談や質問や提案が滅多にないということはありませんかということです。

もしそうであるとしたら、部下が上司に相談したり、質問したりすることを躊躇させてしまうような職場の雰囲気になってしまっている可能性があるのかもしれません。

また、以上の話から「今時、席順の話なんて古い。だったら、フリーアドレスにしてしまえばよいではないか!」と考えた人も要注意かもしれません。

フリーアドレスを導入している企業の社員からは「フリーアドレスと言ってはいますが、誰がどこの席に座るのかは、暗黙のルールがあって、思うように自分の座りたい席には座れませんよ」という話もよく聞きますので、話はそう単純ではなさそうです。

やはり大切なことは、固定の席であってもフリーアドレスであっても、「上司に質問したりモノが言いやすい職場の雰囲気であるかどうか」ということです。

経営者や管理職の皆さん、あなたの職場の雰囲気はいかがでしょうか。思い当たることがあるのであれば、早急に確認して改善をはかる必要があるのかもしれません。

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第849話 後輩指導は誰がすることなのか

2019年10月13日 | 研修

 

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「後輩を指導したりほめたり叱ったりするのは、私たちではなくて管理職がすることではないのですか?」

これは数日前に弊社が担当させていただいた、ある企業の主任を対象にした研修の際に受講者から受けた質問です。

この会社では、主任の役割の一つに「担当業務について、後輩に必要な指導や助言を行う」があります。

そのため、研修の冒頭で「後輩のやる気を高め、適切にほめたり叱ったりできるようになる」と狙いをお話ししていますが、受講者にはあまりしっくりきていなかったようです。

また、中堅社員を対象にした研修を担当する場合に、同じ主旨の質問を受けることが多いので、このように考えている人は少なくないようです。

それではなぜ、「後輩を指導することは、中堅社員の役割ではない」と考えてしまうのでしょうか。

理由は様々あると思いますが、一つには自分自身が先輩から指導を受けた経験が少ないため、指導は管理職が行うことであると考えてしまうこと。また、今回の例で言えば、主任に昇格した際に、求められる役割をきちんと確認する機会がなかったこと。

さらには、後輩を指導すること自体を大上段に捉えてしまい、権限がない自分には到底できる行為ではないと考えてしまっていることなどがあるようです。

人を指導したり、ほめたり、叱ったりすることはもちろん簡単なことではありません。

また、管理職になったからといって、すぐに身に付くものでもありません。

だからこそ、そのことを主任のときからきちんと意識して、少しずつ取り組むようにして、さらには意識的に後輩にも伝えていくことが大切なはずです。

仮に後輩に仕事を教えているとき、何か注意をしなければならないことがあった場合に、その場でそれを伝えることをせずに、後で管理職から指導をしてもらおうなどと考えていたら、それは大事なタイミングを逃してしまうことになるのです。

指導はオンタイムに「今、ここで」してこそ、効果があるのです。

現在、管理監督職になっている人であっても、部下を指導したりほめたり叱ったりすることが苦手だという人は少なくありません。

もし、管理監督という役職に就く前にしっかりと学んだり練習したりする機会があれば、その職になった際には、躊躇なく指導ができるようになっていたのかもしれません。

後輩や部下指導に限ったことではありませが、学ぶ機会、練習する機会があったときこそがまさにgood timingです。

ぜひ、研修をはじめとしてそうした機会に積極的に取り組み、十分に生かしていただきたいと思います。

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第848話 生存者バイアスにご用心

2019年10月09日 | コンサルティング

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。

ある大企業で若手社員の離職率がいっこうに減らないので、人事部は悩んだ末に若手社員を対象にした「従業員満足度調査」を行い不満の原因を調査しました。その結果1位は「給料が安い」、2位は「福利厚生が貧弱」でした。

人事部はさっそく給与制度を大胆に変更し、若手社員の給与水準を業界平均より少し上にしました。また、借上げ社宅制度を作り、保養所やジムなどの福利厚生施設の利用契約を行いました。

その結果、確かに離職率は減りました。ただし、ほんのわずかです。

これは一種の「生存者バイアス」を示す一例です。

生存者バイアスとは「何らかの選択過程を通過できた人・物にのみを基準として判断を行い、通過できなかった人・物は見えなくなるためそれを見逃してしまうという誤謬(Wikipedia)」です。

わかりやすい例は画像に示された飛行機の損傷部分の図です。第二次世界大戦中、戦闘を行って帰還してきた飛行機の被弾箇所(敵の弾を浴びた部分)が赤い点で示されています。

これを見ると、赤い点の部分を集中的に補強すれば、戦闘機の生還率も高くなるように思えます。

しかし、答えは逆です。赤い点の部分の補強はしなくても良いのです。

なぜならば、「生還した飛行機」は赤い点「以外」の部分はほとんど被弾していないからです。つまり、「赤い点以外の部分に被弾した飛行機」は帰ってこなかった、すなわち撃墜されてしまったわけです。

たしかによく見るとプロペラやエンジン部分、先端部分に赤い点はほとんどありません。エンジンや先端部分(兵士が乗っているところ)に弾を浴びたら墜落してしまいますから、帰って来ることはできません。

先ほどの企業も同じです。結局「なんだかんだ言っても辞めていない社員」の意見を取り入れて、退職した若手社員の話を全く聞いていなかったということです。

人事部長の「辞めて行った奴の意見なんか聞いてもしょうがないだろう。去る者は追わずだよ。今いる連中の不満を解消することだ。」という言葉がそれを表しています。

一方、(サンプル数は少ないのですが)当社による退職した若手社員へのインタビューによれば、退職理由は「職場の人間関係」がほとんどでした。

給与や福利厚生の改善よりも、会社の雰囲気や上司と部下の関係をしっかり調べ、時間をかけて会社の風土を変えていくことが若手社員の離職を減らす方策だったわけです。

この会社の人事部長は、新しいコンサルタントを雇って再度「従業員満足度調査」を行うとのこと。やれやれ、です。

皆さんの会社ではこんなバイアス(間違った思い込み)が起きないようご注意ください。

参考:生存者バイアス - Wikipedia

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第847話 「体験型研修」を知っていますか?

2019年10月06日 | 研修

「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

あなたはハイブリッド車という自動車があるのをご存知ですか?エンジンとモーターという異なる動力源を搭載する自動車です。エンジンだけの自動車よりも静かで燃費もすごく良いのです。

「はあ?なにを言っているんだ?」と思われたことでしょう。それもそのはず、ハイブリッド車が市販されて20年以上経っていますからね。

しかし、企業研修の世界ではいまだにこのような言い方が通用しています。ある研修会社のサイトには次のような一文が載っています。

「あなたは体験型研修という研修があるのをご存知ですか?講師の話をただ座って聞いているだけの座学研修と違って、受講者が自ら動いて自分の頭で考える研修です。面白いだけではなく、とても高い研修効果を得ることができます。」

体験型と言われる研修の歴史は古く、1950年代にはすでに研修の手法として確立しています。すでに60年を超す非常にオーソドックスな手法です。

ではなぜ研修会社は「わかりきったこと」をさも「新しいことのように」繰り返すのでしょうか。

1つは、研修会社が「企業の人材育成・研修担当者にそうした知識がない」と思っているからです。2つ目は、研修に対して興味がない、あるいはほとんど参加したことがない人に対する「解説」という意味があるからです。

前者の理由は研修担当者に対して大変失礼です。こんなことを面と向かって言う研修会社があったら採用しないに限ります。しかし、もし真実だとすれば研修担当者として失格です。

後者についても「いまさら」感は否めません。新聞やテレビで最近は座学だけでなく、ゲーム研修のような体験型研修を取り入れる企業もあります。」などというニュースを聞いて、「へぇ・・そうなんだ。はじめて知った」という人は今やほとんどいないでしょう。

体験型研修、特にチームビルディング研修の効果については少し前に書いた通りですので、そちらをお読みください※。

「体験型研修は研修そのものを楽しめるうえに、実施がしやすいといったメリットがあります」・・・これはもちろん「研修会社にとって」の話ですので、お間違えのないように。

第841話 チームビルディング研修は楽しいけれど

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第846話 どうしてぎりぎりにならないと手が付けられないのか

2019年10月02日 | 研修

 「99人以下の中小企業の社員が辞めずにイキイキ働くようになる」を実現する人材育成社です。 

「納期に余裕があったとしても、手を付けるのはぎりぎりになってからです」

このような言葉をあなたは口にしていませんか?

頻繁に口にするという人もいれば、そうではないという人もいるでしょうが、あなたはどちらのタイプでしょうか?

弊社が研修を担当させていただく際に、企業によっては研修効果を高めるために事前に課題を設定し、それを踏まえて研修を進めて欲しいという依頼をいただく場合があります。

そういう時には、予め研修テーマに沿った課題を設定し、受講者には事前に取り組んでいただくことになります。課題は比較的時間に余裕をもって設定し、だいたい1か月前には配付し、余裕をもって課題に取り組んでいただくようになります。

しかし、実はこの納期設定がなかなか難しいと感じることがよくあるのです。

たとえば、どんなに余裕をもって設定したとしても、結局大半の人が納期(〆切)ぎりぎりに提出し、さらに2割くらいの人は納期にすら間に合わず、遅れて提出されることはよくあることです。

もちろん、こちらも予めそれを見込んだ上でスケジュールを立てていますので、ことさら驚きはしないものの、企業の業種や規模にかかわらず、このようなケースが少なからず見受けられるというのはどうしてなのでしょうか。

どうして人は納期ぎりぎりにならないと、手を付けられないのでしょうか。

「仕事が忙しくて研修の課題にまで手が回らない」、「課題はルーチンワークではないため、考えてやらなくてはならないので、手を付けるのが面倒くさい」、「研修の課題は仕事ではないため(仕事の一環としておこなっているのですが・・)、積極的にやらなくてもよいと思っている」など、様々な理由が考えられます。

しかし、理由の如何にかかわらず、余裕をもって取り組むのと、ぎりぎりになって慌ててやるのでは、課題の出来に違いがあるケースが少なくないはずです。

さらには、「納期のぎりぎりまで手が付けられない」というのは、仕事に限ったことなのでしょうか。

たとえば、消費税が10月1日から上がりましたが、前日の9月30日には駅の定期券の販売機や緑の窓口に長蛇の列ができていたことが報道されていました。

私はこの日は帰りが遅くなり、日付けが変わる頃に駅にいましたが、そういう時間であるのにもかかわらず、まだ長蛇の列が続いていました。もちろん定期券は継続であっても2週間前からしか購入できませんから、9月30日になってようやく購入できる日になったという人もいるはずですが、ぎりぎりで購入しようとした人が相当数いたのです。

また、少し前の話になりますが、来年の東京オリンピックのチケットの申し込みでも、締め切り直前にかけこみで申し込みをしようとした人が集中して、何時間も待たないとアクセスできなかった人もいたようです。

これらのことから考えると、人は納期や締切日ぎりぎりにならないとなかなか行動を起こせないというのは、仕事に限ったことではないようです。確かに、夏休みの宿題のことを思い起こせばそのように思えます。

では、どうすれば人は納期に余裕を持って行動することができるのか。これは人間の根本にかかわる問題のように思えますし、それゆえ解明もなかなか難しそうですが、これを解決できれば仕事の生産性向上にも大きな影響がありそうですので、冒頭の納期設定の問題を含め引き続き取り組んでいきたいと思います。

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