マナー研修を外部に委託するときにしてほしいたった１つの質問

4月の初めになると、日本全国で一斉に新人研修が行われます。

私は、マナー研修はその会社の「企業文化の伝承」のひとつだと思います。

マナー研修の中味をざっと書き出すと・・・

おじぎ
挨拶
敬語
自分、相手の呼び方
遅刻・早退・欠勤の連絡方法
乗り物の席次
電話のかけ方
伝言の受け方
来客対応
訪問
名刺交換など・・・（順不同）

・・・考えるまでもなく、すべての社員ができて当然のことばかりです。

それなのにわざわざ「外注」する必要があるのでしょうか。

「マナーはその道のプロが教えた方が良い」という意見もありますが、マナー研修は知識だけではなく「（その会社の）社員としてのあるべき態度」を学ぶことです。

元CA（キャビンアテンダント）や元デパートの販売員の「立ち振る舞い」も良いと思いますが、それぞれの会社には社員が培ってきた態度としての「マナー」があるはずです。それは大げさに言えばその会社の企業文化を構成するものの一部です。

私は今まで何度も元CAが講師を勤めるマナー研修を見てきましたが、その会社に「立ち振る舞い」が定着しているのを見たことがありません。それは当然のことで、「立ち振る舞い」はあくまでも参考でしかないからです。

外部の研修会社のマナー研修を委託する場合、「我社の社員はこうあってほしい」というメッセージを込めた研修を提供できるかどうかが非常に大きなポイントになります。

立ち振る舞いだけのマナーはすぐに忘れてしまいます。

人事部門の方々は、マナー研修を委託するときに、その会社の講師に必ずこう質問してみてください。

「当社の企業文化について、どのようにお考えですか？」

納得できる答えが返ってこなければ採用してはいけません。

「たかがマナー研修」ではなく、「マナー研修だからこそ」なのです。

（人材育成社）

 

 

コーチングはほとんど役に立たない

はじめに、ビジネスコーチングを生業としている方々に申し上げておきたいと思います。

「誤解しないで下さい」とか「極端なものの言い方です」といった弁解じみたことではなく、私（平野）は本当に「（ビジネス）コーチングって、多くの場合役に立たない」と思っています。

その理由を簡単に言うならば以下の2点に疑問を持っているからです。

（１）「過去と他人は変えられない、変えられるのは自分の未来だけ」とか言ってた人がある日コーチングを始めて他人を変えようとしているのを目撃した。

（２）「答えは相手（クライアント）の中にある」という無責任さ。

（１）については「コーチングではすでに起きた過去よりも、これから起こる未来 のことに焦点を当てるのです」と言う人もいますが、それは間接的にしろ他人の未来は自分が変えてあげますよと暗に言っているに過ぎません。もしも間接的にしろ「変えらない」ならば、コーチング料金を払う価値はありません。払っても払わなくても変わらないのですから。

（２）はクライアントの中にある「答えを引き出す」とか「気づき」を与えるという表現をします。私は特に「気づき」というものにいかがわしさを感じます。気づきとは、クライアントの「思い込み」や「先入観」を質問によって正すことで得られるそうです。私は「思い込み」や「先入観」は大切な個人の財産だと思います。正した方が良い場合とそうでない場合の比率はせいぜい半々でしょう。従ってコーチング料金は丁半バクチの掛け金と同じようなものです。

以上、批判的なことを書いてきましたが、コーチングがこれだけ普及したことについてはそれなりの理由があることも承知しています。端的に言えば「効果があったから」です。

効果があったのは職業的なアスリートやエグゼクティブがクライアントだった場合です。もともとそうした人たちは本当に「自分の中に答えを持っていた」からです。

普通の人々は空っぽとはいいませんが、「自分の中に持っているもの」はそう多くはありません。

まず自分の中味を詰め込むことが先決です。そのためには情報を収集する、本を読む、考えることと併せて、他者から教えてもらうこと、つまりティーチングを受けることです。

中味がある程度詰まればコーチングは有効に働きます。

そして、ティーチングを受けることの大きな効用のひとつは、「手法だけを身につけた空っぽコーチ」を見抜く力が身につくことです。

コーチング料金を無駄にしないために、まずティーチングを活用しましょう！

（人材育成社）

 

 

法隆寺を創った企業

世界最古の企業はどこの国にあるかご存知ですか？

ギリシャでしょうか？ローマでしょうか？それとも中国？

その答えは、何とわが日本の「金剛組」という名前の企業です。金剛組の創業は578年、飛鳥時代には既に企業が存在していたのです。6世紀と言えば聖徳太子や蘇我馬子の時代。今年で創業1,436年！ですから、金剛組がいかに歴史のある企業なのかかがわかりますね。

金剛組は、寺社仏閣の建築や設計・施工、城郭や文化財建造物の復元や修理を主に行っている会社です。その歴史は四天王寺建立のため、聖徳太子が百済より招いた3人の宮大工のうちの1人、金剛重光氏が創業し、江戸時代に至るまでは四天王寺お抱えの宮大工だったそうです。

593年に四天王寺を、607年には法隆寺を創建しており、その時の工法は今も金剛組に生きているそうです。歴史的建造物として名高いあの法隆寺の建築を担ったのが一企業だったとは驚きですが、改めてその歴史の長さを感じます。

ところで、皆さんは企業が存続し続けることがどれくらい大変かご存知ですか。

それを知るのには、「企業の生存率」という言葉があります。生存率は算出方法によって結果に多少の違いがあるようですが、国税庁のデータに基づくと設立５年で85％の企業が廃業及び倒産し、10年以上存続できるのは6.3％、30年続く会社は0.02％となっています。

この数字からも、企業が存続し続けることがいかに大変かということがわかると思います。

こうした中、金剛組は1,456年もの間存続しているので、これはある意味で奇跡とも言えるのではないでしょうか。

では、金剛組はなぜ存続し続けることができたのか？

その要因はいろいろあると思いますが、一つは寺社仏閣の建築や設計・施工という他社が進出しにくいニッチな分野を専門にしていたこと。さらに、他分野に事業を広げず、どこまでも専門分野を追い続けことも大きな要素だと思います。

企業はその歴史を重ねる中で、新規事業や新たな市場に進出するなど、拡大路線を目指すことがあります。

例えば、白物家電を扱っていた企業がオーディオや素材分野に進出したり、新規に海外に市場を拡げるなどして事業の拡大をはかったり、不動産への投資やデリバティブによる資産の増大をめざすこともあります。

これらの戦略は大きな利益を生むことを期待できる一方、リスクもあり過去に失敗した企業の例も沢山ありました。

ニッチか拡大か、企業の生き残り戦略としてどちらを選択するのか。その時々の環境や状況により、判断は大変に難しいところだと思います。

金剛組も、その長い歴史の中では様々な風雨があったことと思いますが、1,436年間わき目も振らず、他社が追随できないニッチな分野で事業を続けてきたということだと思います。

しかし、その金剛組にもかつて環境変化の嵐が巻き起こったのです。神社仏閣にコンクリート建築が増加したことで、大手ゼネコンとの価格競争に巻き込まれ、経営危機に陥りました。2005年に松コンストラクショングループの子会社となる道を選択し、現在は100人以上の宮大工を抱え経営を続けているそうです。

このように考えると、企業が存続していくためには、拡大かニッチかといった選択のみならず、時々の環境の変化にいかに適切に対応していくかが大切だということだと思います。

かつて太古の地球で、大きくて強かったはずの恐竜が生き残れなかったのは環境の変化に対応できなかったからだ、という意味がとてもよくわかります。

さて、我が人材育成社は今年の6月で創立4年目に入ります。変化の速い時代にどのような戦略をとるのかを見極め、お客様に必要とされ、愛される企業であり続けられるように努力をしていきたいと思います。

皆様、今後もどうぞよろしくお願いいたします。（冒頭の写真はWikipediaより）

（人材育成社）

大企業に就職したければ四力を学べ！

毎年、ビジネス誌で大学生就職企業人気ランキングが発表されますが、当然、誰もが名前を知っている大企業ばかりがランクインします。

以下はある中堅クラスの大学の2013年度の就職先です。

ＪＲ東日本（東日本旅客鉄道）、ＪＲ東海（東海旅客鉄道） 、NTTデータ、三菱重工業、キヤノン、日立・・・そうそうたる大企業ばかりですが、これらの企業に入るためにはかなり厳しい競争を勝ち抜く必要があります。

実はこうした人気企業に就職しやすい学科があります。

工学部、工学系大学院の機械科です。

以前、ある大学の機械科（大学院）のホームページには「卒業生の多くは大手企業に就職しています。就職活動でそう困ることはありません」と書いてありました。そして「大手企業から多くの求人が来るのは本学に限ったことではなく、他大学の機械科に共通した傾向です」と続けていました。

なぜ機械系の学科が就職に強いのかと言えば、メーカに限らずどんな企業でもその技術が必須だからですが、それだけではありません。

先日、ある機械系の大学院を卒業して大手企業に就職し、現在管理職になっている友人にその話をするとこう言って補足してくれました。

「確かに工学部は他学部に比べてかなり就職は有利だね。ニーズがあることはもちろんだけど、やっぱり学部の1年から四力とかを叩き込まれるからね。」

「ヨンリキ？」経済学部出身の私には耳慣れない言葉でした。

「ああ、機械工学4力学のこと。熱力学、流体力学、材料力学、機械力学だね。」

「それって、必須科目？」力学と聞いただけで、高校時代の物理を思い出して私は気分が暗くなりました。

「今は知らないけど、30年位前の機械学科では必修だった。単位を取るのが大変だったよ。」

それからいろいろ話を聞いてみると、どうやら四力は「機械を作る⇒動かす」ためにはなくてはならない知識だということが分かりました。

機械学科が就職に強い大きな理由は、まさに「（四力という）基礎を徹底的に叩き込まれている」ことにあると思います。

私はあらためて基礎というものの大切さを認識しました。

それに比べて、あまり勉強をしなくても卒業できてしまう経済学部はどうしたものでしょうか。基礎も習得せずに「就職活動が厳しい・・・」などと言っても仕方がないような気がします。

そこで提案ですが、経済学部も四力にならって「経済学、会計学、統計学」を「3K（経、計、計）」と称して徹底的に叩き込んではいかがでしょうか。

・・・いや、そんなことをしたら入学志願者が激減して大学の経営に影響を与えるかもしれませんね。

※　http://www.mech.kogakuin.ac.jp/ms/feature/about_4riki.html

（人材育成社）

型にはまる

「型にはまっている」　「型にはめて考える」

皆さんはこれらの言葉から、どういう状態をイメージされますか？

どちらかと言うと、ネガティブなイメージを持つ方が多いのではないかと思います。

多くの場合、「型にはまる」はチャレンジしない、創造的でない状態の表現に使われますが、変化の激しい現代においては、従来のやり方が通用しないことが多く、「型破り」な斬新な考えこそが、革新的で重要だと考えらえる節もあります。

もちろんそのような考えをすべて否定するものではないのですが、あえて「型にはめて考える」ことも、重要な一つのやり方だと思います。

このようなことを考えていて思い出したのが、「守破離」という言葉です。

「守破離」は、現代では剣道や柔道などの武道をはじめ茶道、華道などの伝統芸能の伝承において使われている言葉だと思いますが、もともとは約600年前の世阿弥の「風姿花伝」から来ているようです。

守破離の意味ですが、「守」はご存知の通り基本の型を習い身に付けること、「破」は習った型を応用すること、「離」は自分なりに創意工夫をして極めていくことです。

私自身、長いこと武道として太極拳を学んでいましたが、まずは徹底的に基本の型を練習しました。何年経っても道場では必ず師に礼をし、毎回基本の型を練習してから新しい技を習いました。

そして、これは武道に限ったことではないと思います。何かを自分のものにするためには、基本をおろそかにせず順を追ってステップを踏むことで、初めてオリジナルのものを創れるようになるのではないでしょうか。

このことは人材育成においても同様のことが言えると思います。新入社員はもちろんのこと、新しい仕事を覚える時にいきなり奇をてらうのではなく、「型」である定石を覚えることが一番の近道、先ずは定石を侮るなかれと言うことです。

「守」で基本をしっかり身に付けて、型を完全に体得できたら、ようやく次のステップです。身につけた型を破り、応用にコマを進めます。これが「破」の段階です。つまり、「破」は「守」の土台があってはじめてその上に成り立つことで、いきなり「守」を飛ばして応用の段階である「型破り」を試みてもうまくはいきません。ジャンプは、ホップとステップがあってはじめてできるわけです。物事には、順序があるということです。

さて、新年が始まって早くも2週間が過ぎました。昨日で松の内は終わりましたが、これから新しいことを始めようと考えている方は、是非「守破離」を意識してみてはいかがでしょうか。

ホップ・ステップ・ジャンプと言えば、30年以上前に歌手の西城秀樹さんのシングルのタイトルがまさに「ホップ・ステップ・ジャンプ」でしたね。

30年以上前のことをはっきり記憶している年齢の私も「守破離」を今一度かみしめたいと思います。

（人材育成社）

自由闊達にして愉快なる理想工場

これは、「東京通信工業株式会社設立趣意書」の冒頭にある「会社設立の目的」の一文です。

正しくは「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」です。

私は製造業に長く勤務していたせいか、この文章はいつ読んでも感動します。

もちろん実際の工場はどこも自由闊達で愉快とはいえません。

ただし理想があると無いでは、天と地の差があると思います。

また、この趣意書の「経営方針」の中には、「極力製品の選択に努め、技術上の困難はむしろこれを歓迎・・・（以下略）」とも記されています。

「技術上の困難」こそ付加価値の母体であり、将来の利益の源泉です。

そして、困難を乗り越えるために必要なものは人材と時間です。

まず、優秀な人材（技術者）はなくてはならない経営資源です。ただし、能力の高い技術者をただ集めただけでは上手くいきません。技術者間の役割分担と協力、情報の共有が必要です。

また、新しい技術の誕生には時間もかかります。基本的なアイデアが実験と試作で検証され、品質基準をクリアし、現実的なコストで量産できるようになるまでには、少なくとも数年から十数年を要するのが普通です。

優秀な人材と長い時間を確保する雇用システムは、必然的に終身雇用になります。日本の大手メーカが終身雇用を維持していることを見ても明らかです。

さて、ご存知の方も多いと思いますが、東京通信工業株式会とは現在のソニーです。

ソニーは、2012年度早期退職制度などを活用し国内外で約1万人削減しました。今年も５工場を持つ製造子会社で大規模な人員削減が予定されています。

現在のソニーについては色々な見方や意見があります。私は「東京通信工業株式会社設立趣意書」の中の次の一文が守られなかったことが原因だったのではと思っています。

「経営規模としては、むしろ小なるを望み、大経営企業の大経営なるがために進み得ざる分野に、技術の進路と経営活動を期する」

（人材育成社）

オーケストラ

バイオリンを手に指揮をするヴィリー・ビュッヒラー。

この正月休み、「ウィーン・シュトラウス・フェスティヴァル・オーケストラ」の演奏を聴きに行ってきました。

創立３５周年のウィーン・シュトラウス・フェスティヴァル・オーケストラは、ウィーン音楽の伝統的な様式を踏襲したオーケストラです。J・シュトラウス等のウィーン音楽の魅力には定評がありますが、期待以上の演奏会でした。

オーケストラというと、私はこれまでどちらかというと厳格なイメージを持っていましたが、今回の演奏では指揮者のヴィリー・ビュッヒラーがとても情緒豊かで、満面笑顔でユーモアのある指揮をしていました。

指揮者が指揮をしつつバイオリンを奏でたり、時にコンサートマスターが指揮者になったり観客を巻き込んで一体感を作るなど、終始一貫して楽しい雰囲気の演奏会でした。

オーケストラは、ご存知のとおり弦楽器・管楽器・打楽器・鍵盤楽器その他，さまざまな楽器を組み合わせた大規模な合奏団です。パートごとに選りすぐられた演奏家が集結し、一体となって音楽を紡ぐわけです。

今回の演奏も実に見事に調和が取れていましたが、国籍も年齢も違うプロの演奏家がどのようにチームとして集結していくのだろうかと以前から疑問に思っていたところ、先日の朝日新聞にそれに関して指揮者の佐渡裕さんの記事が紹介されていました。

それによれば、「楽団員は多国籍で価値観も違う。一つのパートがドイツ人だけということはまずない。異文化の対立もある。でもオーケストラにはオーディションがあり、一つの席を世界中から200人ほどが競う。その上で一定の試用期間があり、ルールを守れなかったり、対人関係が築けないような人はその間に落とされる」とのことです。

企業の組織のみならず、オーケストラにおいても全体最適の視点が求められているということですね。

私たちは組織の中で仕事をしていると、つい自分の仕事や自部署の仕事がうまく進むように、部分最適の視点で仕事をしてしまいがちです。でも、少し目線を高くして全体を見渡すと、自分が正しいと考えていたことが全体としては必ずしも正解ではないことがあります。自分の仕事を大切に一所懸命取り組むことが、時には視野を狭くしてしまうことがあることを認識しておく必要があるわけです。

また、佐渡さんは「個性の強い集団だけれども、絶妙なのはそれぞれが役割を知っていてやり遂げること」　そして「その個性をまとめるためには指揮者には繊細な指示を言い続けるタフさが必要」とも言っています。

そして指揮者、リーダーに必要なものは「型を持たないこと。ものを創っていくことにみんなが喜びを感じるように指揮することが大切で、そのためには誰よりも創る喜びに満ちていなければならない」と言っています。

佐渡さんのお話は、企業などの組織におけるリーダーに求められるものに通じるところが多いと思いますが、自ら「創る喜び」を感じつつ「みんなが喜びを感じるように指揮」をするという視点をどう人材育成に活かして行くか、今年の大きな課題になりそうです。

（人材育成社）

コンサルティングの基本思想

強い会社、伸びる会社の条件とは何でしょう。

言うまでもなく経営資源、すなわち人、物、金（ヒト、モノ、カネ）を豊富に持っていることです。

この3つの経営資源の中で最も重要なのは、やはり「人」であることは間違いありません。

そのことを上手く表現できるような言葉を考えていたのですが、なかなか思い浮かびませんでした。

ある日、東日本大震災後にいち早く営業を再開した会社の話を新聞で読みました。

その内容に共感し、弊社のコンサルティングの基本思想を次のような文章にまとめました。

多少散文的ではありますが、弊社が目指すところを端的に表していると思います。

今年は「強い人材を育てる仕組み」をキーワードに仕事に取り組んでまいります。

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あの大震災から復興した会社があります
建物は全壊しました
機械設備もすべて津波で流されました
わずかな資金もすぐに底をついてしまいました
それでも、いま、力強く復興しました
その会社の社長はこう言いました・・・
「社員がいてくれたから。」
モノやカネがなくても
ヒトがいる限り会社は無くなりません
なぜなら会社は人でできているからです
どんな困難も乗り越える「強い人材」を育てる
その仕組みがあれば
その会社は何があっても
何度でも立ち上がります

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（人材育成社）

 

 

 

「強い人材を育てる仕組み」を作る！

人材育成社は今までたくさんの研修を実施させていただきました。

その中で、人事部門の方々の「人を育てることができる人材がいない」、「いたとしても育てる時間がない」という悩みを何度も耳にしました。

この言葉に対して、私たちは満足いただけるような答えを返すことができませんでした。研修は、人材育成のほんの一部に過ぎないからです。しかし、研修だけの関わりだからこそ案外気軽に「本音」を口にしたのだと思います。

昨年は、そうした状況から一歩進んだご相談をいただくことが多くなってきました。

「人材と時間が足りないなかで、どうやって人材育成を行っていけば良いのでしょうか？」

こうした悩みにお答えするためには、どうしても研修という枠を超えた対応が必要になってきます。必然的にコンサルティングに足を踏み入れることになってきました。

幸い弊社には人材に関する調査・統計分析のノウハウとデータの蓄積があります。また、人的資源管理論の分野で多少の論文発表や専門誌への寄稿もしています。もちろん、実際の企業での経験の豊富さについては言うまでもありません。

おかげさまで、いくつかの会社でコンサルティングを実施し成果を得たことで、私たちの持っている知識や経験が十分にお役に立つことが確認できました。

今年はもちろん企業研修に力を入れ、より良いものにしていきます。

さらに、人材育成に関するコンサルティングにも本格的に取り組んでまいります。

「人材と時間が足りない」とお悩みの会社に「強い人材を育てる仕組み」を構築することが今年の最大のテーマです。

人材育成に関して少しでも意見を聞きたいとお考えでしたら、以下のアドレスにメールをお送りください。必ず回答を差し上げます（社名、質問内容は厳秘といたします）。

では、本年もよろしくお願いいたします。

info※jinzaiikuseisha.jp　（※に＠を入れてください）

（人材育成社）