患者を診ない医師、顧客を観ない営業

 カチャカチャ、カチャカチャ・・・

問診中、私の話を聞きながらひたすらキーボードを打ち続ける医師。診察室にはキーボードの音だけが鳴り響き続けています。

一昔前と比べて、診察室の光景が随分変わったなと感じています。最近では、多くの医師が患者の話をひたすらパソコンの画面に向かって打ち続けているのです。

本来であれば、患者と相対して問診し、きちんと観察して診断を下すはずだと思うのですが、現在は前述のように患者が置いてきぼりにされている場面が多くなっているように思います。先日、私が行った病院の医師に関して言えば、ほぼ9対1の割合で画面に向かっていて、顔を見ながら話をした時間はたったの1割くらいだったと記憶しています。

医療現場に電子カルテが導入されて久しいですが、元来は医師を助けるために導入されたはずのものが、診察の現場を見ると、パソコンに入力することが最優先され、医師は以前よりさらに忙しそうに見えます。

もとより行うべき患者の顔を見て問診したり、返答するときの表情を確認したり、患部に触れたりすることが減ってしまい、まるでデータを入力することが仕事であるかのようです。

しかし、そこまでして入力していたはずなのに、次の診察のときにその情報がほとんど生かされていないのです。前回と同様の質問が繰り返されるので、「前回お話をしたとおりなのですが・・・」と言いつつ再度説明を始めると、慌てて画面を戻して確認をすることもあります。

そういう場面に遭遇すると、入力すること自体が目的になってしまっていて、肝心の情報は全く生かされていない、本末転倒の状況になってしまっていると感じますし、患者の顔をきちんと観ることもせずに、一体何がわかるのだろうと思います。こういうことが何度か繰り返された結果、医師に対しての信頼がなくなり、別の病院を探したこともこれまでにありました。

さて、では営業の場面でも同じようなことが起こっているのでしょうか？

先日、弊社を商談で来社された営業パーソンも、先の医師と同様に話をしながらひたすらパソコンの画面に対峙していました。

彼に関して言えば、こちらが話した内容の入力をしていたわけではないのですが、プレゼンテーションのために画面と格闘していたのです。

私が当方のニーズを話した後に、先方のサービスの紹介が始まったのですが、データの保管場所がわからなくなってしまったようで、ひたすらパソコンに向かい、データを探していました。

5分くらい探して、結局は見つからなかったようなのですが、紙の資料を持参しておらず口頭での説明になったのです。結局、私自身今一つサービス内容が理解できずに、結局その会社のサービスの採用を見送ることになりました。

大量の情報を蓄積できるように設計され、人間の判断や活動を支援するために適切にプログラムされたパソコンを始めとしたコンピューターは、もともとは人間を助け、人間にしかできない仕事をする時間を提供してくれるものだったはずです。

しかし、顧客（患者）の情報を収集したり、それに基づき問題を解決するために適切な方法（治療法）を提示したりするはずだったものが、反対に人がコンピューターに操作されてしまっているようです。

医師であれば目の前の患者に、営業であれば顧客に真正面から向かうことをせずに、パソコン画面に向かってばかりいる医師や営業パーソンを見て、そのデータがきちんと活用されず、本来の仕事を助けるどころか逆に負担が増えてしまっている現実があります。一体何のためのコンピューターの導入なのだろうかと考えてしまいます。

つい、「パソコンから離れて、目の前をもっと注視しましょう、生の情報を得ないで一体どうするのですか」と言いたくなるのです。

（人材育成社）

営業対経理、どうすれば対立を緩和できるのか

「なんでこの領収書が落ちないんですか！」
ある会社の営業部の若手S君が、経理部のベテランKさんの席にやって来てこういいました。以下、S君とKさんのやり取りです。

K「Sさんも知ってのとおり、社内規定での接待には事前申請が必要です。」
S「でも今回は特例ということで、うちの課長も判子を押してくれましたよ。」
K「営業の判断はどうあれ、経費処理については経理に責任があります。」
S「わかりました！私の上司から経理部に話しを通してもらうことにします。」
K「どうぞお好きに。あ、それからSさん、先月の出張旅費清算がまだですね。今日中に出してください。」
S「それはムリですよ。この後すぐに客先に行かなくちゃならないのに。」
K「今日中にデータを入力しないと、明日の役員会で使う月次決算の数字が出せません。」
S「大した金額じゃないから全社の数字に影響なんか出ないでしょう。」
K「それを認めていたら何人も同じことをするようになります。月次決算の仕組みが機能しなくなってしまいます。」
S「そんな、大げさだなあ・・・」

このような「営業VS経理」はどんなに小さな会社でも必ずあるはずです。
営業は「自分たちが朝から晩まで汗水たらして稼いでいるのに、なぜちょっとした融通さえ利かせてくれないのだ」とぼやきます。一方経理は「営業はいつもいい加減な処理ばかり押し付けてくる。お金を扱うのがどれほど大変かわかっていない」と不満を抱きます。

お互いの立場上、対立するのはある程度は仕方がないとしても、もう少し穏便に仕事が進むやり方はないものでしょうか。

多くのコンサルタントや研修講師がこれに対して「コミュニケーションの不足が原因」と断定し「話し合ってお互いの仕事を知ることで解決可能」と言っています。

確かにそのとおりですが「それができれば苦労はしない」というのが現実です。
もちろん、お互いの仕事を知ることは大変良いことです。

営業と経理間で少数のメンバーを短期間異動させて双方の苦労を知ることで対立はなくなると断言する人もいます。しかし、それを実行することは難しいでしょう。短期間とはいえ異動は双方の仕事の品質を下げてしまうからです。もっともそれ以前に、お互いに「嫌だ！」と言うでしょうけれど。

では、どうしたら対立を緩和できるのでしょうか。。
合同で飲み会をやるのも手です。双方が講師になって勉強会を始めるのも良いでしょう。

私がサラリーマン時代に見聞した最も効果的な方法は、管理職の交代でした。
とはいえ、いきなり営業課長が経理課長になるとか、その逆の人事を行なったわけではありません。

経理の主任から営業の係長になり、5年経って経理へ戻ってから課長になった人がいます。そのせいか、営業と経理のやり取りは大変スムーズになり、残業も無駄な処理も激減しました 。

ただし、その課長の苦労たるや並大抵のものではなかったことを付記しておきます。

（人材育成社）

なぜ彼は1年半で会社を辞めることを決断したのか

先日、お会いしたセミナーの受講者のAさんは社会人3年目で、新卒で入社した会社を1年半で退職した理由を次のように話してくれました。

Aさん：「一部上場の製造業で売上高も数千億円ありましたし、社員数も3,000名位の会社でした。名前もある程度知られているところでしたから、内定が出たときには両親も喜んでいました。私も第一志望の会社ではなかったのですが、できる限り長く勤めるつもりで、期待に胸を弾ませて入社したのです。配属先が営業になることは入社前からわかっていましたので、営業職に就くことにも抵抗はなかったのです。ですから、自分でもまさか1年半で退職を決断することになるとは、想像もしていなかったです」

私：「退職を決意した理由は何だったのですか？」

Aさん：「辞めることを決断した理由は、いろいろあります。一番嫌だったのが、お客様が求めているものではなくて、利益率の高いものを売るように言われることでした。会社の利益ばかりを優先して、お客様のニーズとは明らかに異なっているものを提案することに耐えられなくなったのです。

おまけに、上司もノルマの数字を抱えているためか、我々新人を育てようという余裕がないのか、上司から指導をされたこともほとんどなかったのです。

そして、もう一つ不満に思ったのが、上司が帰るまでは帰宅できなかったことです。上司より先には帰れない雰囲気だったので、会社を出るのが10時位になることも珍しくなかったです」

私：「周囲に相談はされたのですか？」

Aさん：「関東エリアに配属された同期の半分は既に辞めてしまいました。1人減り2人減りと徐々に減っていく中で、どんどん気持ちが焦っていきました。私もできるだけ長く勤めようと考えていましたけれど、将来が全く想像できなかったのです。10年後に自分がどうなっているのか、この会社でどうしたいのかがイメージできなかったのです」

結局、Aさんは退職前に転職活動を始め、現在はアパレル会社に転職し販売の仕事をしているそうです。「今は毎日が勉強の連続ですので、充実しています。思い切って転職して良かったと思っています」とおしゃっています。

生き生きとした表情で話をするAさんを見て、良かったと思う反面、一部上場のある程度名前の知れた企業の実態を伺って、正直びっくりしました。

顧客の希望に応えずに、自社の利益を優先した商品を販売するように命じる企業姿勢や、部下の育成を放棄して自分の数字だけを追っている上司の姿勢、さらに「お付き合い残業」をしなければならない企業風土・・・

流行りの言葉で言えば「ブラック」と言えそうな、これらの悪しき習慣が数十年もの歴史の中で築かれ、受け継がれてきたわけです。

Aさんの話を伺いながら、最近は営業職を敬遠する若者が多い中で、営業職の魅力を伝えたり、営業スキルを身に付ける研修を行なったり、営業のコンサルティングを提供する者の一人として、何とも憤懣やるかたない気持ちになりました。

規模の大小を問わず、このような営業を強いる企業の姿勢が営業職を敬遠させる結果に繋がってしまっていることがとても残念だと思うと同時に、弊社ではこれまで以上に営業に関する研修やコンサルティングに力を入れようと思った出来事でした。

（人材育成社）

営業に雑談力は「必須」？

営業に向いているのは「明るくておしゃべりが得意な人物」というのが世間一般の認識のようです。営業パーソンの中には、初対面のお客さんともすぐに打ち解けて、商談をスムーズに進めることができる人たちがいます。

一方、お客さんとの話がはずます、気まずい雰囲気の中でなんとか商談を続ける人たちもいます。どちらかと言えば消極的で、人と話すのが苦手な人たちです。以前、私がコミュニケーションスキル研修を行った外資系測定器メーカーの営業担当者Nさんもその１人でした。

Nさんは20代後半で、背も高くスポーツマンタイプの好青年です。大学院で電子工学を専攻し、就職して3年目でした。入社時の希望はSE（セールス・エンジニア）部でしたが、配属されたのは営業部でした。

研修の中盤、10分間の休憩に入った時のことです。Nさんが私のところに来て、こう質問をしました。

「セールストークが苦手で困っています。どうすれば上手くなりますか？」
「そうですか。商談のプロセスの中でどこが一番苦手ですか？」
「初回面談です。いつも、初めて会う担当者と話がはずまなくて・・・」
「話をはずませる方法を知りたいのですか？」
「そうです。雑談のしかたとか、そういったやつです。」
「なるほど、雑談力ってやつですね。」
「雑談に関する本を読んで試してみたのですが、上手くいきませんでした。」
「でしょうね。雑談テクニックは、法人営業ではほとんど役に立ちませんから。」
「そうなんですか！なぜ役に立たないんですか？」
「法人のお客様の場合、商品を買うのは個人的な行為ではないからです。」
「でも、話が盛り上がらないままでは、商談がスムーズに進みません。」
「盛り上げる必要はありません。Nさんの商談がスムーズに進まないのは、無理に盛り上げようとするからです。」
「しかし、気まずい雰囲気をなんとかしないと話が進まなくて・・・」
「ところで、Nさんは自社製品が好きですか？」
「え？　もちろんです。大学の研究室で使っていて、良い製品だなって思って、それでこの会社に就職したようなものです。」
「それは素晴らしい！ではNさん自身、お客さんだったんですね。」
「はい、そうです。」
「では、ユーザーの立場で自社製品の良さを十分アピールできますね。」
「そうなんですが、商談では一方的に売り込みをしてはダメだと先輩から教わりました。」
「Nさんの場合は別です。ただし、自社製品を愛しているユーザーとして売り込んでください。」
「それならいくらでもできますが・・・」
「それは良かった。だまされたと思って実践してみてください。」

休憩時間が終わったので、このやり取りもここまででした。

翌年の同じ研修で、人事部の担当者にNさんのことを聞いてみました。Nさんの営業成績は、去年から比べるとかなり上がったとのことでした。雑談力を身に付けるために費やしていた時間と努力を、自社製品につぎ込んだのですから当然です。

ある研修会社のホームページにはこう書いてありました。

「雑談力とは、相手との距離を縮め、信頼関係を築く力です。お客様からの評価が高まり、営業成績も伸びていきます。営業担当者にとって必須のスキルです。」

確かにそうかもしれませんが、お客様が評価するのは、雑多な知識やおもしろいお話ではありません。

雑談力は「必須」ではなく「おまけ」なのです。

（人材育成社）

 

営業の担当顧客（エリア）はどのように決めると良いのか

　弊社では、営業のコンサルティングで様々な企業に伺いますが、業種や業態を問わず相談を受ける内容の一つが、「営業の担当先をどのように決めればよいのか」です。

一般的な方法としては、エリア（地域）で分ける、お客様の業種で分ける、お客様からの売上げ高で分ける、自社の販売商品ごとに分ける、などがあります。さらに、継続顧客は厳密に担当を決めるけれど、新規顧客については完全にフリーテリトリーにしている会社もあります。

いずれの方法にも一長一短がありますから、経営者からすると非常に悩ましい問題になっているようです。

自社の販売商品ごとに担当を分けている企業の経営者は、「お客様のところに片道2時間もかけて出かけたのにもかかわらず、近隣に他の担当顧客がいないという理由で、その1社だけの訪問になってしまうんだよ。時間と交通費の2つのコストがムダになっている気がしてね。改善をしたいのだけれど、なかなか進まなくて・・・」とおっしゃいます。一方、別の企業では１つの顧客企業に対し、別々の営業担当が3人も出入りすることになってしまっている例もあります。

また、別の企業の経営者は、「営業パーソン（Aさん）が長年担当した企業に愛着をもってしまってね。それ自体は悪いことではないし、まあ歓迎すべきことだとも言えるんだけれど、一方でなかなか顧客を離したがらなくてね。だから、Aが担当している顧客の中には10年以上担当してるところもあるよ。」とおっしゃっています。

さらに、別の経営者は、取引高別に顧客を担当させた結果「○○県には3人の営業が出かけているんだよ。遠距離だから新幹線代もばかにならないし、どうしたものか」とおっしゃいます。

これらの例のように、大なり小なり何かしらの問題がありますので、経営者にとって営業パーソンにどのお客様を担当させるのかは、なかなかに頭の痛い問題になっています。

では、これらの問題に対してどのような対応をしていただくとよいのか、もちろんいろいろな考え方がありますが、弊社ではお客様に伺うまでの時間を１つの判断材料にしていただいています。一定の基準時間内であれば緩やかに、基準を超える時間の場合には、エリア制をとっていただくことをお薦めする例が多いです。エリア制をとるメリットは1日に複数のお客様に伺えるので、時間と交通費等を有効に活用できるからです。

もちろんエリア制をとっても、見直しなどの過渡期には担当者の変更がありますから、一時的には業務が増加し、多少忙しくなってしまうことはやむを得ない場合が多いのですが、その時期を越えるとエリア制の効果が明らかに出てきます。

そして、一旦この方法を導入していただいた場合は、同時に「少々のことでは担当者を変えない」というルールにしていただいています。

なぜならば、こうすることによって担当者は長いスパンでお客様との関係を構築することができるからで、その結果得られたお客様の信頼は何よりも大切な財産であると考えているからなのです。

（人材育成社）

営業プレゼンが失敗する理由

ある会社の営業課長Aさんの話です。A課長の下にはB君という部下がいました。今回、見込み客のX社に対する地道な営業活動が実って、X社の社長がわざわざ来社してプレゼンを聴いてくれることになりました。B君は何日もかけて準備をし、当日を迎えました。A課長は資料の出来が良かったので、B君にプレゼンターを任せることにしました。

プレゼンは和やかに進み、X社の社長は満足そうに帰っていきました。

しかしプレゼンの後、A課長はB君に「いまのプレゼンは0点だ！」と言いました。

B君は、決して間違ったことや失礼なことを言ったわけではありません。むしろお客様であるX社の商品を褒め、社長の取り組みを賞賛していました。

それなのに、なぜ叱られなければならないのだろう、そう思ったB君はA課長に聞きました。

「課長、私のプレゼン内容のどこがいけなかったのでしょうか？」
「プレゼン自体の出来は80点だった。」
「80点？それがなぜ0点になるのですか？」
「君が一番肝心なことをしなかったからだよ。」
「・・・当社の製品の売込みですか？かなり詳細にプッシュしましたけど。」
「しかし、君はお客さんの”買う気”をなくしてしまった。」
「一所懸命売り込んだつもりですが。」
「なぜX社は当社の製品を検討したと思う？」
「それは、お客さんが感じている不安や不満を解消するため・・・あっ！」
「気がついた？君のプレゼンは褒めることでそれを小さく見せてしまった。」
「はい・・・一方的に褒めることで、現状で満足だと思わせてしまいました。」
「プレゼンの目的は、お客さんの問題点を指摘し、解決策を示すことだ。」
「すみません。X社の社長に気分良くなってもらって、それから売り込もうと。」
「それはダメだ。お客さんの問題を当社の製品で解消することが営業なんだ。」
「私のプレゼンはその目的を達成できませんでした。たしかに0点です・・・」

営業活動を円滑に進めるためには、顧客の問題点をしっかりと指摘しなければなりません。もちろんダメ出しばかりでは反感を買うだけですが、顧客は現状をより良い状態にしたいからこそ営業担当者の話を聞くのです。

プレゼン資料がどれほど良い仕上がりでも、本来の目的を外してしまっては失敗と言わざるを得ないでしょう。

（人材育成社） 

新規顧客をいつまで追い続ければ受注に至るのか

営業のコンサルティングでよく質問を受ける内容の1つに「新規顧客をいつまで追い続ければよいのか」があります。

営業活動の結果、ようやくアポがとれて新規のお客様を訪問できたとしても、それがすぐに物品やサービスの受注につながることは皆無に等しいです。

ごくまれに、「ちょうど導入しようと考えていた」、「既に導入しているサービスから別のものに変更しようと考えていたので、よいタイミングに来てくれた」など、初回面談から積極的な購入の意思を示してくれるお客様に出会えることもありますが、それは特別にラッキーなことです。

また、ようやくアポがとれたので喜び勇んでいざ出かけようとしたら、電話がかかってきてドタキャンされてしまったり、もっとひどいときには、お客様のところまで出かけて行ったのに先方が出かけてしまっていたり、あるいは会議中だったりなどで無駄足になってしまうこともあります。

こうやって考えると、営業活動は新規の電話から始まり、ゴールの受注に至るまでの道のりは決して楽なものではないですし、要する時間も実に長いと言えます。

それでは、営業活動にどれくらい時間をかければ受注に至るのでしょうか？もちろんどのようなサービスを提供しているのかにもよりますから、受注に至るまでの期間や単位（何日間、何か月、何年）を定量化するのは非常に難しいことです。

営業先が個人であれば、比較的短い期間でYes、Noが決まるかもしれませんが、法人の場合は、仮に担当者が購入の意欲を示してくれたとしても、予算のタイミングや意思決定権者が複数いることもありますから、決済までの期間はおのずと長くなります。

こうしたことを踏まえつつ、一体いつまで新規の見込み客を追い続けるべきなのか、前述のように「法則」にするのは非常に難しいわけですが、今すぐではないにしても、「追い続ける意味のあるお客様なのかどうか」を見極める目を持つことも営業パーソンの重要な能力の一つだと思います。

たとえば、仮に受注にはしばらく時間がかかりそうだと判断できたとしても、お客様によっては自社の状況や業界情報をたくさん提供してくださるような人もいます。それらの有益な情報を得られれば非常に勉強になりますから、受注までに多少の時間がかかったとしてもお客様を訪問し続ける甲斐はあると言えるわけです。

反対に前述のように調子よく約束したのに、当日出かけても会えないような相手であれば、少なくともその人が担当者である限りはなかなか顧客にはなり得ない人ですから、間を置いた方が良いケースと言えます。

このように「新規の顧客をいつまで追い続けるのか」はケースバイケースで、ハウツーにするのは非常に困難なのですが、お客様からご相談をいただいくことが多い内容なだけに、営業パーソンの活動の事例をもとに、できるかぎり的確なアドバイスができるように努めています。

（人材育成社）

怪しい営業心理学：ザイアンスの法則

（１）人は知らない相手には攻撃的、冷淡になる、（２）人は相手に会えば会うほど好意を持つ、（３）人は相手の人間的側面を知った時に好意を持つ。・・・まるで当たり前の言葉が並んでいますが、これが「ザイアンスの法則」と呼ばれているものです。ある営業コンサルタントのホームページには次のように書かれていました。

「単純接触効果とは、人は対象物と繰り返し接することで、警戒心が薄れ、好意度が増していくという法則のことです。ザイアンスという方が、この法則を編み出したため、別名ザイアンスの法則とも呼ばれています。」

真っ先に「法則を編み出す」という部分にツッコミを入れたいところですが、そこはぐっと堪えて、この心理学の「使い方」について書かれた次の部分を読んでみましょう（結構長い文章なので適当に端折ってあります）。

「人は何回か会ってくると親しみも湧いて、自然と受け入れてくれるようになります。たとえば営業を例とすると、１回目の訪問で相手から断わりを受けるとそのあとは訪問しないと言う方も多いようですが、もう一度訪問しないと本当の結果を残すことが出来ないのです。そして、２回、３回と回を追うごとに相手の認知度もあがって来るのですから、あなたの訪問を受け入れてくれるようになるのです。」

まあ、このあたりは多少同意できる部分ですが・・・

「これは訪問だけに限りません。電話やメール、ＤＭなどでも効果を発揮しますから、一度の断わりにめげずにアプローチをかけることが大事なんですね。それが新たな結果につながり、今まで以上の成果も期待出来るのです。あきらめずに、ねばりを持ちましょう。そうすれば結果も付いてきますし、営業して良かったと思えるようになりますよ。それがザイアンスの法則なのです。」

思わず叫び声を上げたくなりました。

だって、電話やメールがしつこく何度も来るんですよ！まともな人間なら、一度断ったところから何度も何度も電話やメールが来たら、その商品は買いたくなくなるのが普通です。

むしろ接触を繰り返してくるたびに、その会社に対する嫌悪が増してきます。つまり、「好意度が増してくる」のとは真逆の方向にどんどん進むのが「法則」の真実です。

たとえば、ネットであるサービスを受けるためメールアドレスを登録したら、1日に何通もメールが来るようになった、という経験をお持ちの方は多いはずです。そこで、すぐにサービスの解除をしたが、いっこうにメールの襲来は止まず、毎日送られてくるメールのせいでその会社のことがすっかり嫌いになった、という方もいらっしゃるでしょう。

こんな馬鹿げた「法則」を堂々と指南するなんて、コンサルタントや研修講師がいかに参入障壁の低い（いや、まったく無い）職業とはいえ、あまりにもひど過ぎます。

ここでザイアンス（Robert Zajonc）先生の名誉のために記しておきますと、スタンフォード大学の名誉教授であった先生は、社会心理学のパイオニアとして立派な業績を残し、2008年に亡くなっています。詳しくはWikiやスタンフォード大学のホームページを参照してください。

さて、私はZajonc先生の名誉のために、次のような「逆ザイアンスの法則」を作りました。　著作権は放棄いたしますので、ご自由にお使いください。

（１）人は知らない相手には警戒心を持つ
（２）人は興味のない相手から接触されればされるほど嫌悪感を持つ
（３）人はそれが度を過ぎると消費者センターに連絡したくなる。
（３）´消費者センター(東京)の電話番号は03-3446-1623である。

(人材育成社)