マッキンゼー流「できる上司」が無理な理由

マッキンゼーといえば世界ナンバーワンのコンサルティングファーム（経営コンサルティング会社）です。様々な会社の経営者に対して切れ味鋭い助言を行い、高額のコンサルタント料を稼ぐ超エリート集団です。

またマッキンゼーは優れた人材を輩出することでも有名です。経済評論家の勝間和代氏、DeNAの創業者の南場智子氏など多くのスター経営者、評論家、大学教授がマッキンゼー出身です。

先日、「マッキンゼーのエリートが大切にしている39の仕事の習慣（大嶋祥誉・著、アスコム 、2014年7月）」という本を読んでいたところ、マッキンゼーの「できる上司」たちが実践している3つのポイントというのがありましたので、ご紹介します。

できる上司は・・・
1. 部下を認める
2. 部下に共感する
3. 部下をインスパイアする（刺激する）
・・・を実践しているそうです。

そのためにまず行うことは、「部下の強みを最低10個リストアップし、部下に伝える」ことだそうです。できる上司は「部下を認め、共感し、刺激する！　認めることで、部下のやる気を引き出す！」とのことです。

みなさんいかがでしょうか？即座に「それは無理」と思われたことでしょう。私も同感です。この3つについては、少なくとも「普通の日本の会社」ではかなり難しいと思います。

なぜなら3つのポイントはすべてハイレベルの部下を想定しているからです。

3つのポイントを「正しく」解釈するならば次のようになります。

1.認めるに値する能力を部下が持っている（秘めている）、2.共感できるような考え方や姿勢を部下が持っている、3.刺激されることで自律的に動く部下がいる

おそらくマッキンゼーには、そうした超エリートしか入社してこないのでしょう。いわば「ポルシェの新車」のような人たちです。

ごく普通の日本の会社に入社してくるのは非エリートであり、いわばごく普通の国産車です。誤解しないでいただきたいのですが、国産車はメンテナンスをきちんと行えば、長期間安定したパフォーマンスを発揮できる優れた存在です。

1.部下を認めるためにはまず部下の能力を知ることが必要です。2.部下に共感するには部下の考え方を知ることが必要です。3.部下をインスパイアするためには刺激を受信できる知識や能力をつけさせることが必要です。

この3つの「必要な行動」を実践するためには部下はもちろん、上司自身も学び続けなければなりません。日本の会社で最も大切なことは、上司も部下もひっくるめて「人」を長期にわたってきちんと育て続けることです。

ちなみにマッキンゼーの社員のおおよその在籍年数は3～5年とのことです。超エリート集団だからこそ、あえてそれを自慢できるのでしょう。

上司も部下も超エリートではない会社では、長い時間をかけて人材育成を行うこと、それがすなわち会社そのものを育てることにつながります。

（人材育成社）

ミシュラン店へのフィードバック

「砂糖を加えたの？前よりも甘みが強くなったと感じるんだけれど・・・」

「ピーナッツオイルを使った？少しくどい味になったように思うけれど・・・」

「行きつけのミシュラン一つ星の店のシェフに、以前と味が変ったように感じた時に正直に言ったんです。そうしたら次に行った時には味が改善されていて、一層おいしくなっていました。」

「注文をつけておいて、その後に店に行くことを止めてしまったら、ただの注文の多い煩い客になってしまう。注文をつけたからには、またその店にちゃんと行かないといけない。味を改善したかどうかもわからないからね。せっかく改善してくれていても、行かなければ、確認することもできない。だから注文を付けた時には、必ずその店を再び訪れること、それは店に対しての礼儀だと思うし、鉄則だと思っているんですよ。」

「どうです？注文をつけただけあって、さっぱりとしていて、それでいて深い味になっているでしょう？」

これは、先日あるミシュラン一つ星の料理店に連れて行ってくださった方の言葉です。確かにいただいた魚の蒸し物は甘すぎず、くどさもなく、さっぱりとした味わいの深いものでした。

この方は長く会社を経営されている方で、一時期は経営が厳しくリストラをした時もあったそうですが、その時のことを糧として折に触れて社員に経営理念を伝えていらっしゃるそうです。

その甲斐もあって、現在は順調に売り上げが伸びているそうですが、この方がおっしゃるには、レストランのシェフに対しても、部下指導であっても、言いっ放しにせずに、言ったからには必ずフォローし、フィードバックをされているとのことです。

先の例で言えば、シェフは大切なお客様からいただいた指摘に対しては、何とか期待に応えようと一所懸命改善を試みるはずです。でも、お客様に再び来店してもらえなければ、せっかくの努力の成果を味わっていただくことはできません。再び足を運んでいただきお客様に喜んでいただいてこそ、頑張ったかいがあるというものです。

このお店も、大切なお客様からの要望に応えるべく試行錯誤の努力を積み重ねた結果、ミシュラン一つ星と言う名誉を獲得できたのかもしれません。

因みにレストランが星を1つ獲得すると、その店の売り上げは30%増えるというデータがあるそうです。（ミシュランの影響力は大きいです。）

そして、それと同じことが部下への接し方にも言えると思います。部下を叱ったり注意をするなどして、その後改善がみられる場合には、必ずそれを具体的に伝えることが大事だということです。

ただ言い放しにするのではなく、「ちゃんと見ているよ、応援しているよ」というメッセージをこめて、必ずフィードバックをすることがとても大切であり、それが部下を大きく成長させる可能性があるということを、この経営者との会食を通して感じました。

そして、このフィードバックの大切さはあなたが周りの人に接する中でも必要なことです。自分に対して気にかけてくれている人がいると感じられることが、次なる一歩の糧となるのですから。

皆さんも明日からエールを込めてフィードバックすることを意識してみませんか！

（冒頭の写真はwikipediaより）

（人材育成社）

工業にもフェアトレードを！

今年の9月、従業員数350名、売上高約30億円の島野製作所が、従業員数85,000人、売上高約20兆円のAppleを独占禁止法違反と特許権侵害を理由として訴訟を起こしました。訴訟内容は以下の2点です。
（１）島野製作所からAppleに納品・決済みの在庫に対して、価格が低下したのでその分も遡って計算し直し、差額をリベートとして支払えという要求があった。（独占禁止法違反）
（２）両社の間には「類似製品の開発などを行わないという合意」があったにもかかわらず発注先を変えたということは、島野の技術が流出した疑いがある。（特許権侵害）

訴訟ですから両者には言い分があり、それを裏付ける証拠がこれから出てくると思われます。どちらの主張が正しくてどちらが間違っているのか、そしてどのような判決になるのかは現時点ではわかりません。

さて、自由な市場取引を前提とする資本主義経済では、企業や個人が利益の獲得に向けて努力することで社会が成り立っています。利益を得られなかった企業や個人は、要は努力が足りなかったということになります。

では、島野製作所がAppleの要求に素直に応じて、その結果赤字になったとしたら（あるいは倒産したとしたら）、それは島野製作所の努力が足りなかったからなのでしょうか。
もちろん「その通り」という意見もあると思います。

農業の分野の話になりますが、チョコレートの原材料であるカカオの原産地・西アフリカでは、児童労働が大きな問題となっています。人身売買された子供たちが働く農園で採れたカカオがチョコレートとなって先進国で売られているとしたら、それは「自由な取引」であっても公正（フェア）な取引ではありません。

WFTO（World Fair Trade Organization）という国際的な団体があります。WFTOではフェアトレードの10の指針 (10 Principles of Fair Trade)を挙げています。
1. 生産者に仕事の機会を提供する
2. 事業の透明性を保つ
3. 公正な取引を実践する
4. 生産者に公正な対価を支払う
5. 児童労働および強制労働を排除する
6. 差別をせず、男女平等と結社の自由を守る
7. 安全で健康的な労働条件を守る
8. 生産者のキャパシティビルディングを支援する
9. フェアトレードを推進する
10. 環境に配慮する

もちろん、島野製作所とAppleのような工業製品の取引に農業の分野のフェアトレードの概念をそのまま適用するつもりはありません。両社は途上国と先進国という関係とは全く違うからです。

しかし、それを承知の上で指針の3番目にある「公正な取引を実践する」の付記を読んでいただきたいと思います。

「3. 公正な取引を実践する。バイヤーと生産者は、連帯と信頼、互いへの思いやりに基づき長期的な取引を行います。小規模生産者が社会的・経済的・環境的に健全な生活ができるよう配慮して取引し・・・（以下省略）。」

目先の利益ではなく長期的な利益を得ようとするなら、公正な取引を実践することが最も理にかなった行動であることはゲーム理論を引き合いに出すまでもなく明らかです。

農業にも工業にもフェアトレードの考え方は必要です。

公正な取引が、実は自由な市場経済を支えているのです。

（人材育成社）

「熟練の技」は簡単には手に入らない

「手触りで、たった一枚の違いがわかるのですか？」

「はい。信金に入ってもう30年になりますが、若手の時には外回りをしていて、毎日お客様の前で数えていましたから。徐々に手で触わればわかるようになっていきました」

先日、ある信用金庫の窓口でまとまった金額を現金で受け取る機会があったのですが、その際お札100枚を一束にして、それを二束受け取ることになったのです。

私の目の前で職員の方が、まず全部のお札をざっと2つの束に分け、それぞれを手触りで厚さをはかったあと、片方の束から2枚を抜いてもう一方の束に移し、その後再び1枚を元の束に戻しました。そして双方の束の紙幣の勘定したところ、何と一枚の狂いもなく、ぴったり100枚でした。私は思わず「凄い！」と一言叫んでしまいました。

以前、金融機関に勤務している友人から、勤めてすぐに紙幣の勘定の練習をすることや、お札を数える方法は「札勘」と呼ぶこと、１枚１枚を目で確認できるということは聞いていましたが、手触りによる技？については聞いたことがなかったので、まさに「熟練の技」を見た思いがしました。

調べてみると一束の厚さは1センチ、そうすると1枚厚さはわずか0.1mmです。0.1mmの違いが手触りでつかめるとは、実に見事であり、これまでの長いキャリアのなせる技、時間を積み重ねた結果磨かれた技術なのだと思いました。

最近では何か新しく行おうとすると、いわゆるノウハウ本やインターネットなどで　そのやり方やコツなどを簡単に手に入れることができるようになっているようです。そして、いわば「付け焼刃」であってもある程度の結果ならば簡単に出せてしまう、ある意味では便利な時代になったと言えるのかもしれません。

しかし、そうした「知識」は簡単に手に入れることができても　それを本当に自分のものにしてきちんと使いこなせるようになるまでには、やはり相当程度の時間や自身の努力が必要になるものだと思います。

そして、そうした経験を一つずつ積み重ね、自身がスキルアップして成長していくという過程が抜けてしまっては、そこで得られる技術は本当の意味で手に付いたものにはならないような気がします。

その意味でも、「熟練の技」は相当の努力とキャリアを経なければ決して身に付けることはできないものだと感じました。

企業において「人を育てる」ことも同じなのではないでしょうか。仮に単に上辺の知識だけを教えて一時的にある程度の結果が出せても、やがてそれでは対応できなくなってしまうことは明らかだと思うのです。

もちろん、それぞれの企業の置かれている状況は千差万別でしょうが、人材を育てるためには、じっくりと時間をかけてキャリアを積ませていくという心積りが大切です。新人にも即戦力になって欲しいと言う企業担当者がいらっしゃいますが、それは乱暴ことだと改めて思ったのでした。

（人材育成社）

問題が人を分ける、問題で人を変える

「円周率が3.05より大きいことを証明せよ。」

これは2003年の東大入試（理系）に出題された非常に有名な問題です※。当時はゆとり教育が問題になっていて、「円周率は3であると学校で教えている」という噂が広まっていた頃です（事実ではありませんでした）。そうした風潮に対する、東大からの一種のメッセージだったのかもしません。

ところでこの問題は、「？」と「！」を利用して文系と理系を分ける「判定」に使えます。

この問題を見た瞬間、「は？　これは一体なんだ？」と思った人は文系人間です。一方、「お！　面白いな！」と思った人は理系人間です。（もちろん、例外はありますよ）

私は典型的な文系人間なので、この問題を見た瞬間に？？？と途方に暮れてしまいました。しかし、私の友人の一人は「おもしろいね！余弦定理を使うのかな・・・」などと少し興味を示していました。

試金石とでも言うのでしょうか、ある問題に直面したとき、はっきりと反応が分かれることがあります。

弊社は「問題解決研修」を数多く行っており、実施回数、内容の充実度ともに他社を圧倒しているという自負があります。この研修の目的は、職場の問題を発見し、解決に導いて行く際に必要なスキルを身に付けることです。

先日、この研修の最中に「それは自分たちが考える問題じゃない！」とはっきりと言う人がいました。

その問題とは「上司でなければ解決できない問題」です。弊社ではそれを「引き金問題」と呼んでいます。

確かに自分の立場や権限では解決できないのですが、自分が声を上げて（引き金を引いて）直属の上司に動いてもらえば何とかなる問題です。要は、自分で実行しなければ上司を説得すれば良いのです。

実は職場で見つかる問題の半分以上は「引き金」タイプです。しかも「引き金問題」はシンプルでありながら、解決できれば非常に大きな成果が得られることが多いのです。

「自分たちにはできないからやらない」ではなく、「自分たちにはできないから上司を動かそう」に変えること。それが弊社にとって大きな、そして最もやりがいのある問題です。

（人材育成社）

※　円周率が3.05より大きいことのいろんな証明 | 高校数学の美しい物語

 

「感情がストレートに出ることは、いけないことではない」

NHK連続テレビ小説「マッサン」の視聴率が5週連続で20％以上をキープして好調だそうです。ご存知とは思いますが、このマッサンは「日本のウイスキーの父」と呼ばれる竹鶴政孝とそのスコットランド人妻・リタをモデルにしたドラマで、主人公の亀山政春とエリー夫婦を玉山鉄二さんとシャーロット・ケイト・フォックスさんが演じています。

私はマッサンが始まった当初から、毎朝録画予約をして出かけ、帰ってから必ず見るほど楽しみにしているのですが、先日ひょんなことから二人がその晩年を神奈川県逗子市で過ごしていたことを知りました。隣まちの横須賀市出身である私には、同じ学区の逗子に一時とはいえ二人が住んでいたことを知ってから、ドラマが一層身近に感じられるようになりました。

北海道の余市に暮らしていた二人が逗子に住むようになった理由は、肺炎になってしまったリタに政孝が「温かい土地に引っ越そう」と提案したからだそうで、逗子海岸の近くに住み、よく海岸や商店街を散歩していたのだそうです。

二人が逗子に住んでいたことは、逗子に住んでいる私の知り合いも知らなかったと言っていましたので、これまでは地元でもあまり知られていなかったようです。

さて、このドラマの高視聴率にはいろいろな理由があると思いますが、私が魅力を感じているのは、エリーの豊かで且つストレートな感情表現です。

夫のマッサンに対して、プラスの感情のみならずマイナスの感情であっても、きちんと言葉にしてぶつけています。

職場の人や近隣の人に「また夫婦喧嘩？」と聞かれるくらいに頻繁に一見エキサイトしている二人。自分の感情を押し殺すのではなく、きちんと表に出せること、さらにその感情を言葉にすること、そしてとことん意見をぶつけ話し合っているのを見て、私にはとても清々しく感じられて、気持ちが良いのです。

しかし、時々このやりとりを気持ち良いと感じている私自身は、はたしてうまく感情表現できているのだろうかと思うことがあります。

研修を行う中で、受講者の皆さんに自身の仕事の進め方を感情的傾向と理論的傾向の２つの軸で尋ねるとことがありますが、理論的傾向が強いことを良しとするのに対して、感情的傾向が強いことをマイナスだととらえる人が多いと感じています。　

一般的に、この感情的傾向は「感情が顔や態度に表れやすいこと」として紹介されていますが、では、自分の考えや気持ちをはっきりと言うことは本当にマイナスのことなのでしょうか？

日本の社会には、感情をストレートに出すことをあまりよくないこととして捉える風土や文化があるように感じます。そのことがこういった結果をもたらしているのだろうと思いますが、コミュニケーションをしっかりととっていくためには、やはり気持ちを素直に表に出して、きちんと相手に伝えることが大切であることは言うまでもないと思っています。

皆さんも感じたこと、思ったことを押し殺したり、しまいこむのではなく、そうかと言って、ただエキサイトするのではなく、エリーを見習って、丁寧に感情を表現してみませんか？

（冒頭の写真は、NHK「マッサン」より）

（人材育成社）

Elephant in the room （部屋の中の象）

Elephant in the room は英語のイディオム（慣用句）のひとつです。その意味は、A large problem or issue that everyone is aware of, however no one talks about because it's difficult or uncomfortable.　訳すと「全員が事の重大性を認識しているにもかかわらず、（難しかったり不愉快だったりするので）あえて触れようとしない問題」という意味です。

このイディオムは1950年代にアメリカで生まれたそうです。アメリカ人と言えばストレートで議論好きな印象があるので、あまりにも似つかわしくないように思います。逆に言えばElephant in the room はそれほどありふれた、万国共通の問題なのかもしれません。

もちろん、私たちがコンサルティングでお邪魔するほとんどの会社にも大きな象が会議室にいます。

コンサルタントという部外者を使ってでも現状を改革しなければならないはずなのに、「その問題」についてあえて触れようとしない経営者や管理職がいかに多いことでしょう。

私たちが経営会議に出席し、改革案の骨子を説明すると、社長以下ほとんどの経営幹部はうなずきながら聴いてくれます。しかし・・・

「では改革案に従って、営業部門から全ての取引先に以下の要望をお伝えいただくということで・・・」と発言すると、営業担当役員がさえぎるように、

「ちょっと待ってください。それを実行するには我社の最重要顧客のA社の同意が必要です。ご存知ないかもしれませんが、我社とA社の関係は大変深く、要望を伝えるなどと言ってもそう簡単なことではありません。」それにつられるように社長もうなずいて、

「そうだな。A社については我社の売上の20％を占めるし、先代の社長のときからうちをひいきにしてくださっているし・・・まあ、A社はちょっと難しいかな。他の顧客から取りかかることにしよう。」

そして、会議室は（A社を刺激する話をするなんてどうかしてるよ。だから空気が読めないコンサルなんか要らないんだよ）という気まずい雰囲気になります。

A社については誰も触れたがらないのですが、言うまでもなく売上の20％を占めるA社こそ最も大きな問題なのです。

Elephant in the room はマネジメント層に限ったことではありません。

たとえば、営業部と製造部が話し合って今後の生産量を決める「製造・販売調整会議」のような席で、売れ残った旧製品の処分について先送りにしてしまう、といったことがあります。

営業に売る力がなかったのか、売れない製品を作った製造の責任か、非常にやっかいな問題です。

売れない製品を倉庫に留めておくだけで保管のためのコストはかかる一方、陳腐化、劣化はどんどん進みます。一刻も早く廃棄することが望ましいのは分かっていても「今はその話題を口にしたくない」ということでしょうか。

あなたの会社にも小象から巨象まで、いろいろな大きさの象が会議室にいるはずです。

さて、どうしますか？

（人材育成社）

 

企業の戦略の周知が、メンタルヘルスに影響する！

本日の朝日新聞の朝刊に、「パワハラ自殺賠償命令」という見出しの記事が掲載されていました。日経新聞でもメンタルヘルスについて連載されていましたし、ここ最近、メンタルヘルスにかかわる報道が以前と比べて増えたように感じます。

事実、企業におけるメンタルヘルスにかかる損害賠償の申請件数は、このところ右肩上がりで推移しているようですし、来年12月からは企業のメンタルヘルス対策の一環として、社員50人以上の企業では、ストレスを抱える社員を早期に発見するための「ストレスチェック」が義務化されます。

メンタルヘルスに影響を及ぼす要因には、個人にかかわる要因もありますが、職場におけるメンタルヘルスに影響を与えるものの一つに、企業の戦略など組織の方向性が社員に具体的に知らされているか否かがあるとのことです。

確かに、社員にとっては自分の会社が一体どこに向かおうとしているのかがよくわからなければ、一所懸命に仕事をしようにも、どちらを向いて仕事をしたらよいのかわかりませんから、どうしても力が入らないということになってしまうのではないかと思います。

これは一見とてもシンプルな話のように思えますが、意外にも社員に対して明確に方向性を知らしめている企業ばかりではないようです。

例えば、私が研修で伺う企業の中でも、「最近、自社の売り上げが下がっている」ということは聞かされていても、具体的な売り上げ額が明らかにされていなかったり、そもそも今年の売り上げ目標がいくらなのか、また予算がいったいどれくらいあるのかなどの具体的な数字が示されていないところが少なからずあります。

上場企業であればインターネットで調べることはできますが、そうでない企業は内部で情報発信がされなければ、社員自ら質問をしないとその情報にたどりつくことができないということになってしまうわけで、こうしたストレスが積み重なるとやがては社員のメンタルヘルスに影響を及ぼすことにつながってしまうのではないかと思います。

このように、メンタルヘルスに影響を与えるものとして、長時間残業やパワーハラスメント、セクシャルハラスメントなどだけでなく、もっと身近な、会社の戦略をはじめとした方向性を社員に広報することの重要性についても、今一度考えてみる必要があるのではないでしょうか。

管理職の皆さん、明日、試しに部下に自分の会社が向かっている方向はどこなのか、売り上げはいくらなのかを尋ねてみてください。

もし部下がはっきり答えられないようならば、メンタルヘルスの面からも早めに対応する必要があるかも知れません。

（人材育成社）

企業文化と人事部門

企業文化（corporate culture）とは、企業が持っている価値基準や行動規範のことを言います。よく社風などと言いますが、社風は企業文化から流れ出る雰囲気のようなものでしょう。

近年、経営学の分野では企業文化に関する研究が盛んにおこなわれています。世界トップクラスのビジネスエリートを輩出するハーバード・ビジネススクールのジェームズ・L・ヘスケット教授によれば、優れた文化を持つ企業は概ね業績が良く、企業文化によって「凡庸な企業との業績の差の20～30％を説明しうる」と述べています。

また同教授によれば、優れた企業文化には少なくとも6つの構成要素があるそうです。それは、ビジョン（Vision）、価値観（Values）、慣行（Practices）、人材（People）、ストーリー（Narrative）、場所（Place）とのことです。

私は人材（People）こそが全てで、後はその付属品程度に思っていましたので「さすが、ハーバード・ビジネススクール！」と感心してしまいました。

ただし、「人材（People）こそが全て」という私の考えが変わったわけではありません。「さすがハーバード・ビジネススクールは商売が上手い！」と感心したのです。相変わらず経営学というのは「よく分からないものをさも分かった風に説明することで成り立つ学問」だと改め納得した次第です。

さて、企業文化に話を戻しましょう。以下、ちょっと経済学臭が強くなってしまいますのでご了承ください。

まず、企業の価値基準や行動規範を生み出しているのは従業員です。優れた従業員が集まった結果、優れた業績が生まれます。優れた業績が実現できれば、優れた人材を雇用しやすくなります。そうしたことが繰り返される過程で、いわば「後付け」で企業文化という「よく分からないもの」が定義されていきます。

私は、その過程では価値基準や行動規範は意外にも「多数決」で決まっていくのではないかと考えています。

仕事の中で行われる日常的な意識決定が、一種の投票で行われているような状態、と考えていただいてよいと思います。もちろん「票」とはメタファですが、1人1票ではなく、役職や権限に応じて持っている票数が異なっていると考えます。

たとえばワンマン社長がいて、全社の票の半分以上を持っていれば、その社長の価値観や行動規範が企業文化になります。そこまで行かないときは、いわば多数決で文化が作られていくのだと思います。

こう書いてしまうと、企業文化というロマンチックな存在が何か味気ないもののように思えてしまうかもしれません。

その点はお詫びするとして、こうした「企業文化成立のプロセス」を理解しておけば、企業文化を変えることもできるのではないでしょうか。

企業の中で優秀な人材を発見し、その人の「持ち票」を多くするような役職を与えたり、仕事はできるけれども周囲に迷惑をかけがちな人の票を減らしたりすることで「優れた企業文化」を創っていくことができると思います。

そして、そのために存在している部署こそ人事部門です。言い換えれば、人事の仕事は企業文化を創り出すことです。

「人材（People）こそが全て」としか言いようがないのは、そういう理由だからです。

（人材育成社）

優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー