第1,001話 組織にリーダーシップは必要か？

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優れた組織にリーダーシップは不要です。リーダーシップ研修を手掛ける会社が「リーダーシップ不要とは何事か！」と思われたかもしれません。べつに逆説的な意味で申し上げているわけではありません。本当に不要だと思っています。実際、リーダーシップが存在しない優れた組織はいくつかあります。

なぜ不要なのかを考えてみましょう。

一般的なリーダーシップの定義は「組織（チーム）の目標を設定して、メンバーをその方向へ導いていく能力のこと」といったところでしょうか。これはこれで正しいと思います。ただし、そのリーダーがとんでもないボンクラだったらどうでしょう。あなたはボンクラに導かれたチームに居たいですか？

アメリカの企業やベンチャービジネスならば、まともなメンバーはさっさとボンクラリーダーの元を去って行くことでしょう。結果としてダメなメンバーだけが残り、チームは崩壊します。ボンクラリーダーも淘汰されます。

しかし、日本のようなメンバーシップ型の組織ではなかなかそうはいきません。リーダーがダメでもメンバーが去って行くことはあまりありません。日本的な組織文化と言ってしまえばそれまでですが・・・。

さらにまずいことは、日本の組織、特に大きな会社では「とんでもないボンクラリーダー」があまり多くいないことです。「ちょっと勘違いしているマネージャー」は山ほどいますが、優秀なメンバーはそう簡単に会社を辞めたりしないので、ほとんどの場合、組織は「何となく回って」行きます。

しかし、大企業の中でこの状態が長く続くと、ダメなマネージャーと優秀なメンバーの差がいつの間にか縮まって行き、最後は可もなく不可もないチームが寄り集まった、ただ図体が大きいだけの組織になります。

優れた経営者はそのことを感覚的に理解しています。だから突然新規事業を立ち上げたり、分社化したり、他社と合併したりします。私の知り合いのある経営者はそれを「ぬか床をかき混ぜるようなもんだ」と言っていました。

では、組織の中でチームを率いる立場の人は不要なのかと言えば、そうではありません。マネージャーはどんな組織でも必要です。仕事の品質を確保し、納期を守り、コストを抑える、つまりマネジメントを担う人たちがなければ、大きな会社でも1か月足らずで崩壊します。（ここでリーダーとマネージャーの違いについて述べることはしませんので、ご自身で検索してください）

さて、最初に述べたように「優れた組織」にリーダーシップは不要です。では、あなたの会社は「優れた組織」でしょうか。どの職場のどのメンバーも、1人1人が組織の目標を理解し、目標に向かって自律的に動いているでしょうか。

・・・してませんよね。

だとしたら「組織の目標を設定して、メンバーをその方向へ導いていく」人間が必要になります。リーダーシップとは、優れた組織になるための必要悪のようなものです。そのため、当社は多くの企業でリーダーシップ研修を実施しています。矛盾しているようですが、リーダーシップ研修の目的はリーダーシップを不要にすることです。

ところで、研修には明らかに「リーダーに不適格」という方が参加することもあります。その時は、はっきりとそのことを申し上げます。「Xさんはリーダー向きではありません」と。

ボンクラをリーダーにしてはいけません。そんな人が研修で習った「リーダーシップ」を発揮しようものなら目も当てられません。ボンクラリーダーは必要悪ではなく、ただの「悪」です。

経営者の皆さん、「ぬか床をかき混ぜる」前に当社のリーダーシップ研修を一度試されてはいかがでしょうか。

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第1,000話 オンライン集団討議のメリット

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「今年の採用活動では、集団討議もオンラインで行います」

これは先日、ある企業で採用と人材育成を担当されている方から聞いた言葉です。

コロナ禍もあり、オンラインによるテレビ会議システムが一般的に使用されるようになって、そろそろ1年になろうとしています。オンラインを仕事で使用する範囲は日を追うごとに広がっていますが、2022年の採用活動では面接のみならず、集団討議までオンラインで行う企業が増加することになりそうです。

冒頭の担当者の話では、「オンラインでの集団討議の参加者向けのマニュアルがあるため、学生はそれを見て練習しています。それを踏まえて、こちらも臨まなければなりません」とのことでした。

これまでにまだ数はそれほど多くはないのですが、弊社ではオンラインで管理・監督職への昇格登用のための面接官や、採用試験での集団討議の面接官を担当させていただいたことがあります。それらの経験を踏まえ、オンラインでの集団討議に採用側としてどのように対応したらよいのかを改めて考えてみたいと思います。

これまでの経験を踏まえて考えると、基本的には対面とオンラインでの集団討議は大きくは変わらないということです。もちろん、それぞれにメリットとデメリットがあるわけですが、今の状況を考えればオンラインの方がむしろメリットが多いのかもしれません。

一例をあげると、昨年対面での集団討議を担当させていただいた際には、コロナウイルスへの対策のためにソーシャルディスタンスをとる必要がありました。そのため、討議の人数が5人を超えてしまうような場合には、一番遠くに座っている人同士の間で物理的な距離が生じてしまい、お互いの表情が少々見づらいということになってしまいました。また、声が小さい人がいると聞こえにくいことや、ホワイトボードの板書の文字も見えにくいということもあったのですが、オンラインでは基本的にそうしたことは起こりません。

さらに、対面の場合はマスクの着用が必要なためお互いの表情が確認しづらいのですが、オンラインであればマスクの必要がないことから、参加者同士が互いの表情をしっかり確認することができます。この点は面接官にとっても評価の際に大きなメリットになります。

以前は私も「集団討議は対面でなければ」と思っていました。しかし、今ではこのようなオンラインならではのメリットを踏まえれば、今後は採用側もそのメリットを積極的に活かした進め方を探っていくことが大切だと考えています。

なお、これは対面の場合でも同じですが、集団討議の目的に向けてどのように参加者が討議にかかわっていこうとするのかはオンラインにおいても重要なポイントです。討議終了時に一人一人が存分に討議に臨めたと思えるようにするために、参加者自身がどういう姿勢で臨もうとするのかは、ある意味では距離があるオンラインだからこそより大切です。単にマニュアルに沿って参加すればよいということではありませんし、面接官にはそこをきちんと見極めて評価をしていくことが求められていると考えています。

今年も弊社では外部の立場で面接官を担当させていただくことがありそうです。その際は参加者一人一人の人生の岐路に居合わせることになるわけですので、誠心誠意面接官の役割を担いたいと考えています。

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第999話 社長こそ教育担当者

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20年以上人材育成の仕事に携わった経験からいろいろなことを学びました。その中で最も重要なことをひとつ挙げるとすれば「学びは上から下へ流れていく」ということです。ここで言う上、下とは組織内の階層だと思って構いません。

組織階層のトップは社長です。社長が常に何かを学ぼうとしている組織は、間違いなくと強いと言い切れます。学ぶとは、何かの知識を得ることだけではありません。自分に欠けているもの知り、それを補おうとする意志と行動がトップには不可欠です。それが必要条件と言ってもよいでしょう。

ある中小企業では、社長が率先して社内の勉強会を開いています。「なんて暇な社長だ」と思われた方は、一度足元（部下たち）をじっくり観察してみてください。おそらく愕然とするはずです。もしそうでなければ「人を見る目がない」とさえ言えます。

組織のトップ、特に中小企業の社長はどのくらい社内に対する影響力を持っているかいうと、ナンバー２（たとえば専務などの役員）の少なく見積もって100倍はあります。ご自身が「そんな大げさな」と思っても事実は事実です。「いや、千倍か一万倍くらいあるよ！」と思われた社長さんは、その数字の通りです。

会社という存在は擬制です。実態は人と人の意思によって繋がっている形のないものです。繋がりを持つ社員一人一人の能力が上がれば、会社全体の能力もアップします。だから人材育成は、会社経営の中で最も重要な施策のひとつなのです。

人材育成の方法にはOJTはもちろん研修のようなOff-JT、自己啓発や勉強会などがあります。いずれも目的を決め、計画的に、会社全体で継続して実施していかなければなりません。

コロナ禍の今こそ人材育成の目的を定め、計画を立て、全社を巻き込んで実施するときです。

4月から始まる新人研修は、もうそろそろ準備を終えている頃でしょう。教育担当者は今ちょっとだけ手が空いている時期かもしれません。あなたが社長さんなら、教育担当のマネージャーにこう言って声をかけてみてください。

「自分が主催して、若手から幹部社員まで参加できるような勉強会を4月から始めたい。成果を出したいので協力してほしい。」

おそらくマネージャーはフル回転して情報を集め、プランを作ってくると思います。社長がやれば役員は参加します。若手社員も入るとなれば管理職も参加せざるを得なくなるでしょう。学ぶことが「上から下へ」と広がっていきます。もちろん勉強会でなくても、研修でも構いません。

もしこれが「逆方向」だったとしたらどうでしょう。あなたの会社のことを考えてみてください。「下から上へ」広がることがないのはすぐにお分かりいただけると思います。

学ぶことで会社を成長させようとするなら、社長自身が教育担当者になるべきです。

社長は他の誰かと比べて1万倍もパワーがあるのですから。

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第998話 危機意識を継続させるには

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「3.11の直後はやっていましたが、時間が経つにつれて放置してしまっていました」

「やはり定期的に見直さないといけないですね」

これは先日、2月13日夜11時過ぎに東北地方を中心に発生した大きな地震の後のテレビ番組でのコメンテーターの発言です。10年前の東日本大震災の直後は、災害に備えて多くの人が飲料水や食料を含め防災グッズを準備していたものの、やがて時間の経過とともに危機意識が薄れてしまい、そのまま放置してしまった人が少なくなかったということです。

「危機意識」とは危機が迫っているということを感じることです。アサヒグループホールディングスが2017年8月に行った「毎週アンケート　あなたの防災対策は？」によると、7割近くの人びとが防災意識を持っているとのことです。その中で防災に関する用具を備えている人は40.5％、準備をしなければと考えているものの、行っていない人は50.2％だったとのことです。

この調査から既に4年が経過していますので、危機意識はさらに下がってしまっていることが予測できます。時間の経過ととも危機感が薄れるのは人間として致し方ないことだとは思いますが、だからといってそのまま放置してしまうと、災害のたびに同様のことが繰り返すことになってしまいます。

それでは、私たちが危機意識をできる限り持ち続けるためにはどうすればよいのでしょうか？そこでお勧めしたいのが、「メンテナンス」という考え方を持つことです。

「メンテナンス（maintenance）」とは維持、管理、保守という意味です。機械や建物、コンピュータシステムなどの設備について、故障などの不具合が生じることなく、正常な状態が維持されるように点検したり、手入れをしたりすることです。また、このメンテナンスは何も機械や建物に限った考え方ではありません。たとえば人の身体の場合でも、定期的にメンテナンスをしていれば大きな病気を防ぐことができたり、早い段階で何がしかの不調を発見できたりするわけです。そういうことからモノであっても人間の体であってもきちんとメンテナンスを行うことはとても大事なことであると言えます。

したがって、このメンテナンスを定期的にしっかりと行うことで、危機意識が薄れていってしまうことを防ぐことができるわけです。それではこのメンテナンスを忘れずに行うためには、私たちは一体どのようにすればよいのでしょうか？

そのためには、モノでも身体でもメンテナンスをした直後に次回のメンテナンスをする日時を決めてしまうことです。プライベートな事柄であれば自身の都合でスケジュールを決定すればよいです。組織にかかるものであれば、誰が・いつ・どのように行うかをその段階ではっきり決めてしまうことが必要です。そうしないと、誰かがやるだろうとお互いに他者をあてにしてしまい、いつまでたっても決まらないことになってしまいかねないからです。

私たちは災害が起こった瞬間には、誰もが強い危機意識を持つことでしょう。しかし、人間はいつまでもそのことだけを考えて生きていくことはできないわけです。時間の経過とともに危機意識は薄れていくものです。その前提に立って、メンテナンスのタイミングをあらかじめスケジュールに入れて実施を徹底する、これが鉄則です。

東日本大震災から間もなく10年の節目を迎えます。「そういえば最近防災グッズのチェックをしていないな」という方は、ぜひこれを機会に中身をチェックしてください。、次にいつチェック（メンテナンス）をするかもしっかり決めて、スケジュールに入れるようにしていただきたいと思います。

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第997話 テレワークで生産性が低下？上昇？

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生産性という言葉を聞いたことがない人はいないと思います。会社員は「日本の生産性はOECD加盟37カ国中26位と低い」という記事を読んでタメ息をつき、経営者は「うちの社員は生産性が低いなあ」とぼやきます。

「自分もそう思う」という方にお聞きします。生産性の正しい定義を知っていますか？・・と言われて困った方に解説いたします。

生産性にはいくつか種類がありますが、ここでは「付加価値労働生産性」を取り上げます。

付加価値労働生産性とは「労働者1人あたりがどれくらい付加価値の高い仕事をしているか」を示す値です。付加価値はモノやサービスによって形態が異なるため、金額で示されます。個数や重さではなく金額で示すことで、自動車も農産物も接客サービスも同じ単位で「価値」を測ることができます。

価値に「付加」が付いているのは労働者が新たに付け加えたものだからです。

商店を例にしてみます。お店が100円で仕入れた飲料を150円で販売した場合、150－100＝50円が付加価値になるということです。

「え？100円の飲料は別に大きくなったわけじゃなく、仕入れたときのまんまでしょ？どこに価値が付いたの？」と思われたかもしれません。もちろんその理由はお分かりかと思いますが「お店で売っている」ことが付加価値の源泉ですです。

その飲料がメーカーの工場の端に積んであるだけならその価値は100円かもしれませんが、それをお店に並べ、お客さんに渡してお金を回収するという人手をかけている分が「付加された」価値になるのです。

付加価値の計算には財務諸表が必要ですが、損益計算書が読めれば計算できます。

付加価値＝人件費＋減価償却費＋動産・不動産賃貸料＋租税公課＋営業利益（加算法、中小企業庁のホームページを参照してください）です。

ちょっと面倒だと思われる方は、付加価値＝売上総利益（粗利）と考えていただいても構いません。売上総利益は損益計算書の「上から3行目」に書いてあるのですぐ分かります。

そして付加価値労働生産性ですが、次の式で計算できます。

付加価値労働生産性＝付加価値（金額）÷労働投入量

労働者1人当たりの労働生産性を知りたい場合は労働者の人数で割り、1時間当たりの労働生産性を求めたい場合は、労働者の人数と労働時間を掛けた値で割ります。

日本の1人当たり労働生産性は、81,183ドル。OECD加盟37カ国中26位で、時間当たりの労働生産性は、47.9ドル。OECD加盟37カ国中21位。（いずれも2019年）

さて、ようやく本題ですが、テレワークによって生産性は上がったのでしょうか下がったのでしょうか？

その答えは「よくわからない」です。

生産性が上がる要因は付加価値、すなわち売上総利益（粗利）の増加です。粗利が増える理由は売上の増加です。昨年はコロナ禍により売上が下がった企業も多くありました。また、コロナ禍により一気にテレワークが普及しました。

つまり、付加価値の低下もテレワークも、同じコロナ禍という「原因」によって生み出された「結果」なのです。

IT業界は従来からテレワークに積極的でしたから、昨年はテレワーク率が急上昇しました。パソコン需要も急増（過去10年で最大の伸び）となり、アップルもマイクロソフトも過去最高の売上を達成しました。そこに労働時間の短縮が加わって生産性は大きくアップしました。

一方、テレワークが難しい飲食業などのサービス業界は売上が大きく低下しました。当然、粗利（付加価値）も大幅にダウンしました。

IT業界と飲食業を見れば「テレワーク率が高いと生産性は高い」「テレワーク率が低いと生産性も低い」と言えます。しかし、それは「結果」同士を並べただけのことです。本当のことは分かりません。

もし、あなたの会社がこれからさらにテレワークを推進せざるを得ないとするならば、いったん「生産性」の話は横に置いて、テレワークをスムーズに行えるように努力してください。そして「売上を増やすこと」に全力をあげてください。

それが生産性を上げる最善の手段です。

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第996話 人前で話をするときに緊張してしまうのを改善するには

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「緊張してしまって、うまく話せません。どうすれば緊張せずに、話をすることができるようになるのでしょうか？」

弊社が様々な企業で研修を担当させていただく中で、研修テーマにかかわらず受講者からこの質問を受けることが多々あります。とりわけ、グループ討議の後に代表者に発表してもらったり、スピーチ訓練やプレゼンテーションに取り組んでいただいたりしたときに多いように感じています。

質問してくる受講者の気持ちを察すると、「緊張をしてはいけない」、「流ちょうに話をしなければならない」という自分の中での基準があるのだろうと思います。

もちろん、緊張せず流ちょうに話ができて、聞き手に十分に伝えることができれば、それにこしたことはありません。しかし、緊張してドキドキしながら話をしたり、多少つっかえたりしながら話をしたとしても、自分の考えや気持ちが聞き手にしっかり届けられればよいわけです。それに、そもそも緊張することはそんなにいけないことなのでしょうか？

緊張してはいけないと考えるのは、「大人が人前で話すときにはよどみなく、すらすらと話ができることが素晴らしい」と考えている人が多いように感じます。受講者から冒頭の質問を受けた際に「緊張してしまうと、どういうことに困るのですか？」と私の方からも尋ねることがあります。すると「聞き手の目が怖いと感じる。緊張していることがわかってしまうと恥ずかしいし、頭が真っ白になってしまって言いたいことが言えない」というように答える人が多いのです。

では、聞き手の側はどうなのでしょうか？目の前で緊張しながら話をしている人がいるときに、どのように感じているのでしょうか？私の経験から考えると、実は話し手が考えているほど聞き手は話し手の様子を気にはしていません。話し手が怖いと感じるほど集中して見たり、注意を払ったりする人はあまりいません。つまり、話し手本人が気にしているほどには、聞き手の側は感じていないということなのです。

しかしそうは言っても、本人が緊張してしまって大勢の前で話をするのが苦痛だと感じているのであれば、それを少しでも改善する必要があります。そこで、3点の改善の方法をお勧めします。

先ずは、月並みではありますが事前に話すテーマがわかっているのであれば、しっかりと練習をすることです。話す時間の10倍くらいの時間をかけるつもりで、繰り返し繰り返し練習するのです。

2番目には、「聴衆」の前で練習することです。と言っても、自分の練習のために他者に集まってもらうことは簡単ではありません。そこで、自宅で練習するのであれば、ぬいぐるみ等に聴衆の代わりになってもらい、それに向かって話をするのです。（少々恥ずかしい気持ちがするかもしれませんが、効果はあります。）

最後に、録画をして自分の姿をチェックしてみてください。現在はスマホで簡単に録画できます。自分で映像を客観的にチェックしてみれば改善すべき点が確認できるでしょうし、同時に良い点も見えてくるはずです。

コロナ禍のこの1年で、人前で話をする機会は対面だけでなくオンラインで行うことも増えてきました。対面とオンラインのどちらがより緊張するのか、感じ方は人それぞれのようですが、どちらであっても改善方法は同じです。

最後にもう一度、緊張することは決していけないことではありません。それでも、あなたが緊張せずに話せるようになりたいと考えるのであれば、ぜひお伝えしたポイントを試してみてください。きっとよい成果が出るはずです。

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第995話 「ある調査」ってどんな調査ですか？

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「ある調査によれば、企業理念が明確な企業とそうでない企業の間で、収益に約6.7倍の差があったと報告されています。」ある会社から来た、あるセミナーの案内文です。私は大変興味を持ちました。いえ、企業理念ではなく「ある調査」についてです。

収益に6.7倍の差があったというのは驚くべき結果です。どのくらいの数の企業を調べたのでしょうか？また、調査対象は同業種であることが必要条件です。さらに、同一期間であることも、企業規模もほぼ同程度でなければまずいと思います。

こう書いてしまうと「企業理念の効用を否定したいのか？」と思われるかもしれませんが、もちろん違います。企業理念の重要性は十分に理解していますし、研修やコンサルティングの場で常に口を酸っぱくして説明しています。問題はそこではありません。

「ある調査」のひとことで済ませてしまうことがまずいのです。

営業活動でお客様を説得するときに、何らかの数字を裏付けにすることは効果的です。

「ある調査によれば、この薬を飲んだ方の80％が3か月以内に腹囲が5㎝以上小さくなりました」

「ある調査によれば、対人コミュニケーションの影響度は見た目が93％、言葉はわずか7%でした」

ネットにはこうしたメッセージが溢れています。特に80％、93％といった数字は強い印象を与えます。しかも収益が6.7倍というのはとんでもなく高い数字です。その結果、数字が独り歩きを始め、「ある調査」はどうでもよくなってしまいます。

しかし「ある調査」について出典を明らかしないのは、企業の姿勢として信用できません。「ビジョナリー・カンパニー」からの引用だとすれば、そう書いておくべきでしょう。出典を見て納得できるかどうかはさておき、少なくとも「この人物が調べたことなのだ」という事実は伝える必要があります。

「ある調査によれば、インターネットを一切使わなかった1万人と日常的に使っていた1万人を調べたところ、使っている人たちの方が平均寿命が10年以上長かった。ここまで大きな差を生み出すインターネットの力は偉大だ」

・・・現代人1万人の寿命と江戸時代の1万人の寿命を調査した結果です。

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第994話 社員の幸せを願う企業理念

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「社員が幸せに。そのためには共に、・・・・」

これは、ある中小企業（A社）が掲げている理念の冒頭の部分です。先日弊社が担当させていただいた公開セミナーで、事前に研修担当者からいただいていた受講者名簿の中の2名が勤めるA社のホームページを調べたところ、この言葉が掲載されていたのです。

これまでは企業の理念というと、どちらかというと概念的なものを掲げている会社が多いと感じていました。そうした中でA社の企業理念は具体的な言葉で書かれており、また真っ先に「社員の幸せ」を掲げているところがとても新鮮に映りました。そして、このことからA社の社長が従業員をとても大切にされているということが伝わってきました。

A社のような会社に勤めている社員はどういう方たちなのだろうと思い、セミナー当日を楽しみにしていたのです。当日A社のお二人は終始生き生きとした表情で、とても熱心にセミナーに取り組んでいることが伝わってきました。

その後、休憩時間になった際に、たまたまそのうちの1名と話をする機会が訪れたので、早速A社の理念「社員が幸せに・・・」について尋ねてみました。そうしたところ「うちの社長は『社員が働きやすいように』ということを日々考えてくれています。そのことが社員にも伝わってくるんです。こうしてセミナーにも積極的に参加させてくれますし、昨日は『セミナーでは〇〇について練習してきてね』と声をかけてくれました。たぶん、セミナーが終わった後もきっと「セミナーはどうだった？有効だったかな？」というように質問されると思うんです。そういう言葉をかけられると、社長が私たちの成長を願っているんだということがとてもよくわかり、嬉しい気持ちになります。企業理念に掲げていることを社長は率先して行動で示してくれているんです」と嬉しそうな表情で答えてくれました。

この社長の行動は、まさにES（Employee Satisfaction）＝従業員満足のためのものであると言っていいでしょう。ESとは上司のマネジメント、職場環境、働きがい、福利厚生などについて社員の満足度を表す指標を意味します。ESを高めることができれば「私は経営者や会社から大事にしてもらっている」という気持ちを社員が持つようになり、仕事に取り組む姿勢も向上したりするのです。

「顧客から愛され続ける、顧客満足」を理念に挙げる企業はたくさんありますが、そのためには社員の幸せ、社員満足が前提であり大切だということをこの社長は認識し、しっかりと実践されているのでしょう。二人の社員の表情や受講態度などを見ていると、社長の取り組みは着実に成果を上げていると感じますし、このことは会社の業績等にも大きく貢献しているのではないかと思っています。

しかし、社員の幸せを理念に掲げるためには、当然、会社として積極的かつ継続的な取り組みが求められることから、自らが先頭に立って腹を据えて進めていくという、トップの熱意と行動が問われます。

経営者の皆さん、自分の会社の社員の幸せ、満足について自分はどのように考えるのか、そのためにどのように行動するのか、一度振り返ってみてはいかかでしょうか。

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