今のAKB48で、理念や組織について語ることは流行らない

2020年のオリンピック開催地が東京に決まった。

状況は刻々と変化していくし、エントロピー増大の法則ではないが、モノゴトは時間経過とともに複雑化していく。

わかりやすい大きなテーマが設定されたことで、これから日本は2020年に向かって心理的にも社会的にも変化していくのだろう。


---------------------


↓このエントリで消費者心理はマクロな経済環境に影響を受けていて、AKB48を取り巻く状況も変化してるというテーマが提起され、コメント欄が賑わっていた。

お父さん応援ソング作ってほしい
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/27a5292f33a2a043820d395e85945e02



実は、↓このエントリを1年前に書いた時には、既に状況の変化を感じていた。

チーム4を組閣でいじるべきでもないし、JPN48もいらないということを、今一度説明してみる
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/32bcca4fef220cd7ac0819eb84bf620c



（これは私の感覚的な話だ。）

当Blogでのコメント欄が盛り上がるのに反比例して、アクセス数のベースは下がる一方だ。

ターニングポイントは前田敦子がAKB48を卒業する少し前くらいからだったと思う。

明らかに勢いが落ちたし、アクセスの傾向も変わった。

消費者の心理的状況は刻々と変化しているが、とりわけ大きな変化であったと思う。


以前は、何かスキャンダルが起きる度に跳ね上がったアクセス数だが、今はそれほど変化しない。

以前から述べているが、AKB48第1章の終演とともに、問題意識はAKB48から個々のメンバーに移った。

多くの人がAKB48自体への興味を失っており、AKB48コミュニティの中でさえ、AKB48全体や組織について語ることは流行らないのだ。


だから、経営陣がその社会的、心理的な状況の変化に対応しようとすること自体は自然であるし、

それゆえに、その状況に危機感を持つ私を含めたコメンテーターが当Blogで熱弁を奮うのも、当然の帰結だ。

当Blogで理念や組織に関する話題が盛り上がるということは、同時に、それだけAKB48がそこから離れていっているということでもある。

両者は表裏一体なのだ。

この状況を憂う人々が時に荒らし的に暴れまわることも同様である。

そういう意味で、下記のコメントで指摘されていることは半分正しいと思う。

ここにコメントしてる人達は、自分達を切り捨てられたくない顧客の立場としてしか意見が言えないのだから、運営は参考にできないのではないか。

-------------------


何度も言うが、この状況の中でいくら「組織を変えよう！」と叫んでも共感は得られない。

準備がないからだ。

派手な一発逆転を夢見るのは人間の性だが、いくらやっても有効な活動にはならないだろう。

今やるべきことは、明日への橋頭堡を築くことだ。

そして、それが新しい動きに繋がるように、ひそかに土壌を作り変えることだ。

「茹でガエルの寓話」を逆に利用するのだ。

その地味で地道な活動を継続すること、それが王道である。

イノベーション普及理論＆キャズム理論のエントリに関する補足

先日、「イノベーション普及理論」を取り上げましたが、

イノベーション普及理論とキャズム理論から、研究生ゴリ推しの理解と進め方を考える。
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/4894a26da7dbc081a63ec703dd41d02a


突然この話題を語っているわけではなくて、前から主張しているものをリメイクしただけです。

前から読んで頂いている方にはご理解頂けていることとは思いますが。


チーム4を組閣でいじるべきでもないし、JPN48もいらないということを、今一度説明してみる
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/32bcca4fef220cd7ac0819eb84bf620c

特に↓これ。

「世代交代問題」は「高齢化問題」ではない。　「世代交代」のあり方とは？
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/f558ba66306282d41402fa86797bbeb2


当Blogでは、世代交代を考えるなら、「現世代でマスを狙いながら、次世代ではニッチを狙う。」の戦略を立てなきゃということをずっと言い続けているだけです。

前向きに運営の戦略を解釈すると、運営は次世代の育成を短期化するためにマス×ニッチのMix戦略に挑戦し続けている、となるかと思います。

タイムベース戦略ではないですが、プロなら時間短縮を狙うという考えもわからなくもないです。


ただ、これからの時代、やはり「コミュニティ生成力」を重視して、時間をかけてコミュニティ生成に力を入れた方がいいと思います。

コミュニティ生成はとにかく時間がかかりますからね。

人と人の信頼関係によって出来ていくものだから、信頼関係構築には時間がかかるものです。

人をやる気にさせることなどできない

人をどう動機付けたらよいのだろうか？

↑この問いは間違いである。

正しい問いは、「他者をどのように動機付けるか？」ではない。

どのようにすれば、他者が自らを動機付ける条件を生み出せるか？

である。

言葉にすると僅かな差しかないが、意味は大きく違う。


マネジメントの仕事は点火すること
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/442bce70b0735af450c69e0e31663040

やはり

やはりこれが宮崎駿の出した答え。

風立ちぬ、生きねば
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/81304912bedcc89ac1e5af8f53b57041

あるメンバーに対する提案をしたい

これはネタではなくマジ・トーク。



あるSKE48のメンバーについて。

当Blogで取り上げてきたのは、松井玲奈と松村香織の2人。

松井珠理奈に関する話題についても取り上げてきたが、人物として取り上げたのは上記2人だけだ。

取り上げるかどうかの基準は、単純に私の趣味の問題だ。

その趣味とは「将来的に組織に対して影響力を持ちえるメンバーかどうか」である。

私自身、今もって見る眼は間違っていなかったと思う。

2人ともSKE48を超えてAKB48グループ全体にとって欠かせない存在になってきた。

それぞれ方向性は違うが（笑）

それぞれに新しい風をAKB48グループ全体に吹き込んでくれるだろう


そして・・・


実はこれまで一切語っていないが、もう一人ずっと注目してきた人物がいる。

それは、後藤理沙子だ。


かなり前から注目している。

その言動が哲学的と言われるが、大人からしてみれば厨二病レベルで、確かに現時点ではレベルが低い。

あんなレベルで若手メンバーを組織化されたら組織全体の意識が低位で安定してしまうから困る。

その上、くすぶっていると思っていたら、ここに来てくだらないTwitter騒ぎ。

呆れる。



だが、

彼女にはイノベーターとしての素質があると思う。

このまま彼女を干すのは組織的な損失である。

彼女がなかなか一皮向けないのは、彼女の周りにいる大人のレベルが低いからだ。

彼女をお山の大将で終わらせてはならない。



だから、ここで提案したい。

彼女をAKB48に移籍させよう。

それで彼女が辞めるなら、それはそれでいいだろう。

（チーム4に移籍させて立ち上げれば面白かったけど。まぁいいけど。）



これはずっと言い続けている私の座右の銘だ。

一流の組織は人を創る。

人こそ全ての源泉だから。

個人戦だけではなく、組織戦のことを考えて人材育成して欲しい。

以上。

フューチャーセンター

運営が完全知に基づいて意思決定を行っていると考えるのは、現実的ではない。

いつだって不確実性の高い状況で意思決定をすることを求められている。

しかし、だからといって結果責任から免れることができるわけでもない。


スピンオフひとつうまくやれず、もう手が詰まってる。


走り続けても追いつかないなら、


「フューチャーセンター」でも作ったらどうか。


それくらいしか思いつかない。

コメントに関するお願い

■お願い

これまでルールのようなものを掲げてはきませんでしたが、

同じ内容のコメントを何回も投稿するのは、可読性が落ちるのでやめてください。

私は、対話への発展性があるならば、批判や否定も受け入れる方針でブログを運営していますが、

同じ内容のコメントの連投は、内容の問題に関係なく、その発展性が見えませんので削除します。

不本意ですが削除するので次回から気をつけてください。



また、せっかくですのでみなさん仮の名前を使ってください。

Unknownだと識別しにくく対話がしづらいので。

よろしくお願いいたします。

時限チームなんかやるより、1軍/2軍制度を導入した方が面白い。

ネタです。


チーム4について話を振られて

チーム4は時限チームで若手育成したら解散みたいなこと言われるのですが、

そんなことするくらいなら、たとえば1軍/2軍を作った方が面白いと思うよ。

(本日はスピンオフ論はお休みです。)

これまで正規生/研究生の区別しかなかったところに、正規生に1軍/2軍的な枠組みを導入すると。

3チームが1軍で、それ以外が2軍。

「チーム4昇格で、チームBが2軍へ」とかね。

2軍は選抜凍結ね。(総選挙を除く)

とりあえず今からチーム4は選抜凍結。

先輩たちを叩き潰すためにがんばってください。

2軍落ちしたら辞めるメンバーも出てくるかもしれないし、ドラフト会議も面白いかもね。

チーム間で競争させるんだったら、運動会やるより盛り上がると思うよ。

（チーム間でファンが殺伐としそうな気もするけど・・）


課題は、評価方法だね。

選挙のチーム毎の総得票数とか、劇場公演での投票とか、人気なのか実力なのか、短期的な利益に偏らないか？などなど考えることはいっぱいありそうだけど。

「議論」ではなく「対話」のススメ ～ダイアログ～

「議論」ではなく「対話」もあるよ、というお話。


ドラフト会議
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/d1ad73b4eb65f76a3a6b6fec2735c6bf


↑上のエントリで繰り広げられた議論を読んで思ったのですが、ちょっと混乱しているようなので、ちょっと私の方で整理しますね。
（既に見習いさんが、非常によいコメントをしてくれていますが。）

論者の立脚している知見が、とりわけ「理念」と「組織」に対する考え方に大きな隔たりがあるので、このまま議論を進めても平行性だと思います。

なので、まず「理念」をおさらいし、「対話」でないと成立しないよという話の展開の後、簡単に「対話」についてお話します。


---------------------------------


当Blogでいう「理念」とはビジョナリー・カンパニーの「基本理念」のことです。

「ビジョナリー・カンパニー」は現代のドラッカーとも呼ばれるジェームズ・C・コリンズが提唱した「学説」でもありますし、持続的に利益を生み出す卓越した企業の「呼称」でもあります。

(なんで現代のドラッカーかというと・・出版社の売り文句だと思いますけど、ドラッカーがそうであったようにビジョナリーだからなんだろうなぁと思います。)

当Blogでも過去何度か触れています。

AKB48はビジョナリーカンパニーになれるか？！
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/2462f432dbc5e3b5b22c8fa39f7b877f

時を告げるのではなく、時計をつくる
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/91429274914372eb7fc7865aac457f6d

AKB48も踊る
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/148e8f87673bb92ee979d213b1926620

アイディアを狩る狩猟採集生活から、土壌(組織力)を醸成しタネ(アイディア)を育てる農耕生活へ
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/0319c34c9503377d8b175908352da252

「育む」という発想で、継続的な努力が活きる生き方をしよう
http://blog.goo.ne.jp/advanced_future/e/eaf9943d3704e917e3377c127067f036


ジェームズ・C・コリンズは過去の企業業績を調査し、卓越した企業になるための「条件」と思われていた項目が実は嘘だと明らかにしました。

これは「12の神話の崩壊」として説明されています。

(1) 「すばらしい会社を始めるには、すぐれたアイデアが必要である」とは言えない
(2) 「ビジョンを持った偉大なカリスマ的指導者が必要である」とは言えない
(3) 成功している企業は、利益の追求を最大目的とはしない
(4) 成功企業には、共通した「正しい基本的価値観」があるとは言えない
(5) 「変わらない点は、変わり続けることだけである」とは言えない
(6) 「優良企業は危険を冒さない」とは言えない
(7) 「優良企業はだれにとってもすばらしい職場である」とは言えない
(8) 「成功企業は綿密で複雑な戦略を立案し最善の動きをとる」とは言えない
(9) 「根本的な変化を目指すには社外からＣＥＯを迎えるべきだ」とは言えない
(10) 「成功企業は競争に勝つことを第一に考えている」とは言えない
(11) 「二つの相反することは同時に獲得することはできない」とは言えない
(12) ビジョナリー・カンパニーが成長を遂げたのは、経営者の発言が先見的だからでは全くない。

その上で、唯一つだけ、卓越した企業に共通してる点があるとしました。

それが「基本理念を持っており、病的なまでに基本理念に忠実である。」ことです。

コリンズはこう言います。

世界は変化している。
この難題に組織が対応するには、企業として前進しながら、その基礎となる信念以外の組織のすべてを変える覚悟で望まなければならない。
組織にとっての聖域は、その基礎となる経営理念だけだと考えるべきである。

基本理念を、文化、戦略、戦術、計画、方針などの基本理念ではない慣行と混同しないことが、何より重要である。
時間の経過とともに、文化の規範は変わる。
戦略は変わる。
製品ラインは変わる目標は変わる。
能力は変わる。
業務方針は変わる。
組織構造は変わる。
報酬体系は変わる。
あらゆるものが変わらなければならない。
その中でただひとつ、変えてはならないものがある。
それが基本理念である。
少なくとも、ビジョナリー・カンパニーになりたいのであれば、基本理念だけは変えてはならない。

この点から、本書の中心になっている概念が導き出される。
概念とは「基本理念を維持しながら、進歩を促す」であり、これこそ、ビジョナリー・カンパニーの真髄である。

組織を築き、経営している読書に向けた本書の主張のなかで、何よりも重要な点をひとつあげるなら、それは、基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みを整えることの大切さだ。
これが時計をつくる考え方の真髄である。

会社を究極の作品と見るのは、極めて大きな発想の転換である。
会社を築き、経営してるのであれば、この発想の転換によって、時間の使い方が大きく変わる。
製品ラインや市場戦略について考える時間を減らし、組織の設計について考える時間を増やすべきなのだ。

ビジョナリー・カンパニーが素晴らしい製品やサービスを次々に生み出しているのは、こうした会社が組織として卓越しているからに他ならず、素晴らしい製品やサービスを生み出しているから素晴らしい組織になったのではないと思われる。

「会社を究極の作品と見るのは、極めて大きな発想の転換である。」

これは極めて重要な発想の転換です。

ビジョナリー・カンパニーは「時を告げるのではなく、時計をつくる」のです。

昔は正確に時を告げる能力は貴重なものであった。
その才能のある人が才能を生かして、生涯、正確な時を告げる役を負うか、そうではなく、正確に時を告げることのできるシステムとしての「時計」を創るのか、は大きく役割が違う。

この部分に関する考え方が大きく異なると、議論は進みません。

「持続的な利益を生み出し続けるAKB48という組織(システム)こそ究極の作品である！」と主張する人と、「AKB48のブランドも組織も、個々のメンバーの自己実現のためにある！」と主張する人の間には、基本的な考え方に大きな隔たりがあるからです。

また、今時「ミッション・ステートメント」や「経営理念」を掲げない企業はほとんどないと思いますが、「ビジョナリー・カンパニー」を信ずる人と、そうでない人の間には、これまた「理念」に対する考え方の大きな隔たりがあります。

一方は「基本理念は全てに優先する」と考えているわけですから。


以上を踏まえると、考え方の違う両者が語らうためには、見習いさんが指摘してくださったように、

これらを踏まえて次の議論が成立しませんか？
AKBは理念を掲げずに成功するパターンを作りたいのか、それとも今でも理念を掲げているのか、掲げたいが掲げる事ができていないのか、ここがハッキリしていません。
そして恋愛禁止条例=理念とする考えは主流派の考えではなく同意が得にくい部分です。

ガチ・マジという理念は必要か？
必要ならどういう形で具体化するか？

ではないでしょうか？

となるわけですが、たぶんこの話も平行線になるのは目に見えています。

「理念」に関する議論に答えが出るなら、全ての企業がビジョナリー・カンパニーになっているわけですから。

つまるところ、何に価値があるか、何が正しいのか、といったことを論争する枠組みがあるのは多様性を醸成するのに非常に重要なれど、「理念」に関して言えば、これは明確な答えが出るものではないので、「議論」ではなく「対話」によって進めるのがよいかと思います。


---------------------------


で、また言葉で説明するのが面倒なのでPPTのスライド貼りつけることにします。

（文字が小さくて見えるかな・・）

イノベーション普及理論とキャズム理論から、研究生ゴリ推しの理解と進め方を考える。

これまで何度か「チーム4」「チーム8」「イノベーションのジレンマ」「スピンオフ」「リーン・スタートアップ」「AKB48第2章」etc.. と述べてきました。

今回はまた視点を変えて、エヴィリット・ロジャース『イノベーション普及理論』とジェフリー・ムーア『キャズム理論』から、「なぜ若手メンバーによるスピンオフなのか？」という疑問に対する問題提起をしたいと思います。

『イノベーション普及理論』に関しては、以前「イノベーター理論」として過去のエントリで用いたことがありますが、ここでは「イノベーション普及理論」と呼びます。


で、言葉で説明するのが面倒なので、PPTの画像を貼り付けときます。

(あえて画像のサイズを小さくしているので文字が小さくて見難いなどあるかと思いますが、ご容赦ください。)

何を言いたいかと言うと、例えば「研究生ゴリ推し」について、みんながみんな納得しないとか、「イノベーション普及理論」からすると当たり前なのです。

以前から主張しているように、この時期にゴリ推し批判と無駄にやりあっても体力の無駄遣いなので、運営はこのあたりをよく考えて、「創造的な価値観の摩擦」と「無駄な摩擦」の区別をしっかりして進めて欲しいなと、思うわけであります。

もっとわかりやすく言うと、「ゴリ推し」が「グループ全体推し」と解釈されると生産性の低い価値闘争が起きるから、「研究生ゴリ推しやるなら、独立した形で、たとえばスピンオフ的な形でやった方がいいよ。」といういつもの話です。

いつも通り使い回しなので、これ使い回しじゃんとわかった人はブロバレしてしまうわけなので絶対に口外しないように！