■■【経営コンサルタントの独り言】 技術者とロジカル・シンキング
経営コンサルタント歴３５年の経験から、独断と偏見に満ちたひとりごとを皆様にお届けするコーナーです。
経営コンサルタントという仕事柄、データを整理したり、それを基に戦略・戦術を練ったり、コンサルティングをどのように進めたりしたら良いのか、ロジカル・シンキングを利用する機会が多いのです。
私自身が、製造業との関わり合いが多い中で経営コンサルタントを３５年もやってきました。パソコン業界との関わり合いもあり、ＩＣＴ業界での仕事もかなりの比率で承ってきました。（時期により比率は異なる）
もう、十数年も前になりますが、ある企業からロジカル・シンキングの研修をやって欲しいという依頼が飛び込んできました。当時はまだロジカル・シンキングという言葉がキチンと定着していない時期でした。経営コンサルタント向けにそれよりも５～６年ほど先行して、論理思考によるコンサルティングというテーマで研修をしていましたので、それらを基にロジカル・シンキングの体系化を図りました。書籍も出版されておらず、全て手探りの中での体系化です。
コンサルタント向けには、実践面で利用できることが重要ですが、講演や研修となると体系化されていなければ、それを主催する側が認めてくれません。
私は、論理学を始め、関連する学問の書籍を読みあさり始め、第一回の研修を行いました。対象は、大企業のトップでしたが、結果は散々でした。要は、ロジカル・シンキングというよりは論理思考の理論体系を、論理学や演繹・帰納法を中心にまとめただけの、木に竹を接いだ感じのロジカル・シンキングだったのです。
結果は不評であったにもかかわらず、トップ層が学び終わりますと、そのすぐ下の階層を対象とした研修も引き受けることになりました。
「実践に使えるロジカル・シンキング」という観点で、それまでの論理学などのアカデミックな部分を極力削ぎ落とし、経営コンサルタント向けに実施してきた手法を織り込むようにしてきました。それが結果的には喜ばれたようです。
ロジカル・シンキングというのは、論理学などのような学問とは生い立ちが異なりますので、「論理思考とは、演繹法と帰納法がすべてである」「論理思考は、階層思考が基本である」という今で言えば「古典的ロジカル・シンキング」からの脱却を図りました。
パソコンが普及しだし、Excelのピボットテーブルやグラフ機能の前進の機能が使われるようになってきました。マーケティングも定着し、コンサルティングで培ってきたデータ整理と分析のノウハウを統合的に加味して、今日のロジカル・シンキングに通じる基本を、研修で提供するようにし始めました。
すなわち、理論よりは実践に直結することの大切さを基本とし、ロジカル・シンキング的な発想基本とツールの組み合わせという、これまでにないロジカル・シンキング体系の誕生です。ツールというのは、ロジカル・シンキング独特のものではなく、これまでも使ってきたり、見たり聞いたりしてきたものです。それを今までと同じように利用するのでは、何ら変化は生まれません。すなわち、ロジカル・シンキングに必要な発想基本を加味して利用することが大切なのです。
すなわち、データをマトリックスやマーケティングの３Ｃ、４Ｐとかアンゾフの市場戦略とか、ツールを漠然と紹介し、利用するというやり方に、ロジカル・シンキング的な発想基本を触媒にして、実務に使いながら、ロジカル・シンキング的発想法を体得するという方向が研修のポイントとして固まってきたのです。
すなわち、ロジカル・シンキングは、データや情報の整理だけではなく、整理した内容を分析し、戦略を立案・意思決定し、それを実務的なアクションプランに落とし込み、進捗管理を行うという、ロジカル・シンキングの活用範囲を拡大することができたのです。
はじめは試行錯誤の連続でした。とりわけ経営戦略とか、営業・マーケティングの分野向けのロジカル・シンキングは、昨今利用している体系の原型がほぼ出来上がってきたのです。
ところが、技術者向けのロジカル・シンキング研修は今ひとつ自分でも納得がいかなかったのです。
技術者は、自然科学には通じていますので、基本的な部分で古典的なロジカル・シンキングに通じる演繹・帰納法的な発想に固執しすぎるのです。それに対して、社会科学では、「１＋１＝２」というのような明快な答えを出せないことが一般的です。
技術者の中には、自然科学的な発想に固執するがために、演繹法や帰納法では説明がつかない部分を容認できない人がいるのです。
技術者向けのロジカル・シンキング教材の中で「命題の本質を認識し、本質的な切り口で設定する」というような表現を使いました。命題の本質を認識すると言うことはどういうことなのか、この教材の中には自然科学的な説明がなく、抽象的で、解りづらいというのです。
「Ａ＝Ｂ」で「Ｂ＝Ｃ」なら「Ｃ＝Ａ」であるというように、答えがキチンと出ないと納得がいかないのが自然科学的な発想です。
それに対して、私は実務や研修では、答えを言わず、失敗させる、考えさせる、矛盾に取り組ませるということを基本にしています。すなわち、答えは知識や経験をベースに、ひらめきから得ることが重要であると考えているのです。
ロジカル・シンキングとひらめきは、技術者には「非論理的」であって、その両者が結びつかないのです。
日本人で最初にノーベル賞を受賞した、湯川秀樹博士は、寝ているときに中間子理論を思いついたと言われています。すなわち、基となる知識や経験があるから、ひらめいたのです。
演繹法や帰納法では、事実が基本になる発想法ですから、それに固執しすぎますと、そこから脱線した発想が生まれがたいのです。事実や目の前の現象を、いろいろな角度から観ることによって、そこに新しい発見が生まれることに気がつきませんと、ひらめきという言葉を納得できないのです。
「新規なこととか重要なことは、目に見えない」ということを私は、若手の経営コンサルタントや研修受講者、クライアント・顧問先の人達にしばしばお話します。それを感じ取れる能力が必要ともいいます。
経営戦略上で「差異化（差別化）」ということは、昨今では非常に重要な戦略の一つです。従来の、演繹法や帰納法に固執しすぎますと、このようなひらめきから生まれる効果的な差異化（差別化）的発想は生まれないのです。イノベーションは、不可能に近いのです。
われわれ経営コンサルタントというのは、クライアントのデータや関連する情報をロジカル・シンキング的に整理し、戦略を立案するときに、Ａ社では「今なすべきはOO戦略です」ということもあればそれと真逆な「XX戦略こそがわが社が取るべきです」と、まるで白黒逆のことを言うことがあります。
それをもって「定見を持たない」とは言いません。むしろ、経営戦略というのは、十人十色、１００社あれば１００通りの戦略があってしかるべきなのです。自然科学では、あり得ないことではないでしょうか。
技術者のロジカル・シンキング研修では、先ず始めに「自然科学と社会科学の違い」を考えさせます。ロジカル・シンキングの研修で、いきなりこのような課題が投げかけられますと、非常なインパクトとして体験してもらえるようです。
前述の教材作りでも、最初に一般的な教材のイントロとは異なることをトップに持ってきたら、案の定、担当者は気に入りませんでした。すなわち、教材とは、○○のようなイントロから始まるのだという先入観があり、それからはずれますので、私の試みは却下されてしまいました。
自分の経験や知識に固執しすぎますと、色眼鏡をかけて目前のことを見るために、それが異なった形で見えていることに気がつかないのです。
「ゼロベース思考」をしましょうといいますと、知識や経験があるのになぜゼロから発想を始めなければならないのか、第一ゼロから発想を始めるなんてことは人間にはできっこない。
「ゼロ」という言葉に執着していますから、このような発想になってしまいます。そこで、この教材作りの途中から「ゼロベース思考」という言葉を止めて「リセット思考」という言葉に切り替えるようにしました。
「技術者こそ、マーケティングが重要です」ということも強調するようにしています。「プロダクトアウト」ではなく「マーケットイン」ということを理解してもらうようにしています。それによりロジカル・シンキングでは、今まで技術者には馴染みのなかったフレームワークがあるということと、マーケティングが自分の業務に必要なのだということも発見してもらうようにしています。
それとともに、なぜロジカル・シンキングを学ぶのか、その背景をキチンと理解してもらうことも重要と考えています。
技術者に限ったことではないのですが、「自社の常識は他社の非常識」ということが言われます。すなわち、業界の動向とか時代背景というようなことは、解っていて当たり前、と講師が考えていると大きな間違いを犯します。時代背景とロジカル・シンキングとがどのような位置づけにあるのか、今ロジカル・シンキングを学ばなければいけないということを再認識することが重要なのです。解っていることでも、それを再認識することにより、それがモチベーションに繋がることがあるのです。しかし、リセット思考ができない人には、教材の中で、改めてそのような当たり前のことをいう必然性はないと考え、反論してくるのです。
技術者の研修で、最も強調することは「自分は技術者だし、論理的な思考はできる」という思い込みをリセット思考すべきと言うことです。ところが、これが最も理解されないことでもあるのです。
「あの人の言うことは、非論理的で解りづらい」
しばしば聞く言葉です。しかし、それは相手の言いたいことを理解する力が自分にないからかもしれません。それを言っている人は、考える機会を提供しようとしているのかもしれません。
人間、謙虚さを持ち合わせませんと、自分が成長する機会を損失していることにも気がつかないのです。
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