改革のスピード

会社を改革する。それは大変なことです。いろんな企業で、改革と言っていますが、本当にそれが成功した例の影には、失敗してしまったものも多数あると思います。
さて、その改革のスピードについてちょっと感じることがあり、記しておこうと思っています。
改革には、段階があると思います。
●まず、改革の旗手となる人々の意識の変革
●改革の旗手たちによる、明確な目標の設定と、現実と目標のギャップの認識（これには、事実に基づく考察と、ある程度の数値的な裏付けが含まれるでしょう）
●経営陣と中堅幹部らによる、上記ギャップ認識の共有
●経営陣と、改革の旗手とが一緒になっての、改革プランの作成
●改革プランの開示（ここで、初めて従業員に、改革プランが示される）
●改革の旗手を中心とした、改革の開始

ここから、本当の改革がスタートするのですが、現場に応じたプランの微修正、また、現場での反発に対してのケア、経営陣ができるだけ現場の目線で会社を語るなど、まぁ、いろんなことが実行プランの実現には必要となってくるわけです。どんな企業においても、抵抗勢力はいるものですし、そういう人にも、改革の意図をしっかり分かってもらって進めていかなければなりません。
ところが、なかなか、そうは行かない。多くの場合、改革は頓挫してしまうのです。しかし、そこであきらめてはいけない。問題解決をはかっていかなければなりません。多くの場合、その改革実行におけるスピード感につき、改革の旗手、経営陣、中堅幹部、現場社員において認識の違いが生じ、改革が頓挫してしまうのだと思います。

時として、現場のスピード感が速すぎて、経営陣の決断が遅く感じることもあるでしょうし、改革の旗手から見て、中堅幹部のスピードが遅い、と感じることもあるでしょう。そこで、コミュニケーションがうまくできなくなる。早く進めたい人は、遅い人ののろさにあせりを感じるでしょうが、じっくり取り組まなければならないと思います。