走りながら戦略を見直してもよいのです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

戦略を練ることに心血を注ぎすぎて戦略立案がうまくいかない企業がある。「一流の戦略」よりも「一流の実行」を目指すべきだ。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２９＞～

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【本文】

■走りながら戦略を見直してもよいのです！■

いい戦略に仕上げようと心血を注ぐ経営者がいる。

戦略の練り直しに時間を費やし、いつになっても実行に移されない。

もたもたしているうちにライバルに益々水をあけられてしまう。

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合格点ギリギリの戦略でもよしとしてはどうか。

よく吟味された戦術で、素早い実行であれば得られる成果は大きいはずである。

ダイキン工業はその考えが貫かれているから「一流の実行」を重視してきた。

松下幸之助氏も「役員の７割が賛成する案件は時すでに遅く、役員の７割が反対する案件こそ今すぐ実行すべき」と語っていたのを思い出す。

みんなが賛成するような戦略は陳腐化しているから意味がないとでも言いたげだ。

多少問題のある戦略でも実行に移し、走りながら戦略を修正することは一向に構わない。


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価値ある人間を目指してください！

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【贈る言葉】

成功者になろうとしても簡単になれるものではない。だが、価値のある人間になろうと思えば誰でもなれる。価値と言ってもいろいろな価値があるからだ。

　　　　　　　　　～提案力＜その２９＞～

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【本文】

■価値ある人間を目指してください！■

会社で成功者になるにはたくさんの協力者の支援を得る必要がある。

会社で名前が出る社員になることはいいことだ。

だが、中には悪いことで名前が出る人もいる。

会社を離れての成功者と言う人もいて、ミュージシャンとして成功した人もいれば小説家として成功した人もいる。

だが、その確率は低い。

価値のある人間になることを目指してはどうだろうか。

協調性や柔軟性も価値がある。

接客力や優れたコミュニケーション力も価値がある。

誠実で思いやりのある心も価値が高い。

仕事がうまくいくかどうかは知識・技術に関する知的指数よりも「心の知能指数」がカギを握っていることを知ってほしい。


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地域に愛される企業が繁栄できるのです！

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【贈る言葉】

商売繁盛のコツは地域に愛される店作りではないかと思う。地域の人々になくてはならない存在になることだ。それにはその地域を知ることから始めなければならない。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２８＞～

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【本文】

■地域に愛される企業が繁栄できるのです！■

中央集権的な企業がある。

全国にチェーン展開しているのに、何でも中央主導で決め、それを店舗マネージャーに押し付ける経営モデルだ。

画一的な店作りでも結構繁盛して店舗を増やすことに成功した企業は、成功体験を忘れることはできないようだ。

名前は伏せるが、このような企業は不採算店舗を次々閉店している。

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さいたま市を中心にドミナント展開してきたラーメン屋が結構元気だ。

京浜東北線沿いの駅前出店にこだわってきた。

とびっきりうまいラーメンだと飽きられるから、そこそこうまいラーメンにこだわり、餃子と言う武器を最大限に生かす。

餃子をつまみに一杯呑み、ラーメンで仕上げるライフスタイルが地域の人々にこよなく愛されることこそが経営革新ではないか。


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おもてなしはシンガポール航空に学ぶべき！

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【贈る言葉】

客室乗務員のサービスに関して言えば、なんと言ってもシンガポール航空だろう。あの笑顔、優しさ、心遣い、それにスタイルも抜群だ。日本の「おもてなし」を越えているのではないか。

　　　　　　　　　～提案力＜その２８＞～

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【本文】

■おもてなしはシンガポール航空に学ぶべき！■

海外生産でシンガポール、マレーシアに長期出張していたとき、現地の社員にシンガポール航空を勧められた。

騙されたと思って一度シンガポール航空を利用した。

たちまち虜になってしまった。

おりしも日本航空がパッとせず、低空飛行を続けていた。

社長が代わるたびに改革を掲げるのだが、ますます経営は苦しくなっていった。

最後の砦として稲盛和夫氏を会長に迎えて再建を図ることにした。

稲盛氏は「客室乗務員の皆さんの接客態度で、また乗ってくれるかどうかが決まるのですよ」と懇々と繰り返した。

客室乗務員に笑顔が戻り、一生懸命考えて接客をするようになったらガラリと業績が良くなった。

「おもてなし」は日本よりもシンガポール航空に学ぶほうが有意義ではないかと思う。


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買いに来てもらえる商品に化けさせる！

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売りに行っても思ったほど売れるものではない。ところが買いに来てもらえる商品はたくさん売れるから不思議だ。行列のできるラーメン屋にも似ている。その心は、地道にフアンを創造し、口コミの力を有効に活用することだ。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２７＞～

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【本文】

■買いに来てもらえる商品に化けさせる！■

ある女性から水素系の化粧水を開発したのでたくさん売れるようにしたいと相談を受けた。

すでに楽天に出店したり、立派なＨＰを立ち上げ、ＨＰから買い物籠に入れてもらえるように仕掛けをしたがさっぱり売れないそうだ。

昨今は、売れなくなったタレントを使っての類似品の広告やテレビＣＭが頻繁に目に飛び込んでくる。

ブランド力もなく、仮に売りに歩いてもおいそれとは買ってもらえないのではないか。

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どんな層の女性をターゲットにした化粧水なのかを明確にし、身近なところからフアンを創造していく必要がある。

特定の美容院と提携して美容師お勧め商品としてお店のお客様にお試し頂く。

商店街の空き店舗を借りて美容部員をスタッフとして雇い、実演販売でフアンを創造する。

買いに来てくれるフアンが増えれば、口コミの力で早晩爆発する可能性が出てくる。


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服従ではなく仕事の遂行を求めるべきです！

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【贈る言葉】

部下の中には反抗的で態度の悪い者もいる。上司は悪い査定をすることで態度を直させたいと思う。だが部下は益々態度が悪くなることがある。部下に査定で差別し、服従を求めるのではなく、確実な仕事の遂行を求めたほうがいいと思う。

　　　　　　　　　～提案力＜その２７＞～

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【本文】

■服従ではなく仕事の遂行を求めるべきです！■

「ああ言えば、こう言う」型の部下はいるものだ。

まるで共産党のように基本的には何でも反対だ。

もっともらしい理由を付けて反対するから説得するのにも一苦労だ。

とにかく反抗的で態度が悪い。

上司は査定の権限を持っているから査定でいきなり痛めつけようと考えるのも極自然だ。

悪い査定を付けたところ、彼は益々反抗的になり、輪をかけて態度が悪くなることがある。

作戦を大きく変更すべきではないか。

服従を求めることはせず、「この仕事をいつまでにやり遂げてほしい。君ならきっとできるはずだ」と言ってやるのだ。

そして８割方やり遂げてくれたら「さすが」と言って褒めてやることだ。

どうしようもなかった態度まで直ってしまい、使える人財に近づいていくはずだ。


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■「微差は大差」、寄せ集めればイノベーション！■

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「微差は大差」。一つひとつは小さな工夫だが、寄せ集めればやがて大きなイノベーションにも匹敵する。「変わろう、変えよう」を合言葉に社員と一緒になって小さな工夫に全力で取り組むとだ。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２６＞～

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【本文】

■「微差は大差」、寄せ集めればイノベーション！■

競馬フアンに取ってゴール前での混戦模様はスリル満点だ。

何馬身も離しての圧勝よりも鼻差、首差での写真判定は、結果が分かるまでの数分間がとても待ち遠しい。

鼻差でも首差でも勝ちは勝ちだから大きな価値がある。

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会社でも活気のある会社、社員が溌剌としている会社では小さな工夫に力を入れている。

一つひとつの工夫は小さいが、たくさん寄せ集めれば大きなイノベーションになる。

社員に対して「変わろう、変えよう」を発信し続けることが大事だ。

きっとすばらしい商品やサービスが生み出されることだろう。

同じ商品でも一味違う差別化商品になる可能性が高くなる。

「∑(小さな工夫n)＝大きなイノベーション」だ。


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手先が器用でなければ医者として失格です！

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近年は情報がばれバレになる時代で怖い。手術が下手で患者を何人も手術後に死に至らせる医者は結構多い。医学的な理論だけでなく手先の器用さを磨かせないと医者としては失格だ。

　　　　　　　　　～提案力＜その２６＞～

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【本文】

■手先が器用でなければ医者として失格です！■

その道の達人になるには理論や学科だけでは無理だと思う。

手先の器用さも併せて良く訓練されている必要がある。

例えば、腕のいい寿司職人はワン・ツー・スリーで握り終え、パッとカウンターのお客様の目の前に置く。

下手な職人は長時間手の中でこね回すから高温にさらされてしまい、美味しくない。

外科医の場合も全く同じことが言えると思う。

高度な医療技術が導入去れ、腹腔きょう手術なるものが採用される時代になった。

患者への負担が軽いから術後の回復が早く、手術がうまく行けば万々歳だ。

ところが手先が器用でない医者の場合は、出血もひどく、まずい個所まで切除してしまい、後遺症を併発して手術後短期間に死んでしまう。

高度な医療に従事する医師は手先が器用になるように猛特訓すべきだ。


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事業承継問題は重要な経営革新事項です！

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【贈る言葉】

年間約２万７千社もの中小企業が廃業していると言う実態がある。赤字で廃業に追い込まれる企業もあるが黒字経営なのに廃業せざるを得ない企業も多い。なにぶん後継者がいないし、仮にいてもいろいろハードルが高いようだ。

　　　　　　　　　～経営革新力＜その２５＞～

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【本文】

■事業承継問題は重要な経営革新事項です！■

驚くなかれ、年間２万７千社もの中小企業が廃業に追い込まれていると言う実態がある。

その中には黒字経営なのに廃業に追い込まれる企業も多い。

後継者がいないことが主な原因だ。

後継者がいてくれるだけでもありがたいことなのに大塚家具は意見が合わず、親子喧嘩に明け暮れているから羨ましい。

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経営者に後継者となるべき子供がいなかったり、いても子供に継ぐ意思がないというケースも多い。

父の苦労を見ていると中小企業の経営者など、なるべきではないと考えるのかもしれない。

番頭格の社員に後を継いでもらおうと思っても超えなければならないハードルが高すぎる。

事業承継問題は経営革新問題と捉えて早い段階から検討すべき重要課題なのである。


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非正規社員は自分の仮の姿と思い込んでほしい！

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【贈る言葉】

非正規雇用で働いている人に提案したい。今の自分は仮の姿と思い込んでほしい。そして必ず正社員になるか、自営で成功を目指してほしいのです。

　　　　　　　　　～提案力＜その２５＞～

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【本文】

■非正規社員は自分の仮の姿と思い込んでほしい！■

アベは「同一労働、同一賃金」を唱えているが、本当にいいのだろうか。

子供たちを高校・大学にやっている人がトラックのドライバーをやっているとする。

若いトラックのドライバーも同一賃金と言う意味だろうか。

子供の学費や家のローンを抱えた人も独身者も同一労働同一賃金なら、賃金は若者に合わせたくなるのが経営者の考えることではないのか。

益々家庭は持てず、子供も生めない社会になるだろう。

伊那食品工業では今なお終身雇用制度と年功序列制度を維持している。

もちろん抜擢制の年功序列だから仕事ができない人が序列上位になるわけではない。

日本的経営には若干の課題はあるが、みんなが納得できるいい制度だと思う。

いつ飛ばされたり、首になるかもしれない制度よりも安心して永く働けるからこそ忠誠心も湧き、モチベーションも高まるわけだ。

今の非正規社員は仮の姿と考えて、正社員になるか自営で成功できるように努力すべきだ。


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