「EQ」ブログセミナー!

ビジネスマンよ、EQ(心の知能指数)を磨いて仕事で差をつけるビジネスマンに変身しようよ!

「問題解決力」で自己成長を!

2010-12-31 14:49:30 | Weblog
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皆様、今年一年大変お世話になり、ありがとうございます。

どうか良い年をお迎えください。



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【贈る言葉】

リーダーは部下に要求する。その要求に対する答えは「だからできません」という言い訳ではない。
「どうするか」、「どうすればできるか」という解決策の提示なのだ。

          ~中島孝志~

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【本文】

■「問題解決力」で自己成長を!■

リーダーは部下に対していろいろな問題解決を要求しなければならない。

ヒントを与え、考えさせ、そしてまたヒントを与え、考えさせるのだ。

自分自身で「解」を求めるようにうまくリードしていくことだ。

部下は
□ こうしたらどうか
□ こうすればできる
□ こうやらせてほしい

と申し出るようになるだろう。

これこそがリーダーシップであり、このようなプロセスを経ながら問題は解決されていく。

会社に成果をもたらすと同時に部下も自己成長していくというわけだ。

「問題解決力」はきっとビジネスマンの武器になる。

          = コンピテンシー宣教師 =



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一旦ニュートラルに戻す経営を!

2010-12-31 07:34:16 | Weblog
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【贈る言葉】

私たちがやったことは、常識に戻しただけです。逆に言えばこれまでは非常識な経営が多すぎた。常識というのは利益の出ない事業に一生懸命になるのは辞めましょう、利益の出る事業に力を入れましょうということです。

          ~斉藤 淳~

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【本文】

■一旦ニュートラルに戻す経営を!■

事業の多角化や第二創業の立ち上げは成長戦略として極めて大切だ。

しかし、会社が傾きかけたとき真っ先にどうするか。

それは、経営を一旦ニュートラルに戻すことだ。

不採算事業を思い切って切り捨て、利益の出る事業に特化する「選択と集中」が大事だ。

そしてまた勢いが付いたら多角化でも何でも挑戦すればいい。

かつて企業再生機構では、再生計画で決まった不採算事業の切捨てから始めた。

赤字の傷口を広げてしまった企業は、不採算事業に何時までも固執していたケースがほとんどだった。

例えば、カネボウの場合化粧品事業以外は全て赤字なのにニュートラルに戻さなかった。

常識経営ばかりでは面白みがないが、とりあえずニュートラルに戻す経営もありだ。

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「創造性」を磨こう!

2010-12-30 20:20:44 | Weblog
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【贈る言葉】

その行動はお前の意思なのか。何のための行動なのか。自分でモノを考えろ。そうでなければ創造性は出てこない。

          ~立石一真~

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【本文】

■「創造性」を磨こう!■

立石一真氏は、オムロンの創業者だ。

□ 「自分の意思で行動せよ」
□ 「自分でモノを考えろ」

と常に社員に自立心と創造性を叩き込んできた。

しかし、会社の規模が大きくなるにつれて、いつの間にか大企業病が蔓延していった。

組織が肥大になるとどうしても「歯車意識」が出てしまう。

そして指示待ち社員が多くなってしまうのだ。

「創造性」は「想像性」が出発点になる。

イマジネーションが自由自在に頭に浮かんでくるデザイナーの能力には感心させられる。

そのイマジネーションは「幼児性」や「無邪気さ」が源泉となる。

ビジネスでは「幼児性」や「無邪気さ」は能力を開花させてくれるコンピテンシーなのだ。

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「選択と分散」が会社を救う!

2010-12-30 04:58:37 | Weblog
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【贈る言葉】

選択と集中はしない。ウチはお年寄りの考えと一緒。不要と思うようなものでも捨てられず引き出しにしまっておく。でも、いつかは役に立つかもしれない。

          ~諏訪秀則~

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【本文】

■「選択と分散」が会社を救う!■

不況のときはなおさら「選択と集中」が叫ばれる。

採算の合う事業を選択し、不採算の事業は切り捨てる。

そして浮いた人員はリストラせよということだ。

身軽な経営でV字回復を目指そうというわけだ。

しかし、「選択と集中」に異議を唱える経営者もいる。

アルバックの社長、諏訪秀則氏だ。

アルバックは半導体、薄型ディスプレーなどの製造装置メーカーだ。

リーマンショック後の不況で半導体メーカーはどん底に陥っている。

だが、アルバックは「選択と分散」にこだわる。

分散しているからこそ、人を流動的にシフトし、リストラを回避できるのだ。

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強烈な達成意欲に燃えよ!

2010-12-29 16:23:52 | Weblog
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【贈る言葉】

直ぐやる、必ずやる、できるまでやる。

          ~永守重信~

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【本文】

■強烈な達成意欲に燃えよ!■

ビジネスマンは、執念を持って仕事に取り組む姿勢が大切だ。

執念がないとどうしても途中で挫折してしまう。

「直ぐやる、必ずやる、できるまでやる」という執念だ。

もう一つ「直ぐやる、オレがやる、みんなでやる」という考え方も必要だ。

率先垂範は誰にでも求められるコンピテンシーだ。

まず自分が先頭を切ってやり、そしてみんなをその渦の中に巻き込むことだ。

つまり、チーム力が発揮できるように仕向けていくというわけだ。

いくら力があっても一人の力はたかが知れている。

レギュラーシーズン3位のロッテが日本一になれたのも一人ひとりの強烈な達成意欲の相乗効果だった。

強烈な達成意欲を持った個人が結集してチーム力を高めることが重要だ。

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社員二百人でも宝島社には人事部がない!

2010-12-29 07:27:40 | Weblog
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【贈る言葉】

そもそもレコーダーの記録を集計する人事部の労務費が無駄。この集計がなければ人事部は一人で済む。

          ~滝川克弘~

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【本文】

■社員二百人でも宝島社には人事部がない!■

会社や職場の入り口にタイムレコーダーを設置している会社はまだまだ多い。

朝の出勤時間と夕方の帰宅時間は行列が出来る。

従業員が増えると渋滞緩和のためにレコーダーの数を増やす会社まである。

レコーダーそのものがムダ。

集計する人事部の労務費がムダ。

人事部が採用候補者を決め、トップが面接して採否を決める。

人事部が査定した人事考課をトップが恣意的にいじる。

宝島社は200人の世帯なのに人事部がなく、人事は社長が一元的に決める。

適材適所を考慮して配属や異動も社長が決める。

人事部はどうしても官僚的な組織になりやすいから人事部不要論はある意味では当を得ていると言えるのではないか。

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会議は明確な意思を持って参加せよ!

2010-12-28 15:12:45 | Weblog
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【贈る言葉】

実は多くの会議の参加者は「呼ばれたから来ている」ことが多い。つまり、それは自らの意思を持っていないということです。

          ~大野禅太郎~

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【本文】

■会議は明確な意思を持って参加せよ!■

多くの会社では莫大な時間を割いて日々会議をやっている。

会議に呼ばれないと言って怒る人がいる。

呼ばれたからといって前準備をして参加し、建設的な意見を言うわけでもないのにだ。

会議に呼ばれるかどうかが「ステータス」になってしまっている感がある。

まずは会議の目的、趣旨をよく理解することだ。

単なる報告会議なのか、議論をして何かを決定するための会議なのかを認識することだ。

その上で質問をする、意見を言うといった前準備を怠ってはならない。

ポジティブ志向で会議に参加すれば自分自身の存在感は増すだろう。

次も間違いなく参加してほしいと声が掛かるだろう。

会議は「他への影響力」を発揮する場でもあることを忘れてはならない。

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社員が自ら動く会社を作ろう!

2010-12-28 07:12:02 | Weblog
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【贈る言葉】

やはり会社とは、社員が自ら考えて動くようになって初めて強くなっていくのでしょうね。

          ~横山博一~

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【本文】

■社員が自ら動く会社を作ろう!■

多くの会社では、職場の人員は「定員制」になっている。

忙しいときも暇なときも「定員制」だから同じ人数の人員がいるわけだ。

社員は、暇なときは暇なように適当に取り繕って過ごす。

埼玉県を中心にドミナント展開しているスーパーヤオコーでは職場の人員は「非定員制」になっている。

お惣菜を作る部署は午前中から午後に掛けて忙しい。

売り場は夕方からお客がどっと押し寄せて忙しくなる。

各職場は時間帯によって繁閑があるわけだが、ヤオコーではパートナー(パートさんのこと)が自主的に忙しい職場に移動して働く。

その前提として、「多能工」、つまりたくさんの仕事をこなせるように訓練しているのだ。

管理職がいちいち指示をしなくとも各職場は適正人員でうまく回っていく。

社員が自ら考えて働く会社は強いということだ。

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「褒めて育てる」を基本に据えよ!

2010-12-27 16:46:16 | Weblog
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【贈る言葉】

かわいくば、5つ教えて、3つ褒め、2つ叱ってよき人となす。

          ~二宮尊徳~

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【本文】

■「褒めて育てる」を基本に据えよ!■

部下を怒鳴る、叱る、欠点を並べる、重箱の隅をほじくる、これらの行為を教育だと思っている管理者は多いようだ。

部下は、「私のためを思って叱ってくれた」とは考えないだろう。

思えば係長になりたての頃、出来の悪い部下に辛く当たっていた自分が思い出される。

できの悪い彼は辞めて故郷である熊本に帰ったがその後どうなっただろうか。

どこか褒める点を見つけて、まずそこから話を切り出す手はあったように思う。

例えば「ここをこんな風にしたら、もっとよくなる」と上手にアドバイスすべきだった。

何度も同じミスを繰り返すなら「君ほど能力のある人が・・・。この前も注意したはずだ。直したまえ」と叱ればいい。

二宮尊徳ほどの人格者でなくとも、部下を思いやる気持ちがあれば、部下は理解し、そして付いてくるだろう。

いけないこととは分かっていても、ぎりぎりの人数でやっている職場では、出来の悪い部下も一人と数えられるのが辛いから、つい怒鳴り散らしてしまう。

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ネーミング次第で売れ行きが変わる!

2010-12-27 07:19:51 | Weblog
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【贈る言葉】

ネーミングは基本的に「聞いて分かる」、「見て分かる」、「使って分かる」というコンセプトで考えている。

          ~鈴木 喬~

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【本文】

■ネーミング次第で売れ行きが変わる!■

ユニークなネーミングといえば小林製薬を思い出す。

小林製薬の「ブルーレットおくだけ」、「トイレその後に」などは他社の類似商品に比べてもシェアが高くなっている。

エステーの「脱臭炭」、「消臭ポット」「エアウォッシュ」などはお客がイメージしやすいネーミングになっている。

茶飲料の先駆者といえば伊藤園だ。

初めて缶入りの煎茶を出したがちっとも売れなかった。

若者の中には「マエチャって何?」と店主に聞くものもいた。

伊藤園は「お~い お茶」とネーミングを変えて売り出したところ、これが当たった。

次々茶飲料に大手が参入してきたが、伊藤園は今でも茶飲料のシェアを30%以上確保しているというからすごい。

売れるネーミングを全社を挙げて研究することだ。

         = コンピテンシー宣教師 =



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