部下がずっと居たいと思うような職場を作る！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【心に刻んでおきたい言葉】

管理職は部下の皆さんがこの職場にいれば自己成長できると感じられるような施を策講じる事が大事だ。この職場に居るほうが自分にとって得だと感じられるような雰囲気を作れば職場全体のモチベーションは一層高まっていく。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その３１＞～

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【本文】

■部下がずっと居たいと思うような職場を作る！■

部下の皆さんは残念ながら上司を選ぶことはできない。

他部署の人が職場に訪ねてきて「○○課長居る?」と叫んだ。

職場に居た誰かが「要りません」ととっさに答えた。

「居る」を「要る」と勘違いした何年か前のサラリーマン川柳だ。

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管理職はルーチンワーク以外の大事な仕事を部下に割り振らなければならない。

部下の力量を勘案して割り振るわけだが、そのときその仕事の目的・狙いとこの仕事を通じてこんなスキルを磨いてほしいと言う管理職としての「思い」を伝えることが大事だ。

思いを伝えられた部下は、この仕事を通じて自己成長できることを感じ取ることができる。

この管理職の元、この職場で頑張ることが自分にとって得になることを感じ取るだろう。

管理職のミッションは、部下がずっと居たくなるような職場を作ることである。

　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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セクハラ、パワハラではなく褒めて育てる人材育成を！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

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【心に刻んでおきたい言葉】

部下を育てるやり方にはいくつもの方法がある。バカだのチョンだのと怒鳴りながら根性を植えつけて、「なにクソ」と這い上がってくるように仕向けるやり方もある。一方、褒めながらその気にさせて強烈な達成意欲を掻き立てるやり方もある。

　　　　　　　　　～行動力＜その３１＞～

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【本文】

■セクハラ、パワハラではなく褒めて育てる人材育成を！■

電通で東大出の才女Tさんが自ら命を絶った事件は各方面に衝撃を与えた。

規定を超えた長時間労働が原因と言うことだが、長時間は決定的原因ではなさそうだ。

24歳の若さなら月あたり150時間ほどの残業なら耐えられるのではないかと思う。

ご存知のように電通にはかの有名な「鬼十則」と言う家訓のようなものがある。

あれに列記されている文言を持ち出して現在の幹部や管理職は鍛えられたはずだ。

一部報道によれば、「東大を出ていながらこんな企画書しか書けないのか」などと毎日のように上司にセクハラを受けていたようだ。

言葉の暴力や人格を否定されるような罵声はグサッと心に刺さる。

むしろこのあたりに死を選んだ最大の原因があるように思えてならない。

今の子達は「ストレス耐性」が備わっていないから、むしろ褒めながら強烈な達成意欲を引き出すほうがいいのではないかと思う。

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部下の意見を聞いた上で今回はこれで行くと穏やかに話すこと！

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【心に刻んでおきたい言葉】

管理職は部下の話に真摯に耳を傾けることが大事だ。部下は自分の話をきちんと聞いてくれたと感じれば、例え意に反する結論が出ても、一つにまとまって協力してくれるものだ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その３０＞～

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【本文】

■部下の意見を聞いた上で今回はこれで行くと穏やかに話すこと！■

「独断と偏見」と言う言葉がある。

例えば、ある日、課長が全員を集めて「明日からこうやることに決めた。みんな協力するように」と命令調に伝えた。

部下たちは反発心が先に立ってしまうからとても協力的にはなれないのだ。

するとその課長は「課長命令だ。それでも聞けないと言うのか」と顔を真っ赤にする。

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みんなの心を一つに纏めるのがうまい課長はまずみんなの意見をきちんと聞く。

そのうえで、「今回はこれで行くことにするから反対意見だった人も協力してくれないか」と穏やかに言う。

きちんと意見を聞いてくれたと思えば、例えば意に反する結論が出ても一つの方向にまとまるものだ。

全員の意見を反映することは所詮できないことを誰もが知っているからだ。

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大企業と言えども小回りと機動力を発揮すべき！

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【心に刻んでおきたい言葉】

会社が大きくなればなるほど大企業病に侵される。縦割り組織で情報や問題は共有されにくくなる。今は変わっているとのことだが、日立製作所は大企業だが中小企業の集まりみたいになっていた。つまりプロフィットセンターは工場単位、子会社単位だった。だから小回りと機動力があったのだが・・・。

　　　　　　　　　～行動力＜その３０＞～

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【本文】

■大企業と言えども小回りと機動力を発揮すべき！■

会社が大きくなればなるほど大企業病に侵されやすくなるもので、三洋もシャープも東芝も正に大企業病に犯されて破綻した。

ソニーやパナソニックは何とか自力で大企業病から脱することができ、特にソニーの最近の発展は目覚しいものがある。

日立製作所は日本を代表する大企業だが大企業病に侵されにくいのは、かつてはプロフィットセンターが工場単位、子会社単位になっていたから中小企業の集まりのような組織になっていたためではないかと思われる。

中小企業の最大の武器は小回りと機動力だ。

しかも中小企業はオーナー社長が経営しているから、意思決定と実行が早い。

だが、全ての中小企業が小回りと機動力を発揮し、経営者の意思決定が早いわけではない。

特に二世や三世の経営者は失礼ながら甘ちゃんタイプが多い。

創業社長の志と苦労に思いをはせて、未来永劫小回りと機動力を発揮してほしい。

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安定と安心は経営者の敵であることを肝に銘じよ！

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【心に刻んでおきたい言葉】

企業の業績がある期間、安定状態にあると経営者はすっかり安心してしまう。その結果挑戦意欲がなくなってしまうからある日を境に凋落に向かって坂道を転げ落ちる。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２９＞～

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【本文】

■安定と安心は経営者の敵であることを肝に銘じよ！■

会社が順調に発展を遂げていると経営者は安心してしまい、多角化と称していろいろな事業に手を出したくなるようだ。

例えばプロ野球に手を出し、ドーム球場を建設し、不動産業にも参入するというように。

このようなやり方は挑戦とは言えず、経営者の単なる道楽に過ぎないわけだ。

真の意味の多角化はしっかりした戦略立案の元に推進されるべきものだと思う。

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「安定」と「安心」の中からは画期的な商品や事業は生まれにくい。

順調にいっているとき、今の商品や事業であと何年食べていけるのかを考えてみることが出発点になる。

例えば、富士フィルムはでデジカメから携帯やスマホに移行することで銀塩フィルムが消滅することを洞察して化粧品やタックフィルム、さらには医薬品に活路を求めて見事にサバイバルできた。

はっきり言って、「安定」と「安心」は経営者の敵であることを肝に銘じてほしい。

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課長とできの悪い部下の会話が面白い！

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【心に刻んでおきたい言葉】

「それは分かっています」と部下は言う。「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日からやるつもりでした」と答える。でも明日になってもやる気配はない。どうやらやり方がわからないようだ。

　　　　　　　　　～行動力＜その２９＞～

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【本文】

■課長とできの悪い部下の会話が面白い！■

課長とできの悪い部下の会話を聞いていると実に面白い。

下手な漫才を聞いているよりも面白い。

課長がお説教じみたことを言うと部下は「課長、それは分かっています」と答える。

「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日、やります」と答える。

だが、翌日になってもやる様子がないのでさらに突っ込みを入れると「飛び込みの仕事が入ったから」と言い訳をする。

このように素直でない部下はどこの会社にもいるものだ。

管理職たる者、その部下は本当はやり方がわからないのではないかと気づいてほしい。

「君がやりかけの仕事は誰か他の人にやってもらうから、今すぐ着手しなさい」と催促してみることだ。

できの悪い部下は、困った末に「すみません。どうやったらいいのか教えてください」と泣き付いてくるだろう。

　 　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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意識改革醸成のための三つの要件！

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【心に刻んでおきたい言葉】

問題が複雑に絡み合っていて、混沌としていることが多いとどこから手を着けていいのか分からない。結局放置されてしまい、ボヤ程度の問題が後に大火になってしまう恐れがある。問題解決に立ち向かうに当り、意識改革の醸成が大事だ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２８＞～

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【本文】

■意識改革醸成のための三つの要件！■

何をやるにも政治家や官僚、公務員らのやり方はうまくいったためしがない。

例えば、日本は完全に「ワクチン後進国」の様相を呈している。

問題解決力がないと言ってしまえばそれまでだが、仕組みを考えて担当を割り付け、いざ実行と言う一連の工程でさまざまな問題が発生して遅々として進まなくなるのだ。

頭が悪い、知恵が出せない、リーダーシップが発揮できないなど全てが問題だ。

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問題解決力を高めるための意識改革をどう図るかの要点をまとめてみたいと思う。

まず「問題の共有化」を図ることが大事だ。

次に大きな「問題をいくつかに細分化」し、優先順位を付けて取り組むことだ。

「他責化」ではなく、「自責化」で原因追求と対策立案に励み、みんなで活動することだ。

「問題の共有化」、「問題の細分化」、「問題に対する自責化」でかなり意識改革は進む。

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■「そのうち」などと言わず計画には期限を設けよ！■

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【心に刻んでおきたい言葉】

「いつまでにやるんですか？」。「いつまでに」のない「こと」や「計画」はいつまでたっても実現しない。何事にも期限を設けて進捗をフォローすることが大事だ。

　　　　　　　　　～行動力＜その２８＞～

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【本文】

■「そのうち」などと言わず計画には期限を設けよ！■

経営相談に多くの経営者がお見えになる。

抱えている課題に対していろいろアドバイス申し上げる。

しばらくしてフォローアップの電話を入れてその後どのように実践しているかを聞いてみるのだが、ほとんどの場合「まだやっていません」と答える。

「どうしてなさらないのですか」とやんわり問い質してみた。

すとる「そのうちやろうとは思っていますが、なかなか忙しくて」と返ってくる。

残念なことに「そのうち」が口癖の経営者は実に多い。

理由をつけて「こと」や「計画」に対していつまでにやると言う期限を設けないのだ。

これでは成り行き任せになってしまい、恐らく未来永劫やらないだろう。

「行動力」を発揮する前に「いつまでに」と言う期限を必ず設けてほしい。

「そのうち」が口癖の経営者は、まず持って「計画を立てて、期限を設ける」ことを決心してほしい。

　 　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝




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想像力をたくましくすると問題意識が育つ！

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【心に刻んでおきたい言葉】

課長は自分自身が問題意識を高め、そのうえで部下にも問題意識を高めてもらうように導かなければならない。「これをやったら何が起こるかを想像してみなさい」と想像力をたくましくさせることが出発点になると思う。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２７＞～

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【本文】

■想像力をたくましくすると問題意識が育つ！■

必要なメンバーを集めて会議を開催することは大事なことだ。

しかし、居心地のいい会議室でやるとダラダラ会議になって睡魔に襲われる。

結局会議のための会議になり、「やまぶきの花」のような会議になる。

やまぶきの花はきれいに咲き誇るが、実が一つも生らないことで有名だ。

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問題意識を高める大事な要素は「想像力」ではないかと思う。

「これをやったら何が起こるかを想像しなさい。いいことだけでなく、まずいことも起こるでしょ」と誘い水をかけるのである。

みんなでやると連想力でいろいろなことが想像され、起こるであろう問題が事前に見える。

起こるであろう問題に対しては事前に手を打つことができるから予防対策が講じやすい。

品質管理では「予測技術」として重大不良を未然に防止できる可能性が高まる。

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経営者は「品質第一主義」を経営理念にすべき！

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【心に刻んでおきたい言葉】

日立グループでは「三権分立」の考え方が末端まで周知徹底されている。設計部門は立法、製造部門は行政、検査・品質管理部門は司法と言うわけだ。昨今、日本の製造業は不適合品(不合格品)を長期間にわたって出荷していた事例が発覚しているのは残念なことだ。

　　　　　　　　　～行動力＜その２７＞～

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【本文】

■経営者は「品質第一主義」を経営理念にすべき！■

終戦直後マッカーサー元帥は日本が復興するには製品の品質管理の強化が急務と考えて本国から品質管理、信頼性管理の専門家を招聘した。

デミング賞で有名なデミング氏やシュハート氏などがその代表である。

手始めに大企業に品質管理の基礎を学ばせたおかげで日本製品の品質は世界的にも高く評価され、カメラや家電品、自動車などが大量に輸出されるようになり、日本経済を潤した。

遂には「失業の輸出」と叩かれ、日本メーカーの多くはアメリカに工場を建設したほどだ。

そのような経緯を知ってか知らずか、今大手メーカーが不適合品(不合格品)を客先や市場に出荷する事例が多く見られるようになったのは残念なことだ。

日立グループでは三権分立が確立されているから検査・品質管理部門のお墨付きがなければ、商品は絶対に市場に出荷されない仕組みになっている。

「利益至上主義」の経営者も今すぐ「品質第一主義」を経営理念に取り込んでほしい。

確かに利益は大事だが、品質確保に向けた活動を組織を挙げて強力に展開しなければ会社が破滅に至ることを肝に銘じるべきだ。

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