難がある計画も走りながら軌道修正する！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

パーフェクトな計画でなければ実行に移すべきではないと考える管理職が居る。推敲に推敲を重ねているうちに実行が遅れてしまう。よしんば、パーフェクトな計画ができたとしてもその通り実行されて所期の効果が得られるかは疑問だ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その３１＞～

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【本文】

■難がある計画も走りながら軌道修正する！■

経営計画から各部門に課題が割り振られる。

その課題を達成するために「課」としての活動計画を作成しなければならない。

「課」のキーマンを集めて議論し、計画を作成する過程で何度も課長のダメ出しがある。

課長から重箱の隅を突っつくような細かな点までダメ出しされるからキーマンたちも嫌気がさしてくる。

最後は、課長が手を加えて計画が出来上がるのだが、部下たちの心は萎えてしまっている。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

計画はパーフェクトを狙う必要はないのではないかと思う。

６分～７分の理があれば活動は「ゴー」すべきだ。

半年～1年のスパンの中では状況も変化していくだろう。

不十分な計画でも走りながら軌道修正すれば、何とか所期の目標を達成できるものだ。


　　　　　　　　＝　コンピテンシー宣教師　＝


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褒めて行動力を駆り立ててはどうですか！

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これがコンピテンシーの威力です。

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【贈る言葉】

部下を育てる場合のやり方にはいくつかのやり方がある。バカだのチョンだのと怒鳴りながら根性を植えつけて、「なにクソ」と這い上がってくるように仕向けるやり方もある。一方、褒めながらその気にさせて強烈な達成意欲を掻き立てるやり方もある。

　　　　　　　　　～行動力＜その３１＞～

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【本文】

■褒めて行動力を駆り立ててはどうですか！■

電通で東大出の才女が自ら命を絶った事件は各方面に衝撃を与えた。

規定を超えての長時間労働が原因と言うことだが、かなり違うように思う。

２４歳の若さがあれば月あたり150時間ほどの残業なら耐えられるのではないかと思う。

ご存知のように電通にはかの有名な「鬼十則」という家訓のようなものがある。

あれに列記されている文言を持ち出して現在の幹部や管理職は鍛えられたはずだ。

一部報道によれば、「東大を出ていながらこんな企画書しか書けないのか」などと毎日のように上司にセクハラを受けていたようだ。

言葉の暴力や人格を否定されるような罵声はグサッと心に刺さる。

むしろこのあたりに死を選んだ原因があるように思えてならない。

今の子達はストレス耐性が備わっていないから、むしろ褒めながら強烈な達成意欲を引き出すほうがいいのではないかと思う。


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部下がずっと居たくなるような職場を作る！

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これがコンピテンシーの威力です。


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【贈る言葉】

管理職は部下の皆さんがこの職場にいれば自己成長できると感じられるような施策講じるべきです。この職場に居るほうが自分にとって得だと感じられるような雰囲気を作るべきです。そうすることで元気溌剌としたモチベーションの高い職場ができます。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その３０＞～

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【本文】

■部下がずっと居たくなるような職場を作る！■

部下の皆さんは残念ながら上司を選ぶことはできない。

他部署の人が職場に訪ねてきて「○○課長居る?」と叫んだ。

職場に居た誰かが「要りません」と答えた。

何年か前の「いる」を勘違いしたサラリーマン川柳だった。

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管理職はルーチンワーク以外の大事な仕事を部下に割り振る。

部下の力量を勘案して割り振るわけだが、そのときその仕事の目的・狙いとこの仕事を通じてこんなスキルを磨いてほしいと言う管理職としての「思い」を伝えることが大事だ。

思いを伝えられた部下は、この仕事を通じて自己成長できることを確信するだろう。

この管理職の元、この職場で頑張ることが自分にとって得になることを感じ取るだろう。

管理職は、部下がずっと居たくなるような職場を作ることがミッションなのである。


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小回りと機動力を発揮すべきです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【贈る言葉】

会社が大きくなればなるほど大企業病に犯される。縦割り組織で情報や問題は共有されにくくなる。日立製作所は大企業だが中小企業の集まりみたいになっている。つまりプロフィットセンターは工場単位、子会社単位だ。だから小回りと機動力がある。

　　　　　　　　　～行動力＜その３０＞～

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【本文】

■小回りと機動力を発揮すべきです！■

会社が大きくなればなるほど大企業病に犯される。

シャープも東芝も正に大企業病に犯されて破綻した。

ソニーやパナソニックは何とか自力で大企業病から脱したようだ。

日立製作所は日本を代表する大企業だが大企業病に犯されにくい。

プロフィットセンターは工場単位、子会社単位になっているから中小企業の集まりのような組織になっている。

中小企業の最大の武器は小回りと機動力だ。

しかも中小企業はオーナー社長が経営しているから、意思決定が早い。

だが、全ての中小企業が小回りと機動力を発揮し、経営者の意思決定が早いわけではない。

特に二世や三世の経営者は失礼ながら甘ちゃんタイプが多い。

創業社長の志と苦労に思いをはせて、未来永劫小回りと機動力を発揮してほしい。


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部下の心を一つに纏めるには！

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【贈る言葉】

管理職は部下の話しをよく聞くことです。自分の話をきちんと聞いてくれたと感じれば、異なった結論が出ても、部下たちは一つにまとまっていきます。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２９＞～

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【本文】

■部下の心を一つに纏めるには！■

「独断と偏見」と言う言葉があります。

例えばある日、管理職が全員を集めて「明日からこうやることに決めた。みんな協力するように」と命令調に伝えた。

部下たちは心の中で一斉にブーイングだ。

反発心が先に立ってしまうからとても協力的にはなれない。

するとその管理職は「課長命令だ。それでも聞けないというのか」とわめき散らす。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

みんなの心を一つに纏めるのがうまい管理職はまずみんなの意見をきちんと聞く。

そのうえで、「今回はこれで行くことにするから反対意見だった人も協力してくれないか」と穏やかに言う。

きちんと意見を聞いてくれたと思えば異なった結論が出ても一つの方向にまとまるものだ。

最初から全員の意見を反映することはできないことを誰もが知っているからだ。


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課長と行動力のない部下の会話！

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「それは分かっています」と部下は言う。「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日からやるつもりでした」と答える。でも明日になってもやる気配はない。どうやらやり方がわからないようだ。

　　　　　　　　　～行動力＜その２９＞～

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【本文】

■課長と行動力のない部下の会話！■

課長と部下の会話を聞いていると実に面白い。

下手な漫才を聞いているよりも面白い。

課長がくどくどと言うと部下は「課長、それは分かっています」と答える。

「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日からやります」と答える。

だが、翌日になってもやる様子がないのでさらに突っ込みを入れると「飛び込みの仕事が入ったから」と言い訳をする。

このように素直でない部下は結構いるものだ。

その部下は、本当はやり方がわからないのではないかと気づいてほしい。

「君がやりかけの仕事は誰か他の人にやってもらうから、今すぐ着手しなさい」と催促してみることだ。

「すみません。どうやったらいいのか教えてください」と泣き付くだろう。


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安定と安心は経営者の敵です！

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【贈る言葉】

企業の業績がある期間、安定状態にある場合があります。すると経営者は安心してしまうでしょう。その結果挑戦心がなくなってしまいますね。ある日を境に坂道を転げ落ちてしまいます。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２８＞～

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【本文】

■安定と安心は経営者の敵です！■

会社が順調に発展を遂げていると経営者は安心してしまい、多角化と称していろいろな事業に手を出したくなります。

例えばプロ野球に手を出し、ドーム球場を建設し、不動産業にも参入するというように。

このようなやり方は挑戦とは言えず、経営者の単なる道楽に過ぎないわけだ。

真の意味の多角化はしっかりした戦略立案の元に推進されるべきものです。

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安定と安心の中からは画期的な商品や事業は生まれにくいのです。

順調にいっているとき、今の商品や事業であと何年食べていけるのかを考えてみることが出発点になります。

例えばブラザー工業はミシンメーカーでしたがミシン需要の激減を見越して家電品や事務機などに活路を求めました。

はっきり言って、安定と安心は経営者の敵なのです。


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「そのうち」が口癖の経営者は自己革新を！

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【贈る言葉】

「いつまでにやるんですか？」。「いつまでに」のない「こと」や「計画」はいつまでたっても実現しません。何事にも期限を設けて進捗をフォローすることです。

　　　　　　　　　～行動力＜その２８＞～

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【本文】

■「そのうち」が口癖の経営者は自己革新を！■

経営相談に多くの経営者がお見えになる。

抱えている課題に対していろいろアドバイス申し上げる。

しばらくしてフォローアップの電話を入れてその後どのように実践しているかを聞いてみるのだが、ほとんどの場合「まだやっていません」と答える。

「どうしてなさらないのですか」とやんわり問い質してみる。

すとる「そのうちやろうとは思っていますが、なかなか忙しくて」と返ってくる。

「そのうち」が口癖の経営者は実に多い。

「こと」や「計画」に対していつまでにやるという期限を設けようとしないのだ。

これでは成り行き任せになってしまい、恐らく未来永劫やらないだろう。

「行動力」を発揮することは大事なことだが、「いつまでに」と言う期限を設けてほしい。

「そのうち」が口癖の経営者は、まず持って「自己革新を図る」と決心することから始めてほしい。


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意識改革を図るときの考え方！

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【贈る言葉】

問題が複雑に絡み合っていて、混沌としていることが多い。どこから手を着けていいのか分からない。結局放置されてしまい、ボヤ程度の問題が大火になってしまう。問題解決に立ち向かうに当り、意識改革が大事だ。

　　　　　　　　　～マネジメント＜その２７＞～

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【本文】

■意識改革を図るときの考え方！■

豊洲問題に限らないが、都庁は問題解決が苦手だ。

縦割り組織の弊害とも言われるが、そもそも責任感が薄く、何か問題が起こっても責任のなすりあいに終始する。

そして「私は悪くない。聞いていません。知りません」と逃げる。

いかに上手に言い訳ができるかが出世の要件になっているように見える。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

問題解決力を高めるための意識改革をどう図るかの要点をまとめてみたいと思う。

問題の共有化を図ることが大事だ。

次に大きな問題をいくつかに細分化し、どれから取り組むかの優先順位を付けることだ。

そして他責化を慎み、自責化で原因追求と対策立案に励み、みんなで活動することだ。

「問題の共有化」、「問題の細分化」、「問題に対する自責化」でかなり意識改革は進む。


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経営者は品質管理部門を強化すべきです！

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【贈る言葉】

日立グループには「三権分立」の考え方が末端まで周知徹底されています。設計部門は立法、製造部門は行政、検査・品質管理部門は司法です。サムスンと言う巨大企業には三権分立がないから検査・品質管理部門は単なるお飾りだったようです。

　　　　　　　　　～行動力＜その２７＞～

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【本文】

■経営者は品質管理部門を強化すべきです！■

サムスンは韓国でナンバーワンの企業と言われている。

何せ、韓国ＧＤＰの２０％以上を叩き出していると言う。

アメリカで洗濯機が爆発して壁に穴を明ける事故が発生した。

ギャラクシー7と称するスマホは発火事故が多発している。

バッテリーが要因らしいと言うことで違うバッテリーを搭載したが、やはり火を噴いた。

生産中止に追い込まれ、損失は3000億円以上になると報道されているが、そんなことでは済まないのではないか。

日立では検査・品質管理部門のお墨付きがなければ、商品は絶対に市場に出荷されない仕組みになっているが、サムスンではお飾り部門だから市場に垂れ流されるようだ。

利益市場主義に凝り固まっているからだろう。

確かに利益は大事だが、品質確保に向けた活動を組織を挙げて強力に展開しなければ会社が破滅に至ることを肝に銘じるべきだ。


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