やる気を引き出す「松下幸之助イズム」はすごかった！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【教訓】

 

不況で物が売れず、会社の行く末が案じられるときでも、松下幸之助氏は一人もクビにしなかった。

 

ただ、「もう皆さんは賢明やから、一言にして百を知る人やから、くどくどと言いませんからお願いします」とだけ言った。

 

みんな協力し合って在庫を売り、凌ぎきった。

 

～指揮＆統率＜その３１＞～

 

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【本文】

 

■やる気を引き出す「松下幸之助イズム」はすごかった！■

 

経営が苦しくなれば簡単に社員をクビにしてしまう。

 

逃亡中のカルロス・ゴーン氏は「他に選択肢はありません」と声高に言って、何万人もの社員をリストラして日産を再建して見せた。

 

日本人は農耕民族だから容易にクビ切りはやらないのに、以来、経営がおかしくなると多くの経営者はいともあっさりリストラするようになってしまった。

 

言ってみれば経営者の力量不足や失敗がもたらした業績不振なのに、日本の経営者はすっかり狩猟民族に変化してしまったかのようだ。

 

 

 

松下電器(現パナソニック)も不況で物が売れず、在庫の山になってしまったことがあったが、創業者である故松下幸之助氏は一人もクビにしなかった。

 

「もう皆さんは賢明やから、一言にして百を知る人やから、くどくどと言いませんからお願いします」とだけ言ったところ、みんな協力し合って在庫を完売し、苦境を凌ぎきった。

 

人格や人柄がにじみ出ていた松下幸之助イズムの統率力はすごかった。

 

＝コンピテンシー宣教師＝

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収集した生の情報を社内で共有し業務に生かすこと！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

営業マンは、営業と言う仕事を通じてコンペティターの情報をも得ることができるだろう。

 

購買部門や技術部門の担当者は、取引先からいろいろな情報を得ることができる。

 

得られたそれらの情報を社内で共有し、業務に生かすことが重要だ。

 

　　　　　　　　　～情報収集＆活用＜その３１＞～

 

【本文】

 

■収集した生の情報を社内で共有し業務に生かすこと！■

 

営業マンは顧客先の企業を頻繁に訪問している。

 

顧客先企業には弊社の商売敵であるコンペティターも頻繁に出入りしているに違いない。

 

顧客先企業の関係者に失礼にならないように上手に質問してコンペティターの動向と新商品情報などを得ることもできるかも知れない。

 

購買部門や技術部門の担当者は弊社の取引先と頻繁に接触している。

 

取引先は他の企業とも取引関係にあるからいろいろ貴重な情報を持っているに違いない。

 

こちらも上手に質問することで貴重な情報を得ることができるだろう。

 

得られた情報を集約して一元化し、共有化することは大事なことだと思う。

 

つまり、せっかく得た情報を業務に生かすのだ。

 

ネット情報とは全く違った生の情報だから、生かさない手はない。

 

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更迭するのではなく人財に育てることが統率力に繋がる！

 

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【教訓】

 

業種を問わず、多店舗展開している小売業は多い。

 

必ず業績のよい店舗とそうでない店舗がある。

 

経営トップは店長の力量不足と読んで、業績の悪い店長を更迭してしまう。

 

だがこれでは人材が殺されてしまい、芽が出ない。

 

もったいない話だ。

 

～指揮＆統率＜その３０＞～

 

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【本文】

 

■更迭するのではなく人財に育てることが統率力に繋がる！■

 

多店舗展開している小売業では業績の良い店舗もあれば不振の店舗もある。

 

せっかちな経営者は、上がってくる店舗ごとの経営データを見て、あの店舗は店長に問題があると考え、あっさり更迭してしまう。

 

新しい店長に代わっても成績がよくならなければ、その店長もまた更迭するに違いない。

 

これでは人財に育たず、もったいない限りだ。

 

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プロ経営者である「O氏」が成城石井の社長をしていた時期があった。

 

O氏は不振店の店長を何とか育てようと繁盛店に連れて行き、じっくり繁盛店を観察させ、かつ繁盛店の店長にいろいろ質問して教えを請い、かつ要点をメモらせた。

 

不振店の店長は勉強したことを自ら実践したところ、たちどころに繁盛店に生まれ変わり、人財に成長することができた。

 

O氏は、人材を人財に育てることが自分としての統率力の発揮と心得ていたのである。

 

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不満やニーズはお客様から直接聞き取るのが信頼度抜群！

 

 

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【はじめに】

 

購入後、買い物袋を提げて駐車場に向かっているお客様に直接インタビューして不満やニーズを収集しているスーパーが埼玉県にある。

 

経営者は、このような仕事は重要だから下請けに出してはならないと考えているようだ。

 

～情報収集＆活用＜その３０＞～

 

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【本文】

 

■不満やニーズはお客様から直接聞き取るのが信頼度抜群！■

 

お客様の不満やニーズを顧客情報として収集することは大事なことだ。

 

多くの会社ではアンケートなどを顧客情報収集のツールに使っている例が多い。

 

会社側が一方的に設定した質問に答えてもらうわけだ。

 

それらをコンピュータにかけて分析した資料を見ながらお偉いたちが集まって会議を開く。

 

埼玉県を中心にドミナント展開している「スーパーY」では、例えば女子大生をインタビュアーとして採用し、インタビューの仕方について教育訓練する。

 

そして、買い物を終えて駐車場に向かうお客様に声をかけて直接インタビューする。

 

質問の仕方次第で相手の答えが微妙に異なるから、質問力がものを言うシーンだ。

 

インタビュアーは、買った商品を見せてもらいながら当スーパーに対する不満やニーズを上手に聞きだす。

 

お客様の不満やニーズは、アンケートに答えてもらうよりもお客様に直接インタビューして聞くのが一番確実である。

 

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欲求レベルが高い社員には目標管理制度がお勧め！

 

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【教訓】

 

もし、貴社の社員のほとんどが「自我の欲求」や「自己実現の欲求」のレベルに到達していると判断できるのなら、思い切って目標管理制度を導入し、権限を委譲してあとは結果を見守ることをお勧めする。

 

～指揮＆統率＜その２９＞～

 

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【本文】

 

■欲求レベルが高い社員には目標管理制度がお勧め！■

 

大阪に全国チェーン展開している「千房」と言う有名なお好み焼き屋がある。

 

創業初期は、募集をかけても人材が集まらずに苦労したと社長の「N氏」は嘆いておられた。

 

応募してくるのは元暴走族やチンピラが多かったと言う。

 

彼らの欲求レベルは「生理的欲求」や「安全の欲求」レベルだから、しっかり統制して管理するしかなかったが、愛情をかけて育てた結果、後にほとんどが幹部社員に成長したそうだ。

 

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貴社の社員のほとんどが「自我の欲求」や「自己実現の欲求」のレベルに到達していると判断できるのなら、思い切って目標管理制度を導入し、権限を委譲してはどうかと思う。

 

会社が与えた目標と独自に設定した目標の二本立てでも良いと思う。

 

身の丈に見合う権限を委譲されれば、彼らは自ら行動して良い結果を残してくれるだろう。

 

欲求レベルの高い人は、あれこれうるさく管理されることを好まないことを知ってほしい。

 

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独学で一家を成した人は「すべてが我が師なり」で知識を得た！

 

 

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【はじめに】

 

吉川英治氏は著名な歴史小説家だった。

 

だが、残念ながら彼には学歴がなかったが、地道に独学で学んだ。

 

その心は「会う人、出会うもの、すべてが我が師なり」であり、多くの人々から情報を得て、それを生かした。

 

～情報収集＆活用＜その２９＞～

 

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【本文】

 

■独学で一家を成した人は「すべてが我が師なり」で知識を得た！■

 

昔は、勉強が好きでよくできる子なのに高校や大学に行けなかった人が多かった。

 

兄弟が多く、長男が跡を継いでくれるから、他の兄弟は中学を出たら家を出るしかなかったわけだ。

 

集団就職列車に乗って東京や大阪などに出てきた人たちは、当時「金の卵」と称された。

 

今の時代、お金さえ出せば誰もが高校、大学に入れるが、勉強が追いつかず途中で退学してしまう人も多い。

 

一律に学費の無償化と言われても学業の苦手な人にとってはありがたくないのではないか。

 

偉大な小説家だった吉川英治氏は、学歴はなかったが、独学で学んで一家を成した。

 

他にも「君の名は」で有名な菊田一夫氏は少年時代を施設で過ごした不遇の人だった。

 

彼らは「すべてが我が師」と思って、多くの人々からたくさんの情報を得て知識にした。

 

今の時代、子供の貧困の連鎖を食い止めるためにも、学業優秀で高校、大学に進みたい貧困家庭の子供たちには、返還不要の奨学金制度を創設すべきである。

 

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「もの言い」次第で一糸乱れぬ統率力になる！

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

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【教訓】

 

経営トップの「もの言い」が気に入らないと社員のモチベーションは上がらない。

 

経営方針に賛同できないと同様にモチベーションが上がらないから業績もさっぱりだ。

 

ものは言いようで、プラスになったりマイナスになったりすることを心得ておくべきだ。

 

～指揮＆統率＜その２８＞～

 

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【本文】

 

■「もの言い」次第で一糸乱れぬ統率力になる！■

 

小池都知事は「希望の党」とやらを立ち上げた。

 

希望の党に合流してもらう予定の他党の議員に向かって、「(全員を受け入れることは)さらさらありません」と強い口調で言い放った。

 

これがかの有名な「排除します発言」だったが、「言葉のあや」で潮目が変わり、希望の党は失速し、いつの間にか淡雪の如く消えていった。

 

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今をときめく星野リゾートの社長「H氏」が社長就任時、120人いた社員のうち約3分の1が辞めていったそうだ。

 

アメリカ留学経験があってだろうか、統率力を見せ付けようとしたH社長の「上から目線のもの言い」や経営方針に賛同できない人たちが多かったのだ。

 

同じ趣旨のことを言う場合でもあくまで物腰は柔らかく、相手と同じ目線に立って穏やかに、かつ誠意を持って話すことが大事だと思う。

 

賛同しない人にも決して敵意を抱かずに時間をかけて納得してもらうことだ。

 

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自動車の下請部品メーカーは生きる術を考えよ！

 

 

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【はじめに】

 

地球規模で自動車のEV化、つまり電気自動車化が急速に進んでいる。

 

今の自動車メーカーの裾野は広く、ピラミッド型の下請け構造になっていて、多くの部品メーカーは仕事を失う恐れがあるのに、まだまだ先の話と悠長に構えている部品メーカーが多い。

 

～情報収集＆活用＜その２８＞～

 

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【本文】

 

■自動車の下請部品メーカーは生きる術を考えよ！■

 

今、地球規模で自動車のEV化が進んでいる。

 

特にヨーロッパや中国が日本を周回ほどリードしているように思えてならない。

 

今のガソリン車やハイブリッド車のエンジン周りの部品点数はざっくり8,000点もある。

 

それらの部品は、ピラミッド型の下請け各社が分担しているが、EV化で部品点数は大幅に減少するから、下請けメーカーの3分の2は「お役ごめん」になるだろう。

 

もっと言うとEV車の時代になれば、電機メーカーやモーターメーカーが自動車産業に雪崩を打って参入してくる可能性がある。

 

事実、掃除機で有名になったダイソンも名乗りを上げたようだ。

 

情報収集を活発に行い、第二創業や多角化に乗り出さなければ、廃業や倒産に追い込まれる恐れがあるのに、悠長に構えている部品メーカーも多いようだ。

 

高度な部品を製造してきた実力を糧に「中小企業連合」を組織して、小型で街中を走れる日常生活向けのEV車を開発するなどして生き残りの方策を考えてほしい。

 

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とっさに投げつけたお絞りが問題部長の顔面直撃！

 

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【教訓】

 

稲盛和夫氏が日本航空の会長として赴任した直後、幹部研修に力をいれて意識改革を図ろうとしたが、まじめに話を聞こうとしない部長がいて、思わず手元にあったおしぼりを投げつけたところ、彼の顔に命中した。

 

稲盛氏の本気度にみんなが驚いた。

 

～指揮＆統率＜その２７＞～

 

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【本文】

 

■とっさに投げつけたお絞りが問題部長の顔面直撃！■

 

誰が社長になろうとも当時の日本航空は「笛吹けど踊らず」だった。

 

業績が悪化するばかりだと言うのに、社員たちは「いざとなれば国が救ってくれる」とでも本気で考えていたのだろうか。

 

会長として招聘された稲盛和夫氏が最初に感じたことは、指揮・統率力が機能していないことだったので、幹部の意識改革から着手する必要があると考えた。

 

稲盛氏はパワーポイントの資料を映しながら熱っぽく解説していたが、まじめに聞こうともしない部長がいて、普段温厚な稲盛氏もカチンときた。

 

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手元にあったおしぼりを投げつけたところ、その問題部長の顔に命中したのだ。

 

おしぼりが当たった部長だけでなく、他の幹部も「会長は本気で怒っている」と察した。

 

おしぼりには「いつまで甘ったれているんだ」と言う強いメッセージが込められていた。

 

潮目が変わり、幹部の意識改革が一気に進むきっかけになったことは間違いなかった。

 

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できの悪い生徒の情報を集めれば指導のヒントが見付る！

 

 

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

 

先生にみんなの前で怒鳴られてばかりの少年は、儚く悲しい。

 

担任の先生も副担任の先生も愛情があったのだろうか。

 

それとも単なる切れてばかりのきつい先生だったのか。

 

教え子は自殺してしまったが、その子のことをどれぐらい知っていたのかと問いたい。

 

～情報収集＆活用＜その２７＞～

 

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【本文】

 

■できの悪い生徒の情報を集めれば指導のヒントが見付る！■

 

ベテランの先生に聞いてみたところ「できの良かった生徒のことはあまりよく覚えていないが、できの悪かった生徒やワルで手を焼かされた生徒のことはよく覚えている」と語ってくれた。

 

卒業して数十年も経ったころ、同窓会に呼ばれたとき、あんなにも手を焼かされた札付きのあの子が、立派な社会人になっていてくれると、とても感動するそうだ。

 

宿題を忘れたら思い切り叱る、何か悪いことをしたらみんなの前で怒鳴りつける。

 

それが指導だと言うなら、あえて許すとしよう。

 

だが、「愛情があって叱ったり怒鳴ったりしたのか」と問いたい。

 

切れて、直ぐに頭にきてしまう、単なるきついだけの先生ではなかったのか。

 

宿題を忘れたり、何か悪いことをしてしまうできの悪い子がいたら、その子のことについてできるだけたくさんの情報(例えば家庭環境のことなども)を集めるべきだ。

 

集めた情報の中に、その子に対する指導のためのヒントがきっとあるはずだ。

 

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