日本再生には、グローバル化に順応できる人材育成が先決（雑感）

竹内　健・東大准教授が「Ｔｅｃｈ－Ｏｎ！」サイトに技術経営（ＭＯＴ）コラムで、グローバル化は時流であり、グローバル化で生き抜く戦略が必要とし、英語公用化、コミュニケーション能力など人材育成やベンチャーの活用に注力を提言しています。
当方は、経済的な側面ではＴＰＰ参画は容認できますが、日本の社会的側面からの受け皿の充実が不可避で性急な参加には疑問です。

竹内　健准教授のコラム『TPP論争に白けてしまうのはなぜ？　必要なのはグローバル化の是非ではなく、グローバル化を生き抜く戦略』で、大学は留学生の受け入れなければ、成立しなくなったと。

グローバル化については、
”「グローバル化は声高に法律を変えたり、大々的に制度を変更したりした結果ではありません。日々、必要に迫られて、一番良いと思う小さな選択を積み重ねることで、結果として、いつのまにかグローバル化してきたのです。」”
と、日々の必要に迫られたか活動で自然にグローバル化してきたとし、
”「「大学や会社の英語公用化」の是非もよく話題に上ります。大学の研究室ではこうして留学生が増えて来ると、英語を使ったコミュニケーションは是非を議論するまでもなく、絶対に必要です。私の研究室でも留学生が増えてきたため、どうやって、英語化を進めるか、頭を悩ましています。」”
と、英語化は不可避とし、
”「グローバル市場で日本が生き残るには、アメリカも中国もアジアの国々も日本にとって大事なパートナーです。グローバル化を敵視するのではなく、もうグローバル化を既に身のまわりにある現実として認めたうえで、日本が勝ち残る戦略を磨くべきではないでしょうか。」”
とグローバル化の是非ではなく、グローバル市場で勝ち残る戦略が必要と提言しています。

竹内　健准教授は、コラム『「再臨界の可能性はゼロではないと言ったのは、事実上ゼロだという意味」はどういう意味？エンジニアの技術を伝えるコミュニケーション能力』 では、エンジニアの技術に関するコミュニケーション能力が不可欠と提言しています。

英語公用化については、本ブログ「ＮＺ地震被災と英語習得について（所感）」、「就職人気ランキング：「英語公用語」は時代の潮流」、「J-CAST：パナソニック採用の8割外国人　大学生就職深刻になる一方だ・・・企業も死活問題？」らで、日本再生は、グローバル化に通用する人材育成が不可欠と書きました。

また、竹内　健准教授は、コラム『ベンチャー企業が苦境に「持っている」ベンチャー企業を見抜きWin-Winの関係を構築する』で、大企業とベンチャー企業とで補間のWin-Winの関係の効用を提言をしています。

竹内　健准教授は、
”「ベンチャー企業が狙う市場は、市場規模が小さすぎて大企業では採算がとりにくいニッチ市場が多く、ベンチャー企業と大企業が市場で競合することは稀です。しかし、ニッチ市場が将来的に成長する可能性もありますから、有望な新市場の動向を把握できるというのも、大企業にとってのメリットです。」”
と相互補完の効用を述べて、重要なことは、ベンチャー企業を見極める鍵を「人」とし、
”「昔から日本でも、成功の秘訣は「運・鈍・根」と言われてきました。「運」が良く、適度に「鈍」感で愚直に、「根」気よくやり続ける人が成功するのだと。はやり言葉で言うと、運が良い人というのは、「持っている」人ですね。」”
と述べています。

マアー、これからの期待される人材は、専門性は勿論の事、グローバル社会で通用する語学力があり、折衝・交渉のコミュニケーションスキルを有し、市場動向の先見性・洞察力を有する人間となり、厳しいですね。

当方は、再三、日本の「国家の計」を
”「国民が安心・安全で暮らせる社会は、まずは、第一次産業が国の基幹と思っております。温暖化で環境破壊が進行しても、石油が枯渇するエネルギー問題が深刻化しても、食糧危機が最悪の事態になろうとも、自給自足で最低の生活ができることことが第一で、第二は、社会保障制度の充実での安心さで、その上での自由競争社会という国造りが必要で、人材育成が肝要と思っております」”
と、日本社会の再生には人材育成が肝要という考えであり、竹内　健准教授の提言には同感します。

当方には、竹内　健准教授なる人物ですが、竹内　健准教授は、民間企業で半導体分野に従事した経歴の持ち主で、現場感覚の提言と思いますね。
英語の公用化、コミュニケーション・スキルの提言は同感ですが、竹内　健准教授のコラムで、印象的なのは、大企業とベンチャー企業とで補間のWin-Winの関係の効用の部分です。
この部分は、別に、大企業とベンチャー企業との関係だけでなく、企業内ベンチャー、要は、新規事業・商品化にも当てはまる内容です。

本ブログ「アップルと日本家電メーカーの相違・・・先見・革新・独自性か販売見込みかの違い」で、アップルが躍進した契機となった「iPod」は、「iPod」の商品化前に、スティーブ・ジョブズ氏は三洋電機、ソニーに接触しており、三洋電機、ソニーも、経営幹部の判断で、ビジネスチャンスを生かせなかったとし、
”「経営幹部には、過去の延長線上での販売見込み・販売規模が第一であり、新たな市場開発についての必要性は認識しているが、会社経営の安定を考えると直面の販売額であり、新たな取り組みは二の次になるでしょうね。」”
と、経営幹部と現場との価値判断の相違を書きました。

この経営幹部と現場の価値判断の相違の事例については、竹内　健准教授は、コラムで、撤退した三菱電機の半導体技術をもとに、「GENUSION」という、半導体メモリを設計・販売する日本のベンチャー企業を紹介していますが、現場個人のコミュニケーション・スキルだけでは、組織決定を覆すことは出来ない事も日常茶飯事です。
経営幹部には、先見性・洞察力による経営判断と、その組織決定を必達する実行力が問われるのです。

パナソニックがプラズマから撤退、ＴＶ事業の縮小が話題になっていますが、商品力でも、将来見込みでも、サムソンらの韓国勢との商品競争力の敗北であり、何故、パナソニックはプラズマに拘り続けたかは、多分、社内で、プラズマの優位性の声が大きく、将来見込みを見誤ったのでしょうね。
要は、過去の勝てる見込みの思惑のまま、過去の延長線上で、ビジネスを続けたのでしょうね。
一方、サムソンは、「液晶」と「プラズマ」のＴＶ商品分野に、新たな「LED・TV」分野を創造させたことも成功した要因でしょうね。
今でも、サムソンは家電業界の中高齢技術者を、期限限定・高給でヘッドハンテイングしており、しばらくは商品力は健在でしょう。

ＴＰＰ問題で、経済界が参加賛成の理由は、貿易自由化によるハンディ解消で対等な環境での競争をの事由は理解はできるが、グローバル時代で、勝ち続け、生き残るには、商品競争力ＵＰであり、究極は人材育成・人材登用・活用でしょうね。
野田首相は、ＴＰＰ参加をアジア経済成長を取り組みとか、高いレベルの経済連携など願望を述べているが、国内の人材育成を疎かににすれば、製造メーカーの空洞化より、人材の空洞化が深刻になり、老人性骨粗鬆症から成人性骨粗鬆症を患うのは明白です。