戦略策定―バランス・スコアカードBSCの活用

さて、ここまで少々軍事オタク(ミリタク)的趣味に終始し過ぎた印象でした。ですが今回は、それをベースに　“企業戦略の策定”について思うところを書きたいと考えます。

随分前になってしまったのですが　“一年の計”を立てるにあたり、若干のコメントをしました。
ここで、“組織創生の精神・夢→品質方針→品質目標→具体的な実行計画”と　計画にも階層性が有って、下位の計画になるに　従って具体的になるべきでしょう、と書きました。
この夢の具体性を担保するのに“企業戦略”が必要です。具体的な　実行計画には　この“戦略性”が必要です。

では　この “企業戦略”は　どのようにすれば獲得できるのでしょう。
私は　近年流行したバランス・スコアカードBSCが　この“企業戦略”策定に極めて有効ではないか、と思っています。そのプロセスは概ね図のような流れで可能とされています。



ここで また、“ISOバカ日誌・戦略性について”で　次のように指摘しました。
①戦略を練る上で得られた一定の結論は組織全員が遵守しなければならない。
②そのために戦略は　トップの責任で実施され、組織全体に統一された体系的なものでなければならない。
③またその結論を得るためには　組織内で十分に議論されなければならい。特に組織に影響力のある人の納得を得る必要がある。
こういった　ことを 図のように流れの中で 概ね　実施できる方法論ではないか、と思うのです。

手順は以下の通りです。
ブレイン・ストーミングにより現状の事実認識し、これをその組織固有の問題の強みS,弱みW,組織の外部環境の機会O,脅威Tに分類する。(SWOT分析)
その結果から課題（各事実のグルーピングと対処課題の抽出）を 抽出し、重要成功要因を導き出していく。この重要成功要因CSF(Critical Success Factor)を ４つの視点（この視点については 一般的には 人材（学習と成長）、業務プロセス、顧客、財務とすることになっているが、必ずしもこの通りでなくても良い）で整理し、各々のCSFを戦略マップ（下段から人材、業務プロセス、顧客、財務の順で上に上げて示して行く）に載せて 因果関係を示す。CSFの件数が不十分な場合 もう一度 しかるべきプロセスに戻って やりなおす場合もある。
そのCSFを検証する数値指標KPI(Key Performance Indicator)を 作成して完成となる。KPIはISO9001；5.4.1の“達成度が判定可能で品質方針と整合性がとれていること。”に自動的に適合します。

そして　何よりもBSCでは　4つの視点それぞれで　いわゆる実行計画的テーマCSF と対応する指標KPIが挙げられるので、継続的改善へ展開が可能となるものと考える訳です。しかも それらは財務の視点との繋がりがあり、企業収益にどう連携しているのかが、見え易く整理されているというものです。
詳しくは　適用例の多い類書を参照していただければ良いと思います。

このように実行段階のフォローアップまでの手法が 確立されていれば “戦略無策” の状態から抜け出せます。後は 経営者の“ヤル気”だけの問題になります。
これは ISOマネジメントや品質工学(タグチメソッド)含めて、全ての経営手法に言えることですが・・・・。

まぁ、ここまで来ると めでたし、めでたし、の観がありますが、ここで問題は　最初のブレーンストーミングです。ここで参加者の日頃の業務やその環境に関する感受性や観察力、考察力が無ければ、また観察や考察の結果を適切に表現できなければ　その後のBSC作成作業で　良い分析結果は 出てきません。インストラクターやナビゲーターの問い掛けに参加者から何ら発言が無ければ 目も当てられない結果に陥るのです。参加者のレベルの問題、これが ブレーンストーミングの本質です。
組織内の人の 日頃の教育・訓練が　できているかどうかで 大きな違いが生じてしまいます。
極めて当然のことですが、常に“学習する人”の育成を心掛けるのが “学習する組織”の大前提であり、経営の第一の要諦だと思うのです。