ある医療系大学長のつぼやき

鈴鹿医療科学大学学長、元国立大学財務・経営センター理事長、元三重大学学長の「つぶやき」と「ぼやき」のblog

事業仕分けについてのパブコメ募集に一人でも多くの皆さんのご意見を!! (その2)

2010年05月28日 | 日記
昨日もお願いしましたが、パブコメ募集に、あなた自身のご意見を送ってください。そして、あなたのお友達にも、一人でも多くパブコメにご意見を出していただくよう、呼びかけてください。

https://www.net-research.jp/airs/exec/rsAction.do?rid=407716&k=346b632983

財務・経営センターに関係する項目の中で、皆さんにどうしてもご意見をいただきたいのは、16番、17番、18番の3つです。

私の意見は、今までのブログで詳しく書いてきましたが、説明が足りなかったことの補足を仕分け人の皆さんのコメントに沿ってしていきたいと思います。

<16番>
(1) 施設費貸付事業
(2) 承継債務償還

についての仕分け人の皆さんのコメントでは、①民間でやればよい、②国でやればよい、の二通りのご意見があります。

そして、民間でやればよいという理由としては、「各大学は自立するべき」「各大学が経営努力を行った方が改善される。」「診療報酬で貸付を返済する以上一般の公的病院、民間病院と差はない。」

国でやればよいという理由としては、「特別会計時代の発想から変わらない。」「国と独法の役割が不明」などがあげられています。


まず、民間でやればよいという理由の「各大学は自立するべき」についてですが、確かに、仕分け人の皆さんがおっしゃるように、法人化により各国立大学には、より自立的な経営が求められています。

ただし、その公的使命の大きさから、民間企業とは異なり、国からの支援も受けつつ、かつ公的機関であることによる義務と制約の中での自立です。この公的使命の大きさ故に、財投等を活用した長期かつ低利の融資を受けることは大きな意義があります。


「各大学が経営努力を行った方が改善される。」という理由についても、もっともなことであり、私も国立大学それぞれの経営努力が最も大切と考えます。

ただし、放置をすれば良い方向に向かうというのは大きな間違いです。財務・経営センターの役割は、まさに各大学病院に経営努力を促し、自立軌道に近づけるためのお手伝いをすることです。

借り入れを民間から独自に行った場合は、現行の長期かつ低利の借り入れは困難で、各大学病院の負担が大きくなり、夕張状態にある大学病院を自立軌道に近づけることはさらに困難となります。また、各大学の規模によって利率等に差が生じる可能性があり、地方の小規模大学にとって不利な条件になることが考えられます。これは、地方の医療確保に絶対に必要不可欠な大学病院の経営を悪化させることにつながり、大きな問題を生じます。

なお、融資と経営評価は一体的に行うべきですが、他の金融機関では、教育・研究・高度医療・地域医療の支援という公的機能まで含めた経営評価は、大学病院についてのデータを活用できないこと等から困難です。


次は「診療報酬で貸付を返済する以上一般の公的病院、民間病院と差はない。」という理由についてです。

国立大学病院の再開発には、教育・研究・高度医療・地域医療の支援という大きな公的使命があります。そのために一般病院に比較して多額の費用がかかります。また、不採算的な診療があっても、公的使命達成のために、採算を度外視して維持しなければならない面があります。

ところが、このような一般病院に比較して高額となる再開発費や不採算診療に対して、現行の診療報酬ではカバーされません。この点が、一般の公的病院や民間病院との大きな違いです。この部分については、大学病院がいくら経営をがんばってもカバーできるものではなく、公的支援なくしては、現場は疲弊し大学病院は崩壊します。地域医療の最後の砦ある大学病院の崩壊は、すでに崩壊している地域医療にさらに甚大な影響を与えます。


次に国がやればよいという理由として「特別会計時代の発想から変わらない。」「国と独法の役割が不明」があげられています。

平成16年の法人化で、国立大学法人は自立的経営に向けて大きく一歩踏み出しました。たとえば約1兆円の多額の債務償還にしても、それまでは特別会計の中で、国の中でのやりくりであったものが、法人化により各国立大学法人に割り当てられ、各大学法人の現場の責任で償還することとなりました。これは特別会計時代の発想からすでに大きく変わったことを意味します。

また、貸付業務を国にもどしても、その事務作業量は変わらないことから、経費の節減に結びつかず、各大学病院の事務作業にかかる費用は、当センターが一括して行っているスケールメリットが失われ、むしろ増大することが試算されていることは以前のブログでも書きましたね。

独法の存在する意味は、国では実施困難、あるいは、するべきではないと考えられる事業(政策企画ではない、現場に直結した日常作業的な事業など)で、民間にまかせることも不適切な事業を、より効率的・効果的に行わせることであると考えます。国の政策決定にもとづき、本センターのような第三者組織が、国や民間では実施できない分析・研究にもとづいた経営評価、融資・交付、支援、提言等を有機的・一体的に機能させ、かつ、現場に直結した経営支援を行うことは、最も効率的で・効果的であると考えます。

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事業仕分けについてのパブコメ募集に一人でも多くの皆さんのご意見を!!

2010年05月27日 | 日記
昨日から文部科学省のホームページで事業仕分けのパブコメ募集が始まりました。6月15日までです。読者のみなさんには、一人でも多く、パブコメにご意見をお寄せください。事業仕分けの皆さんのご意見、そして私の意見をよく読んでいただいて、あなた自身のご意見を書いてください。また、あなたのお友達にも、一人でも多くパブコメにご意見を出していただくよう、呼びかけてください。

http://www.mext.go.jp/a_menu/kouritsu/detail/1294165.htm

を開いていただくと、「行政刷新会議事業仕分け対象事業についての国民からの意見募集について」という頁が出てきます。

意見の記入欄は
「事業仕分け結果に係る意見募集(株式会社マクロミルのホームページへリンク)※」

https://www.net-research.jp/airs/exec/rsAction.do?rid=407716&k=346b632983


です。

そうすると、32個の項目が並んでいますが、財務・経営センターに関係する項目の中で、皆さんにどうしてもご意見をいただきたいのは、16番、17番、18番の3つです。19番、24番、27番も財務・経営センターに関係しますが、当センターのミッションの本質的な部分ではなく、私は事業仕分けの結論を受け入れるつもりです。

ただし、19番の「(6)学術総合センター講堂・会議室等の管理運営」の項目では、国立大学等や、国立大学等の教職員が会員になっている学会には安価に使用していただいているので、国立大学や私立大学を含めた学会関係者の皆さんから好評をいただいています。仮に管理者が他に移った場合でも、このシステムが存続するように要望をお書きになることをおすすめします。なお、当センターは民間のパシフィコ横浜とほぼ同程度の稼働率を達成しています。

1回に1項目しが意見を書けないので、皆さんにはたいへんめんどうなのですが、お書きになる項目数だけ繰り返していただかないといけません。

16番、17番、18番の事業について、事業仕分けの結論と私の意見を簡単にまとめておきましょう。

<16番>
(1) 施設費貸付事業
(2) 承継債務償還

事業仕分け→「当該事業は廃止。ファイナンスに関し、各大学の自立化を促進」

私の意見→「当該事業は継続。現行の長期かつ低利の融資は、地域医療の最後の砦である大学病院の健全な経営を図るために必要不可欠。他の融資機関では大学病院の適切な経営評価は不可能」


<17番>
(3) 施設費交付事業、旧特定学校財産の管理処分、財産管理・処分・有効活用に関する協力・助言

事業仕分け→「当該事業は廃止。不要資産は国庫返納」

私の意見→「当該事業は継続。施設費が大幅に不足している現状では、施設費交付事業は貴重。国立大学や財務・経営センターの資産は不要資産ではなく、国と地域の成長の源泉である国立大学、および地域医療の最後の砦である附属病院の健全な経営を図るために当該事業は必要不可欠」

<18番>
(4) 高等教育に関わる財政及び国立大学法人等の財務・経営に関する調査及び研究
(5) 経営相談事業(財務・経営の改善に資する助言等)

事業仕分け→「事業の廃止。各大学において民間のコンサルタントの活用」

私の意見→「事業の強化。現場に密着した分析・研究と経営相談、そして融資・交付を有機的・一体的に行うことで、他の機関では実施困難な効率的・効果的な経営支援や提言が可能となる。国と地域の成長の源泉である国立大学、および地域医療の最後の砦である附属病院の健全な経営を図るために当該事業は必要不可欠であり、さらに強化するべきである。」

皆さんに私の意見を十分にご理解いただくために、今までのブログで私の意見をかなり詳しくお話ししてきましたが、まだ説明不足のところがあると思いますので、次回以降のブログで、足りないところをさらに説明をしていきます。

読者の皆さんからも、私の意見についてわからない点や質問があれば、どうぞ遠慮無くコメントをいただけると、たいへんうれしいです。

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鈴木寛副大臣からの宿題の続きの続きの続き

2010年05月26日 | 日記
今日も、前回の続きで、鈴木寛副大臣からの宿題、財務・経営センターの役割を、可能な部分は数値で示すということでしたね。

仕分けでは、経営相談事業については廃止をして各大学において民間のコンサルタントの活用という結論でした。

まず、読者の皆さんには、5月4日のブログ「インタビューの準備(その1):なぜ大学病院経営の適切なコンサルテーションは民間では限界があるのか」を思い出していただきましょう。

このブログでは、

大学病院の経営のコンサルテーションを民間会社に頼むことは、すでに多くの国立大学や大学病院で行われてきたが、高い金額の割には、概して失望を感じるものが多かったこと。

その理由としては民間では
・大学病院の使命機能の達成まで含めた経営の相談・助言は困難
・大学病院の詳細なデータを持ち合わせていないので、ベンチマーキングができない。
・大学病院の詳細なデータを持ち合わせていないので、適切な経営相談や政策提言に必要な分析・研究ができない。
・大学病院の現場に即した職員の能力開発は困難
・ネットワーク機能を活用したコンサルテーションは困難
・コンサル料が高額で、財務的に困窮している大学病院では困難
・国に対する政策提言機能を持たせることは困難

であることが考えられること。

また、国では、そもそも有能な外部人材を集めてチームを作ることは困難で、適切な相談事業は不可能であること。

大学病院の経営の危機的な状況を打開するためには、民間ではなく、しかし国からも一歩離れた融通性のある中立的な第三者機関において、有能な外部人材を集めて大学病院の経営支援に特化したチームを作り、現場に即したデータを分析・研究しつつ、ネットワーク機能を活用した、健全かつ自立的な経営と使命機能の達成の両立を促すための相談・助言機能を持たせ、同時に国に対する政策提言機能を持たせることが最善の方法

というようなことをお話しました。


このブログでは、金額的なことをお話しませんでしたが、今回は少し触れておきましょう。ただし、コンサルテーションの料金はピンからキリまであって、正確な金額を出すことはなかなか難しい面があります。法人化後間もなくの時期に、某国立大学が有名なコンサルテーション会社に事務業務の見直しを頼んだ例では、約8000万円もかかったと聞いています。これは三重大学ではとても支払うことのできない金額です。

そんなことで、数値をお示しするためにはやはり大胆な仮定が必要ですが、仮に、1つの問題解決をコンサル会社に頼んだ場合、2000万円かかると仮定しましょう。42附属病院ですと単純計算で8億4千万円になります。また、経営相談は、大学病院以外の大学経営に対しても有効であると考えられ、附属病院を持っていない大学も含めて86国立大学がコンサルを受けると仮定すると17億2千万円の出費になります。

財務・経営センターが有能な経営支援チームを形成してコンサルをすれば、同じノウハウを全国立大学に同時に提供することができ、全大学にかかる費用総額が2000万円で済む可能性があります。そうすると、コンサル1件につき、8億2千万円~17億円の経費の節減ができることになります。

コンサルの件数が増えれば、さらに節約効果は大きくなりますね。たとえば5件扱えば、41億円~85億円の節約となります。

このように、国立大学がバラバラにではなく、いっしょに共通の経営改善に取り組むことによってスケールメリットが生まれ、経費を節減できることは他にもたくさんあると思います。このような取り組みは、約一兆円の借金を承継した国立大学の自立化を阻害するものではなく、経費の節減によってより健全な経営を図ることで、むしろ自立化を進めるものです。

そして、仕分けの結果どおりに財務・経営センターの業務を廃止することは、何ら税金の無駄使いの防止にはならず、逆に、財務・経営センターが、融資・交付、分析・支援、提言等の機能を有機的・一体的に行うことによって生み出される相当な金額(大胆な仮定が入りますが数百億円レベルで)の節約効果、あるいは、交付金削減に伴う大学や附属病院の機能低下をその金額分防止できる可能性を、ゼロにしてしまうことになります。

国の一般会計から措置される施設費が全く足りない国立大学は、そして、夕張状態で法人化を強いられた上に交付金を大幅に削減された附属病院は、財務・経営センターのような第三者組織による経営支援や経費の節減効果を、多少なりとも傷の手当てに当てることができ、交付金削減や予算の不足に伴う機能低下を防止して、最終的には税金の余分の投入や国債の発行を押さえることにつながります。

事業仕分けの本来の目的は、天下りや事業の丸投げをなくし、税金の無駄使いを押さえることが目的ではなかったのでしょうか?財務・経営センターの事業の廃止は、この目的と逆行するものです。
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鈴木寛副大臣からの宿題の続きの続き

2010年05月25日 | 日記
さて、財務・経営センターの存在意義を、可能なことについては数字で表すという鈴木寛副大臣からの宿題の続きの続きです。

今日は、経営相談・助言・情報提供といった経営支援機能について考えてみましょう。仕分けでは、各大学からのローテーション人事で、経営相談に応じられるプロがいないということが指摘されました。研修会や勉強会などを開催してきましたが、それは外部の人材を頼んで講師をやってもらっており、センターの職員が指導しているわけではないと。

このご指摘については認めざるを得ず、仕分けの現場でも私は反論しませんでした。ただし、有能な講師を外部から集められるのは、ネットワーク力というべきものであり、これもパワーの一つなんですけどね。

しかし、私が新理事長になって、理事長の考えで人事ができるのであれば、このようなことは容易に解決できることです。財務・経営センターに、大学と附属病院の経営や分析に長けた現場経験のある有能な人材と、民間から経営や金融の指導能力のある人材を集めれば、すばらしい経営支援チームができると思います。ここだけしか利用できない、大学病院の経営情報の入った貴重なデータベースも活用できますしね。

また、経営相談を行うにも、データを収集して、それを分析・研究する機能はどうしても必要です。ですから、仕分けでなされたように、相談業務だけを切り離して、その不必要性を論じるのは不適切であり、そもそも分析・研究と経営相談は一体のものとして論じる必要があります。

さらに、そのような分析結果や経営のノウハウを情報提供するという機能も必要不可欠ですね。各大学や附属病院が貴重な経営に関する情報を共有するということは、経営を改善するために非常に大切です。仕分けでは、情報提供事業だけが切り分けられて、その不必要性が論じられましたが、ずいぶんと乱暴な議論だと思います。

それでは、有能な経営支援チームによる経営支援により、どの程度の効果が期待されるのでしょうか?数値でお示ししようとすれば、前回と同じように大胆な仮説が入ります。

たとえば、財務・経営センターの紀要(大学財務経営研究、第2号99-108頁、2005年)に掲載された、私の論文の成果を例にとりましょう。これは平成9年~10年の2年間、私が産婦人科の教授であった頃、三重大学附属病院において“かいぜん”活動を展開し、約年110億円の医業収入の病院で、限界利益(医業収入から変動費を引いた残り)の約6億円増、うち医療材料費の節減を2億円生み出したというものです。

もし仮に“かいぜん”活動の効果を、医療材料費の2年間2億円の節減分と見なして、全大学病院で実行できたと仮定すれば、単純計算で2億円×42=84億円の経費節減に結びつく可能性があります。財務・経営センターの相談事業以外のすべての事業も含めた総経費は年4億5千万円でしたので、十分に元が取れる金額です。

ただし、これには、“すべての大学病院で実行出来たら”という仮定が入っていますし、また、12年前の取り組みなので、現時点でも有効かどうかわからない面があります。つまり、法人化後各大学病院は経営改善に取り組んでいますので、これと類似の努力をすでにやっている病院もあり、また、経費の節減効果はあるところで限界に近づきます。

したがって、今回お示しした数字は、単なる一つの参考であり、一人歩きすることは絶対に避けたいと思います。

実は、このような数字を出して私が最も危惧することは、たとえば財務省が単純な発想によって、大学病院への予算を84億円余分に削減すると言い出すことです。これは十分にあり得ることであると思っています。

現場の経営努力によって生み出したお金についても国が没収するというシステムでは、現場は経営改善する意欲を失ってしまいますね。これではいつまでたっても、仕分け人の方々がおっしゃっていた自立的な経営は不可能です。現行の国立大学の法人化の制度では、大きな制約はあるものの、経営努力が認められた部分については現場で使えるシステムになっています。

また、平成16年に約1兆円という借金を承継して夕張状態で法人化を強いられ、さらに附属病院交付金が毎年削減され、6年後には約400億円の削減(6年間の累積では約1200億円の削減)となった国立大学病院は、医学論文数が減少するなど、本来の教育・研究・高度医療・地域医療の支援機能が損なわれ、また、医療従事者の給与や長時間労働など解決するべき問題を多々抱えています。現場が経営努力で生み出した金額は、没収するのではなく、このような傷の手当に使われるべきであると考えます。

その結果として、大学病院の健全な経営の自立化に貢献できれば、絶対につぶすことのできない“地域医療の最後の砦”である大学病院に対する将来の余分の公費の投入を押さえることができると考えます。

この続きは次のブログで書きます。
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きびしい状況に変わりありませんが、最後まで諦めずに改革案を問い直します

2010年05月24日 | 日記
昨日の日曜日のサンデースクランブルで、私のインタビューが放映されました。その前に、公益法人の事業仕分けが放映されていましたが、ニュースで取り上げられた場面に限ってみると、日本宝くじ協会の仕分けられる側の回答は、傍聴席からも怒号が出て、良くなかったですね。

仕分けをするべき法人には、どんどん仕分けをしていただきたいと思いますね。しかし、仕分けにかかった法人の中で、つぶしてはいけない業務や組織もあるので、そこをちゃんと見極めていただきたいと思います。

私が映っていた場面は、仕分け直後のインタビューで、改革をしようと思って理事長になったのに、後始末をしなければならないことになったのは、たいへんつらいと思うとしゃべっていたシーン。新理事長の意見も聞きながら長い時間をかけて最終結論が導かれますという枝野大臣の国会答弁のシーン。そして、その答弁を聞いて私が心強く思い、財務・経営センターの機能の縮小や廃止ではなく、むしろ機能を高めるような改革案を作って、もういちど提示して問い直したいとしゃべっているシーン。その後で、尾立議員が先週の行政刷新会議で廃止と決定したと断言しているシーン。

これはいったいどういうことなのでしょうね?いずれにせよ、たいへん厳しい状況に変わりありません。

しかし、最後まで諦めずに、国民のために良いと信じる改革案を提示して、問い直したいと思います。






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鈴木寛副大臣からの宿題の続き

2010年05月22日 | 日記
さて、鈴木寛副大臣からの宿題で、財務・経営センターの存在意義を可能な部分は数字で示すということの続きです。前回のブログでは、最初から夕張状態を強いられている大学病院の経営健全化を支援するためには、融資・交付・分析・支援・提言などの機能を有機的・一体的に機能させることのできる組織が効果的で効率的であるという主張をさせていただきましたね。このことは以前のブログでも、何回もお話しています。

今日は、この中で病院再開発に係わる融資業務の効率性について考えてみましょう。ただし、融資をする際には、経営の分析・評価をきちんと行って審査を行い、融資を決めることが原則です。ですから、仕分け人のように融資機能だけを切り離して論じることは、そもそも適切ではありませんね。

また、財務・経営センターの融資業務は“廃止”という仕分け結果になりましたが、融資そのものは国立大学にとって必要不可欠のことなので、この業務はどこかが代わりにしないといけないものです。

まず、国立大学が財務・経営センターではなく民間の金融機関から個別に借金をすることは、以前にもお話しましたように、財投を利用するよりも利率が高くなり、また、各大学によって利率が変わる可能性があって、公的使命の極めて大きい国立大学としては、好ましいことではありません。また、大学病院の経営評価を適切に行うことは教育・研究・高度医療・地域医療の支援という公的使命が大きいことから、単に採算が合うということだけでは適切な経営評価にならず、民間金融機関では困難です。大学病院の使命も含めた経営のデータベースを利用できる金融機関は現時点では、財務経営センターしかありません。

もう一つ、民間ではなく個々の大学が直接国から財投で融資をしてもらうという可能性も考えられます。現在は財務・経営センターが一括して国から借金をして、それを個々の大学に融資をして回収し、一括して国に償還するという業務をやっています。この業務自体は、国へ移した場合も減ることはないので、少なくとも同じ経費がかかるはずですね。

むしろ、財務・経営センターが一括して処理をすることでスケールメリットによる効率化が期待され、これはある試算によると国立大学にとって最大1億円くらいの経費節減効果が出る可能性があるとされています。要するに、財務・経営センターの融資機能だけを切り取って他に移しても、経費の節減や効率化には結びつかず、むしろ、非効率となって各国立大学の経費を増やす可能性があると考えます。

それに、単にお金を貸すだけでは不十分で、大学病院の経営分析・研究と有機的・一体的に融資を行う必要がありますね。民間に比べて硬直的になりがちなローテーション人事を行っている国では、このような融資と一体化した分析・研究を行う仕組みをつくることは困難であると考えます。


ここで経営評価や分析と融資を有機的・一体的に行う効果を考えてみましょう。ただし、いくつかの大胆な仮定が入りますので、正確な数字が出せるということではありません。

一例をあげますと、たとえば、一つの大学病院の再開発には数百億円から1千億円を超える投資がなされ、これは基本的に財務・経営センターの融資でまかなわれています。大学病院は、一般病院と異なって、教育・研究・高度医療・地域医療の支援という、極めて大きな公的使命を持っているために、それだけ、病院の建設費や医療機器が高額となります。ちなみに私が学長をしていた三重大学の附属病院は現在再開発中ですが、総額約390億円かかります。これは、三重の地域において大学病院以外の基幹病院の再開発費の約2倍に相当する金額です。

しかし、この一般病院よりも多額にかかった再開発費は診療報酬ではまかなわれないために、交付金が年々削減されている状況では、後年各大学病院は借金の返済に苦しむこととなり、現場が疲弊をして、教育・研究・高度医療・地域医療の支援という地域や国民にとって大切な大学病院の使命が損なわれる危険性があります。現実に、医学論文数が日本だけが減少するというゆゆしき状態に陥りました。

仮に、財務的に行き詰まった場合、地域医療の最後の砦である大学病院はやっぱりつぶせないということになれば、最終的に余分の公費の投入が行われることになると思います。

大学病院の妥当な再開発費がいったいいくらかということは、節減しすぎても使命が果たせず、使いすぎても借金が返せなくなるので、なかなか難しい問題であり、今後の研究課題です。ただし、万が一過度の再開発投資が行われていることがあるとすれば、それについては現時点においても可能な範囲で分析・提言をする必要があります。

大胆な仮定になりますが、仮に各大学病院とも約10億円の過度の投資が行われていたと仮定し、それを分析して節減するような提言ができれば、単純計算で42大学の合計で約420億円の経費の節減になります。これは、この金額分、大学病院の現場の疲弊を防いで公的な機能を守り、最終的に余分の税金の投入や国債の発行を押さえられることに貢献します。

このようなことは、分析・提言機能と融資機能を有機的・一体的に機能させて初めて可能となることであり、現時点では財務・経営センター以外には実施できないと考えます。財務・経営センターの全事業に係わる総費用は高々年約4億5千万円ですので、仮に上記の規模の経費の節減に結びつけば、十分に元が取れることになります。

念のため、この数字には大胆な仮定が入っており、一人歩きするとたいへん困るのですが、読者の皆さんに、分析・提言機能と融資機能を有機的・一体的に機能させることの効果をイメージしていただくために、あえて誤解を恐れず数字を出しました。
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朝ズバでの再度の放映を受けてテレ朝も取材に

2010年05月21日 | 日記
今朝は、朝ズバで、仕分けの厳しい結果を受けて、その後私がどのように取り組んでいるかについて放映がありました。朝ズバには2回目の登場ですね。前回は北川正恭前三重県知事が私のことをコメントされたと聞いています。今回も出ていただく予定だったとのことですが、急遽ご都合が悪くなったとのことです。今まで、私は自分が映っている報道はあまり見なかったのですが、今回はめずらしく見せていただきました。公平な視点での放映だったと感じました。

そうしたら、テレ朝のサンデー・スクランブル担当のディレクターから、朝ズバの放映を見て取材を申し込まれ、急遽午後4時から取材を受けました。サンデー・スクランブルでは、今回の仕分けを受けた独法が、その後どのような取り組みをしているかアンケート調査をしており、その一環としての取材のようでした。

仕分けについての意見もいろいろと聞かれました。仕分けの時間はやはり短かすぎて、もう少し現場の意見を聞いていただく時間が必要と感じたこと、しかし、仕分け自体は悪いこととは思っていないこと。そして財務経営センターはたいへん厳しい仕分けの結果となったのですが、“廃止”という結論についても、ゼロベースで各事業が国民にとって本当に必要がどうかを考え直せというメッセージと受け取っていること。そして、仕分けの結果については重く受け止めて、スペースの共同利用など、指摘を受けたことで改善できることについてはさっそく具体的な検討に入っていること。

枝野大臣の国会答弁では、仕分けの結果が最終結論ではなく、新理事長の意見も聞きながら長い時間をかけて結論が導かれる旨の発言があったことをご紹介し、国立大学と附属病院の危機的な状況を打開するためには、財務・経営センターの機能は、縮小や廃止ではなく、むしろ高めるべきであると考えており、そのための改革案を作りつつあることを説明しました。

これが、どのように報道されるかについては、日曜日の12時からの放映を見てみないとわかりません。いろんなことをべらべらとしゃべってしまった気もするのですが、でも、この主旨にそったような報道がなされることを祈っています。


さて、まだ、鈴木寛副大臣からいただいた宿題が残っていましたね。財務・経営センターの業務や組織の存在意義を、できるだけ数字で説明することでしたね。これからのブログで順次説明をしていきたいと思っています。

ただし、ある方からアドバイスをいただきました。

「数字で説明できれば良いことだと思いますが、読んだ人の理解が得られるかということは非常に難しいことだと思います。無理な数字化はかえってあまり良いことだと思いません。」

確かに、無理な数字化は、かえって逆効果になることもあるかも知れません。数字を出してしまうと、その数字だけが強調されて一人歩きし、数字化できない大切なことが無視されてしまう可能性がありますね。たとえば教育や研究の効果を数字で表せと言われても、これはなかなか困難なことです。

数字で表せないことも、その重要性を主張し、数字で表せる部分は数字で説明して、数字の限界を十分理解した上で、総合的に判断していただくということでしょう。


さて、独立行政法人という組織に対しては、天下りの温床になり、しかも高給が支払われている法人があること、もう一つは特定の業者に業務を丸投げしている法人があることの2点がやり玉に上がっています。このようなことを仕分けすることには、私も賛成です。

ところが財務・経営センターの場合は、このいずれにも該当しません。たいへんまじめに業務に当たってきた独立行政法人なんですね。もし、天下りや丸投げをしている独法と一括りにされて悪者扱いされることがあるとすれば、たいへん不本意です。

また、独立行政法人はだめで、民間で行うか、国で行うかどちらかにせよ、という極端な考え方にも、私は反対です。国でもなく、民間でもない、第三者組織の存在が必要な場合はたくさんあると考えます。ただし、誤解のないように申し上げますと、私は独立行政法人という形だけにこだわっているわけでもないし、組織防衛のために主張しているわけでもありません。

独立行政法人は毎年予算を削減されるので、必要な機能を果たすために、現場ではさまざまな経費節減努力がなされてきました。財務・経営センターでは、この6年間で約20%の予算が削減されているんですね。つまり税金の投入額を、機能を低下させることなく、かなり抑えてきたわけです。ですから、独立行政法人だからといって、必ずしも無駄の温床ということは当たりません。

仕分けでは、財務・経営センターの事業をバラバラにして、それぞれが、他の組織でも実施可能ではないかという論理で“廃止”という結論が出されましたが、私は、「融資・交付」「分析・研究」「助言・政策提言」という3つの機能を有機的・一体的に機能させて初めて効果的・効率的な経営支援が可能と考えており、各事業をバラバラにして必要性を論じるだけでは、問題があると考えています。やはり、各機能を複合したときの効果性や効率性も評価されるべきではないかと思っています。

今日は、数字で表せない部分の説明でしたね。続きはまた明日です。

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5月18日(火)のつぶやき

2010年05月19日 | 日記
09:46 from movatwitter
単身赴任は疲れますね。でも地元で鋭気を養ったので、今週もがんばります。
10:41 from movatwitter
@kozarun821 こざるんさん激励ありがとう。市民の皆さんからの励ましが、いちばん私を奮い立たせます。
by toyodang on Twitter
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1時間では足りなかった医療経営情報誌のインタビュー

2010年05月18日 | 日記
地元で鋭気を養って体調をとりもどし、本日の朝はメディカルチェックを受けてきたのですが、今週も単身赴任で頑張るつもりです。

まず、今日はJapan Medicineという医療経営者を対象とした業界情報誌(新聞形式で週3回発行)のインタビューを受けました。

インタビュアーの興味は、やはり事業仕分けですべての事業を廃止とされた国立大学・財務経営センターの今後のことでした。特に、医療経営者を対象とした業界紙であるので、大学病院の経営とその支援ということが話題の中心となりました。

例によって私のブログも目を通しておられたので、インタビューは比較的スムース。しかし、1時間の予定時間があっという間に過ぎてしまい、インタビュアーはまだまだ聞きたいことがあるのだが、という感じで予定の時間を過ぎても足りない状況で終わってしまいました。

まず、基本的な考え方として、地域の成長や医療確保にかけがえのない役割を果たしている国立大学および附属病院の経営の危機的状況を解決するためには、その経営支援の仕組みを作ることは、政策の優先順位として上位に値するということ。

そして、そのために、このセンターの組織の廃止ありき、あるいは組織防衛ありきという議論ではなく、国立大学および附属病院の経営支援を、最も少ない税金の投入で、また、最も少ない国債の発行額で効率的・効果的に実施するためには、どのような業務をどのような組織形態で行うのが最も良いか、という観点で議論するべきであること。

そして、融資・交付機能、分析・研究機能、助言・提言機能の3つを有機的・一体的に機能させることのできる第三者組織が、最も効率的で効果的な経営支援を実施できるということをお話ししました。

さて、明日はいよいよ朝ズバのインタビューの日ですね。たぶん、テレビでは短時間の放映になると思いますが、今日1時間でも足りなかったインタビューの豊富な内容を、果たして誤解を招かないように短時間でお話できるかどうかが、ポイントになるのではないかと思っています。


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5月17日(月)のつぶやき

2010年05月18日 | 日記
00:44 from movatwitter
日曜日の新聞に80歳のハマコウさんがi-phoneでtwitterをされ、15万件のフォロワーがあるとのこと。すごいですね。私はXperia で始めました。
20:22 from movatwitter
その通り。 RT @sasori2000: @toyodang 今、病院を整備する時の事業費は、1割が補助、残りの9割が借金で、その借金が大学の運営に大きく影響しています。まずは、補助の1割が妥当なのかの検討が必要だと思います。もちろん、妥当性の検証はセンターが適任だと思います。
20:24 from movatwitter
昨年私や国立大学附属病院長会議が公費負担率引き上げを主張しまして他が、認められませんでした。
20:27 from movatwitter
貴重なアドバイスありがとう。さっそくそのようにします。
20:30 from movatwitter (Re: @FF444
@FF444 さん。ありがとう。がんばるよ。
by toyodang on Twitter
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5月16日(日)のつぶやき

2010年05月17日 | 日記
06:39 from web (Re: @macomo_LABOMBA
@macomo_LABOMBA フォローありがとう。三重大付属中出身の有名人にはドン小西がいますね。彼と私は同級生。いろんなきっかけで人の輪が広がっていくのはすばらしいことです。
07:39 from web
たちゃひこさん、ありがとう。がんばりますよ。
by toyodang on Twitter
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5月15日(土)のつぶやき

2010年05月16日 | 日記
12:46 from web
@baki2988バッキーさん、これからも遠慮無く、書いてくださいね。
12:49 from web (Re: @sasori2000
@sasori2000おっしゃる通りで財務経営センターの役割は特に地方大学には欠かせませんよ。がんばります。
14:29 from web (Re: @g4mishit
@g4mishitどんどんつぶやきましょう。
15:47 from web
いつも遅くまでありがとう。奥様とお子様とのいっしょの一時を大切に。RT@tapusam 今日は帰ります。
16:09 from web
前回、TBSの朝ズバで、財務経営センターの惨憺たる仕分けの直後のインタビューが放映されたのですが、来週は、理事長の私がこれからどうしようとしているか、フォローの取材を受けることになりました。がんばるよ。
19:20 from web
@taketyuu takedahidekazuさん、ありがとうございます。先生もご活躍を。
20:51 from web (Re: @sundy
@sundyさんありがとう。がんばりますよ。
22:10 from web (Re: @Tachahiko
@Tachahikoさん。おっしゃる通りです。もう一つ、仕分け金額NO1というのも間違った報道だと思います。
by toyodang on Twitter
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仕分け後の朝ズバの取材を受けることを承諾

2010年05月15日 | 日記
ツイッターを始めましたが、最初はどうやっていいのか分からず、ちょっと苦労しましたね。でも、ようやく、こんなふうにするのかとわかってきました。さっそく、何人かの皆さんから私をフォローしていただき、また、私宛のメッセージをいただいたり、リツイートをしていただいたりしています。

さて、5月20日からは、公益法人の事業仕分けが始まりますね。来週は、その直前に朝ズバの取材があります。朝ズバには一度取り上げていただいたのですが、仕分けですべての事業が廃止と言われた財務・経営センターが、その後どのように対応しようとしているのかを取材したいとのことでした。

去年の事業仕分けのマスコミの取材では、事業仕分けを受ける側からの取材、ましてや仕分けの結果が出てから、その後のフォローまで取材をしたいというのはなかったと思います。仕分ける側と仕分けられる側の双方を公平な目で取材をしようという、このマスコミの姿勢は、正しい方向性だと思います。もちろん、これが私どもにとって良い結果になるのかどうかは、わかりません。私の回答が国民に受け入れられるかどうかにかかっていると思います。

これから、そのための準備をしていきましょう。
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ITが氾濫する中での「生の集まり」の大切さ

2010年05月14日 | 日記
“しみず”さんから貴重なアドバイスをいただきました。

『先生のブログから発する生の「集まり」も、一度必要だと思います。お偉いさんだけの立派な「なんとかフォーラム」ではなく、お偉いさん、医療関係者、私のような若輩者、そして地域のすべての方々が、「現実はどうなのか」「どうしたらよいか」を議論しあい、話し合う場です。これは大学病院関係者や医療関係者だけの問題ではありません。地域全体の問題です。もっともっと、地域の一般の人たちにこそ、知ってもらう必要があります。大学病院は、白い巨塔ではありません。地域社会のひとつの不可欠な「機能」ですから。』

「生の集まり」の重要性ですね。コミュニケーションの手段や情報発信の手段は、ITの発明で驚くべき進化を遂げましたが、 “しみず”さんのおっしゃるように、やはり「生の集まり」の重要性は最後まで残ると私も思います。ブログから発する「生の集まり」を具体的にどうすればいいのか、ちょっと考えてみることにいたしましょう。

それにしても“しみず”さんは、若輩者とおっしゃっていますが、ほんとうにしっかりとした意見を持っておられますね。これからも、ぜひともよろしくお願いします。

今日は、科学技術担当の中川正春文部科学副大臣に、短時間ですが財務・経営センターの重要性をお話しました。財務・経営センターの重要な業務である財投による国立大学病院への融資が、たとえば政策投資銀行のような他の金融機関ではなぜいけないのか?というご質問に、今までブログで書いてきた私の主張を、ほんの数分ですがご説明しました。私の主張は、数分ではなかなかご理解がいただけないので、次の機会には、文章にまとめて持参しようと思っています。

東京での単身の生活にいささか疲れて、今、三重県亀山市の実家に帰る途中です。週末は田舎で鋭気を養います。
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5月13日(木)のつぶやき

2010年05月14日 | 日記
12:42 from web
今、つぼやきツイッターを始めようとしています。
17:48 from web
やっと、つぼやきツイッターが使えるようになりました。フォローしていただく人が一人でも多く増えることを願っていますよ。
17:56 from web
ツイッターは”つぶやき”ですが、私の場合は”つぼやき”。”つぶやき”と”ぼやき”の合成語ですね。私の出身の三重県ではさざえの”つぼやき”が名物ですし。
18:54 from web
事業仕分けで財務・経営センターの事業が廃止とされましたが、枝野大臣の国会答弁での「最終結論ではありません。」というお言葉に一縷の望みを託して、国立大学と附属病院の経営を支える第三者組織の必要性を強く訴えていきます。
by toyodang on Twitter
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