戦略が水泡に帰してしまう・・

変わりばえのしない固定化した組織がアダとなり、
せっかく立てた戦略が無残につぶれていくケースが結構多く見られます。

組織図を見た瞬間に、その企業が何をしようとしているのか、
どこに、誰を配置しているかのよって、その企業のポリシーや意思が読み取れる。

しかし、多くの企業が戦略実行にあたって、
現状の組織を勇気を持って変えられないでいます。

もちろん、組織の変更は特定に人や部門の既得権益の消失を伴いますから、
抵抗もあります。

中小企業では、そもそも人的リソースが不足していることもあります。

それでも、私たちはＴＰＯに応じて服を選び、行動も変えます。
人が成長すれば、それに合わせて選ぶ服のサイズもデザインも変えます。

おなざりの組織のままでは戦略性や主張のない企業とみなされてしまう。
淀んだ水に慣れきった組織や、社員がどんなに優秀でも、やがて烏合の衆と化す。

組織は企業からのメッセージ・

企業のポリシーを組織にメッセージ化し、それを明確に顧客や現場に明確に伝える。
異分子を取り入れ、変化を意図的に創りだす。

優れた戦略が水泡に帰してしまう・・

人を活かす、人づくり戦略と並行して、戦略を遂行する組織づくりを・・
戦略策定コンサルティングで話しました。

だからどうなのか・・考える習慣を持つ

戦略立案の際には、どこでもＳＷＯＴ分析などの手法を用いて、
大なり小なり外部環境の分析を行います。

外部環境分析は一般的にマクロ環とミクロ環境に分けて行いますが、
企業間でかなりの差が出るのが、マクロ環境分析です。

例えば、誰でも人口構成の変化・少子高齢化は知っていますが、
２０５０年には、ほぼ１億人にまで減少することはあまり知られていない。

将来変化を漠然と捉えてはいるが、
ましてや、それが自事業に及ぼす影響をつかんでいる人は、驚くほどすくない。

云うまでもなく、事業の成果は身近なミクロ環境に左右され、
ミクロ環境はマクロ環境に左右されます。

従って、マクロ環境を知らなければ３年後、５年後の顧客動向もつかめないし、
自社のあるべき姿や戦略・方向性も読み切れない。

私たちは、日常の活動では環境変化の予兆をつかみ、問題だなと感ずることがあっても、
目先に活動に忙殺されてしまい、それを放置してしまう。

どうしても細かいところに目がいってしまい、本質的な問題を捉え損ねてしまう。

そうこうしているうちに環境状態が悪化して、「さーどうしようか」あわてても特すでに遅し！

戦略策定では、世の中に何が起こっているかということ、眼を凝らし、耳をそばだて、
過去、現在、未来をしっかりと見つめていなければなりませんね。

それを、「ああ、そうなのか・・」で済ませるのではなく、
「ということは、何が云えるのか」を常に考える。

マクロ環境分析は、自社の事業活動の成否にジワジワと効いてきます。

「だから、どうなのか」で考える習慣を持つことが、とても大切です。

目標達成が業績向上につながらない・・

目標による管理が機能していない・・
コンサルや研修の場面で企業の本音が垣間見られます。

“目標の自主設定と自己統制による管理”の思想のもとで展開される目標による管理。

云うまでもなく、目標設定段階がとても大切です。

ところがその目標設定・・

通常、目標期間が一年とか半年とかの期間であるため、
長期でないと成果の出ないような戦略的なテーマは目標になりにくい。

そこで、企業や部門にとって、長期的にはとても重要なテーマにもかかわらず、
誰も目標化していないという、おかしな状況になってしまっている。

加えて結果を偏重し過ぎる昨今の傾向、
個人の立場に立てば、どうしても結果評価が気になってしまう。

そのため、挑戦的なテーマに取り組まなくなってしまう。
新製品開発や新事業開拓などのテーマは二の次になってしまう。

ましてや組織の壁を乗り越えるテーマなどは、とてもとても。

こうなると、多くの社員が目標を達成したとしても
企業全体の中長期的な業績向上には繋がらないと云う事態に陥ってしまう。

遠大な思想のもとに導入された目標による管理が、
目標設定段階でズタスタになっています。

今一度、企業や部門の戦略方向と目標設定との関係を精査して見てください。

アクションプラン策定ミーティングで話しました。

そのうちに・・を切り替える

仕事の実力を身につけるには・・中堅社員研修で質問がありました。

そうですね、これといた特効薬があるわけではありませんが、
そのキッカケとなるものをいくつか検討してみましょう。

まずは「そのうちに」という気持ちを、
自分の中なら消し去ってはいかがでしょうか。

踏み出した人の一歩は、たとえ小さくても、
何もやらない人のそれよりは、とても大きい。

「いつかやる」を「今日からやる」に置き換えてはいかがでしょうか。

もっとも問題やテーマが大きすぎ、自分には「とても無理だ」と思ったら、
小さく分けてみるといいですね。

自分でもなんとか“料理”できる気がしてきます。

「３日坊主」でもいいから、とにかく軽い気持ちでやってみることです。
「３日坊主」でも、それを何回も続ければ、相当な日数になりますよ。

それでも、失敗することはありますね。

失敗とは他の人より劣っているということではなく、まだ完全ではないという意味です。
これで終わりという意味ではなく、別のやり方に挑戦するチャンスです。

失敗とは「やりかた」を変えるサイン・・これでいいでしょう。

「そううちに」を切り替えてください。

昨日、不可能に思ったことが、今日は可能になるかもしてない。
今日、不可能にみえることが、あすは可能になるかもしてない。

実力がないのではなく、自分の実力に気づていないだけ・・こんな話をしました。

任せればいいのかというと・・

任せればそれでいいのかと云うと、これもそう簡単ではない。

もちろん、何んでもかんでも、誰でもかれでも、
任せればいいというのもではありません。

メンバーによって能力も経験もキャリアも違います。
やはり日頃からメンバーの力量を見極めておくことが、任すことの前提となりますね。

それでも迷った場合はどうするか。
その場合は、思い切って、任せてみる。

任せ過ぎて失敗するのと、任せ無さ過ぎて失敗するを比べてみると、
メンバーの育成といく観点からは、前者のほうがよほど良い。

さて、任せたら、後は自由にやれ・・これは良くない。

任せたら勝手にではなく、必要に応じてヒントを与える。

その際に、やっぱりお前はダメだ。
だからヤッパリ教えてやるという態度だと、逆効果ではあるが。

途中で報告をさせることは必修事項だ。

経過報告、中間報告の方法やタイミングを事前に明確にしておく。

こちらが忙しくしていても、構わないから報告せよと云っておかないと、
つい報告をしそびれてしまうことがあるから、ここは要注意。

そして最後に、任せたら、結果はオレが取る。
思い切ってやれ！との一声がメンバーをとても勇気づける一言になる。

・・前号に引き続く、マネジャーに話しました。

なぜ、任せられない・・

なぜ、メンバーに仕事を任せられないのか・・何人かのマネジャーと話し合いました。

任せてはいるのですが、出来は悪いし、仕事は遅い。
周りからなんのかんのと云われるし、仕事の納期は迫ってくる。

自分でやった方が、手っとり速いし、はるかに上手い。

それはそうでしょう。
あなたの方が経験は長いし、それに上司なのだから。

これでは当面の仕事は上手くいくかもしれませんが、
この先、メンバーを育てることは難しいですね。

まだまだ力不足だ。任せるのは早い。
俺だって随分時間をかけて身につけてきたのだから。

チョット待ってください。
あなただって、初めはもモタモタ、随分廻り道をしたんじゃないですか。

まさか、ヘタに任せて、自分より出来が良かったら、
自分の位置が危うくなるなんてことは、思っていないですよね。

メンバーを育てるための最も効果的な方法は、任せることであると、
あのドラッカーも云っています。

任せることが、結局はチームの業績向上と活性化につながる最も重要な条件であると、
改めて認識し直すことが、マネジャーとしてとても重要です。

もっとも任せると云っても、むやみやたらに任せればいいと云うものではありません。

それでは人を育てる仕事の任せ方について、みていきましょうと、話を進めていきました。

あるマネジャー研修、「メンバー育成研修と仕事の任せ方」のヒトコマです。

　　※「人を育てる仕事の任せ方」については、このブログの次号でご紹介します。

笑うってことが・・

何でも妙なことにぶつかったら、笑うってことが一番賢い・・
どんな目に合おうと、とっておきの気休めになる・・

ハーマン・メルヴィル（アメリカの小説家：「白鯨」など）の教えです。

どんな困難なトラブルでも、一生解決できないトラブルはない。
いつかはトラブルから抜け出す。

たとえ、問題は解決できませんでしたという場合だって、
「その問題は解けない」という答えを得たと想えば、それでいい。

トラブルが解決できなかった時は、

「解決不能」を答えに、笑って次へ進もう・・と教えてくれます。

私の経験から云っても、クヨクヨ悩んだからと云って、
起こしてしまったことが元に戻ったり、失敗が復元したりということはない。

だったら、あれこれ思い悩むよりは、笑って過ごすが一番。

笑って気分転換、その後、さえた頭で善後策を考えればいい・・ということですね。

・・・・・・・

ハーマン・メルヴイル　名言：

「不遇はナイフのようなものだ。ナイフの刃を掴むと手を繰るが、柄をつかめば役に立つ」

「財布はその中に何か入っていなければ、ボロ布と変わらない」
「海、それは自分の心をありのままに映し出す鏡だ」

３つの識と結果責任・・

経営者には「知識・見識・胆識」が求められると云われますが・・

あるトップリーダーセミナーで質問を受けました。

知識とは、物事を良く知っていること。
自分の頭の中にたくさんの素材を備えることは物事の第一歩としては、とても大切です。

しかし、情報社会の今日、単に「～の知識がある」だけでは、不十分ですね。
もちろん、誰よりも早く有益情報をキャッチすることは重要ですが。

見識とは、知恵と云ってもいいですね。
事の本質を捉えた自分なりの考え方、すぐれた判断力を云います。

しかし考えをまとめ判断するにあたっての必要情報が、
いつも充分にあるとは限りません。

必要情報が十分でない判断には、当然にリスクが伴います。

リスクを恐れてモタモタしているうちに、時は刻々と過ぎていきます。

人の話を聴きあらゆる情報を集め、あれやこれや分析し思い廻らしているうちに、
チャンスを逸し、思わぬ痛手を被ってしまっては、元も子もありません。

胆識とは、実行力を伴う見識のことを云います。

豊富な知識をベースに確かな見識を持ち、
なおかつリスクを恐れずに決断し、断行に移すことを云います。

経営者は限りなく結果責任を求められます。
しかも、その責任は経営者一人の肩にかかっています。

そこで必要なのが胆識ということになります。

もちろん胆識を養うのは容易ではありませんが、
だからこそ経営者自身が誰よりも自己研鑽することが必要と云うことになりますね。

それでは、これからその「知識・見識・胆識」について、
先人の行動で検証していきましょう・・と話を進めていきました。

ノウハウ隠しをしない・・

職場での指導育成がなかなかうまく進まないのはなぜだろうか。
私たちはなぜ、人を育てなくなってしまったのだろうか。

職場リーダーミーティングで話題としました。

自分の事で手一杯になっているからだろうか。
人のことなどとても構っていられない状況なのだろうか。

評価や査定が厳しくなったせいだろうか。

評価や査定はいやおうなしに競争相手を周囲に生み出す。
教えれば教えるほど競争相手は強力になり、自分が危うくなる。

そんな内向きな気持ちが影響しているのだろうか。

こんな話をしているときに、日経ビジネスに記事にあった、
北島選手のコーチの話を思い出しました。

そこには、成功したノウハウは、
その時に状況に適したからこそ通用したわけで、状況が変われば無意味になる。

成功体験を仕舞い込んで、それに依存しないためにも、
人に話して頭から吐き出したしまった方がいい。

結果的にコーチの指導力の幅をひろげ、将来を考えても有益だと、ありました。

企業の中で体験し経験し身につけたノウハウが、未来永劫通用するほと甘くはない。
現在までのノウハウは、将来のノウハウではありえない。

であるならば、そんなノウハウに依存しないためにも、

人に教えメンバーを指導育成することが、
ノウハウに蓋をしないことが、

結果的に自身の能力の幅を拡げ、将来を考えても有益なことなんだが。

こんな話になりましたが、
なかなか現実には難しいねというのが皆の正直な感想でした。