リーダーシップは教えられるか・・・

果たして、リーダーシップは教えられるか・・・

幹部や管理職の研修プログラムには必ずと云ってもいいほど、
リーダーシップが入いっています。

もしかしたら失敗するかもしれないという状況下での意思決定。
まさに修羅場の意思決定、その方向性だけでなく、社会性も公共性も問われる。

決定したことの実現に向けては、腹をくくり、まずは自分の心に人を灯す。
躊躇し不安がる部下を導き、その心にも火を灯さなければならない。

これがリーダーの宿命だとするならば、
数日間のリーダーシップ研修セミナーをを受講したからといって、即、ＯＫとはいかない。

ゴルフや釣りの本を数十冊読破しても、実戦の経験を積まなければ上手になれない。

リーダーシップも同様で・・・

研修や書物で学んだ基本的な考え方や要素をヒントにして、
いろいろな経験を自ら積んで、自分で自分に教えていくしかないと考えます。

他の人を導き、奮い立たせる能力は、意図的というより本能的なもの。

やはり人生同様、各自が歩みながら学んでいくしかない・・
経営者との懇話会で話しました。

勉強時間は“つくる”もの・・

毎日、仕事を終えて会社を出るのは10時か11時、家に帰れは、もう寝るだけ。
疲れてしまって勉強なんてとても、とても・・

セミナーで受講メンバーから決まって出るのが、この言葉。
わからないでもありませんが、少々心配になります。

人は自分の行動を正当化する習性があるようです。
自己研鑽できない理由を、仕事の忙しさに転嫁してしまっている。

仕事は忙しいのが当たり前、逆に暇で時間をもてあましているなら、それは危ない。

一流のプロになるには、専門分野の確立が欠かせない。
人と同じことをやっていては、一流にはなれない。

一流のプロは時間をマネジメントする能力も鍛えている。
机に向かうだけではく、確実な情報を得るために、自分の眼と足で現地に出向いている。

一流との出会いにも、時間と金を自己投資する。
「いいもの」が分かれば、「悪いもの」は自ずと判別できる。

勉強する時間は、「ある」ものではなく、「つくる」ものと考えた方がいい。

勉強すれば、確かな知識からくる判断力が生まれる。
視野が拡がれば、リーダーとしてのしっかりとした価値観が生まれる。

人はそれぞれ抱く目標によて、大きな違いがうまれてくる。

一流のプロほど勉強熱心。それ相応の努力をしている・・
中堅社員ブラッシュアップ研修会で話しました。

本当に研修が必要なのは・・

やらない方がマシ・・残念ながらこんな話を耳にします。

社員教育の現場が危ない！

社員教育インストラクター側の問題点を述べます。

ほとんど受講メンバーと変わらない程度の勉強しかしないで、
わずかなインストラクター養成研修を受けて、受講メンバーの前に立つ。

やはり研修に対するメンバーの評価が気になります。
そのあまり、ウケのいい話やアンバランスなメッセージを発してしまう。

原理原則や建前で話をすることは、たやすい。
しかし、どれだけ実践できるかという現実に目をつぶっている。

見つからなければいいだろう。
他人の作成したアイデアや資料を平気でコピーして使う。

何も大袈裟なことを云うつもりはありませんが、

インストラクターは研修に対する自分なりの哲学を持つことが大前提。

熱意、愛情、汗と涙とお役立ち、メンバーの心に染みいる指導をする者を云う。

自戒と研鑽の想いを込めて云いますと、
本当に研修が必要なのは、実はインストラクターの方かも知れません。

真摯な態度で取り組んでいらっしゃる方には大変申し訳ありませんが、
インストラクター養成研修で話しました。

未来に対する現在の決定は・・

計画は未来に対する現在の決定である・・

経営の師の師と云われる、ピーター・ドラッカー（経営学者・社会学者）の教えです。

目前の関心事だけに手をつけるだけではダメ。
重要なことが「手つかずのまま」という愚は避けなければならない。

「未来のために、いま何をやるのか」を計画し、実行することが重要であると教えてくれます。

しかし一方で・・

未来に対する計画は必要だけれども、誤った予測に基づく計画なら、ない方がマシ・・
とも教えてくれます。

未来に対する現在の決定は・・その内容と実行力、
それに加えて、計画に対する個々の能力の反映ということでしょうか。

事業計画策定コンサルティングでいつも、心していることです。

・・・・・・・
ピーター・ドラッカー　名言（随分沢山ありますが、私の気に入っているものを３点）

「時間こそは最もユニークで、しかも乏しい資源である。
これが有効に管理されなければ、他の何ものも管理されない」

「顧客の声を聞け、と人はよく口にする。
だが、この原則に従っているだけでは、真の情報は得られない」

「人間は、自分でなければ出来ないと錯覚していることが、多すぎる」

外の風を肌で実感させる・・

職場風土が沈滞してシラケムードなんです。
皆で集まって何度も話し合っていますが、いま一つ手応えがありません。

どのような手を打ったらよいのでしょうか・・ある中堅企業のオーナーからの質問です。

そうですね、このような場合、皆で集まっての“話し合い”が一般的な打ち手ですが、
私の経験からも、これはあまり効果的な策とはいえませんね。

みんなが当たりさわりのない発言に終始する・・
根拠のないフィーリング的な発言が繰り返される・・

一部の人の発言に他のメンバーが追従する・・
上司の気に入らない異見を云うと、強圧的にののしられる・・

問題点の指摘ばかりが続出し批判合戦になってしまう・・
具体的な結論を得ないまま、話し合いそのものに疲れ、次回に持ち越し・・

これではいくら話し合っても、まとまった効果が期待できるはずがありません。

もともと問題意識の低いムードなのですから、“話し合い”で解決策を得るのは難しい。
話し合いでは難しいからこそ、風土改革が必要なんですから。

水や空気が淀んだ雰囲気や職場風土の中で、皆でいくら話し合ってみても、
そこから良いものが生まれることは少ないですね。

このような場合は・・・
まず新しい水や空気を注入して、皆をそれに触れされることから始めるとよいでしょう。

いわば“外の風を肌で実感させる”仕掛けから始めるとよいでしょう。

大事なことは、話し合うことではなく、肌で感じ取った具体的な事実を、
皆の意見で「行動ルール」化するところまでもっていくことを忘れないでください。

そのオーナーに話しました。

現場の「想い」の中に・・

リーダーシップを活動（はたらき）の面から見れば、

課題形成：何が課題か、それはなぜ課題なのか
課題共有：それを誰とどのように共有するのか、
課題解決：いかに解決するのか

を自ら問い、そのこの答を実践することです。

そして、課題形成のヒントは、
現場における日々の活動から生まれるあなた自身の「想い」の中にあります。

ところが、その「想い」は必ずしもしっかりとした言葉になっているとは限りません。
（ちなみに、この言葉になっていない想いを、マイケル・ポラニーは「暗黙知」と云っています）

そのあなたの「想い」を他者や巻き込みたい相手に伝えるためには、
あるいは、その「想い」を自分自身でも再確認してみるためには、

これを明確に説明できる言葉に置き換える必要があります。
（この言葉を、ポラニーは形式知と呼んでいます）

相手に伝わらなければ、リーダーシップ活動は現実のものとはなりません。

従って、リーダーには、
まずは自身の独自の「想い」と、それを相手に伝える伝達技術が求められます。

リーダーシップについてはさまざまな考え方がありますが、
いきなり既成概念で考えるのではなく、

現場における日々の活動の中から生まれるあなたの「想い」を、
相手に伝える言葉に表してみてください。

職場リーダー研修会で話しました。

農業経営コンサル会合・・

農業経営をバックアップしようじゃないかということで、仲間が集まりました。

百戦錬磨の経営コンサルタントの長谷川輝和氏、
さすがにおしゃることが鋭い、農業経営の弱点と改善点をズバリと指摘します。

生産管理や品質管理の専門家、中敏氏、
農業に対する想いは強いものがあり、農業経営のお役立ちには最適です。

流通関係、販路開拓では圧倒的な人脈を誇る、戸谷忍氏、
農産物や加工品の販売コンサルで持てる力を発揮することが期待されます。

このメンバーに所用で欠席の多田羅雄三氏を加えると、
これは何か農業経営のお役立ちに、物凄い働きが出来るのではないかとの予感がします。

農業経営コンサルはどちらかというと、
技術面や商品面、税務面や農業機械面などが現在までは盛んなようです。

私の考えでは、純粋に経営面、特に戦略面、マーケティング面、マネジメント面などで、
先進的な農業経営者のお役立ちに徹することが大切と考えています。

更に情報を収集して、コンサルノウハウ確立の研鑽を行おうということで、
第一会のミーティングを終えました。

ミーティングの内容やコンサルノウハウ確立の進捗は、
ここで随時、報告させていただきます。

読者のみなさま！農業経営に関する情報を是非、ご一報ください。

この管理センスはおかしい・・

営業パーソンの持ち時間のうち、“有効な”営業活動に投入できる時間はどの位でしょうか。

ある調査では、一日あたり顧客との有効な面談に実際に費やされている時間は、
わずか４０分で程度で、一件あたり約１０分程度となっています。

事務処理や移動、客先で待たされる時間に多くの時間が割かれ、
営業会議、報告書作成、集合教育などの時間を差し引くとかなりの時間はなくなってしまう。

こういう話になると・・

彼らの一日の動きを追っていかねばならない。
日々の営業日報をきちんと提出させるのが唯一の道であると考えてしまう傾向が強い。

営業パーソンは目の届かないところで仕事をしている。
どのように行動しているか正確に報告させなければ、管理はできないという理屈です。

私に云わせると、こうした管理センスは少々おかしいと思われます。

営業パーソンの活動実態の把握とは、彼らの一日の動きを把握するのが目的ではなく、

彼らの時間割り当てをどのように実行し、
どっやって成果をあげているかを把握するのが肝心であって、
一日の動きを時間の経過とともに追っていくことではありませんからね。

わずか時間を少しでも増やす努力、
そのわずかな時間をどうやって“有効”な活動にしていくかという問題は、

単に営業パーソンの個人の自覚の問題というより、
マネジメント全体の問題であると考えた方がいいでしょう。

営業活動に費やす時間を生み出すには、
本来営業パーソンでなければできない仕事以外は極力軽減すること、

そして“有効”な面談を確かなものにする方法を開発することが肝心ですね。

成績不振の原因をなんでもかんでも営業パーソンの仕業にして、
強圧的な方法を用いて行動統制を行おうとしている食品加工会社で話しました。

“皆さん”でなく“一人ひとり”

ＥＴＣ型・・恒例の２０１０年度新入社員のタイプ（社会経済生産性本部）です。

厳しい就職戦線をくぐりぬけてきた今年の新入社員は、
ＩＴ活用も長けており情報交換も積極的。

時間の使い方も効率的で物事をスムーズに進めるようなスマートさもある。

ただドライバーと徴収員との対話がなくなったように、
効率性を重視するあまり人とのコミュニケーションが不足する場面も・・とありました。

私も３月中旬から４月にかけて、
いくつかの企業で新入社員研修を担当させていただきました。

確かに多くの新入社員には、スマートさや効率を求める傾向が見られました。
情報交換にもいくらか積極性が見られました。

一方で、効率を求めるあまり自ら深く考えようとしないで直ぐに答をＩＴで探す、
情報交換も親しい仲間内に限られ、意見の違う人との衝突を避けるなど、

ＥＴＣ型であるがゆえの未熟さも見てとれました。

またＥＴＣ型であるがゆえに、直前まで心のバーが開かないので、
上司や先輩はスピードの出し過ぎにご用心。

理解しようとすれば、スマートさや器用さの良さも見えてくるので、
会社はゆとりをもて接し、永く活躍できるようにうまく育てて欲しいともありました。

考えてみますと、人を育てるのは“みなさん”でなく“一人ひとり”と云われて久しいですね。

新入社員を迎える職場、上司や先輩も彼ら以上に不安だと思います。

一般的な傾向としてはＦＴＣ型ですが、あまりレッテルを張らずに、

一人ひとりを良く視て、一人ひとりの状況にあわせて、
受け入れ体制、サポート、指導育成をして欲しい・・新入社員指導員研修で話しました。