最初というのは必ず一遍あります・・

「石橋を叩けば渡れない。最初というのは必ず一遍あります・・」

西堀栄三郎博士（第一次南極越冬隊・隊長）の教えです。

何か新しい行動をしようとする時、心の中にそれを拒む抵抗があります。
そこで失敗しないように、細々と調査をする。
しかし調査をすればするほど、やめておいた方がいいのではないかとなってしまう。

石橋を叩いて渡るといいますが・・

完全に叩いてから、渡るか渡らないかを決心しようと思ったら、
おそらく永久に石橋は渡れないだろう。

新しいことにはリスクはつきものです。だからこそ新しいのです。
物事には最初というのは必ず一遍あります。

心の抵抗を打ち破って、まず決行すると決心する必要がある・・と教えてくれます。

チャンスを逃がすな、まず決断せよ。
決断すれば方法は出てくる。
後戻りしない、想いの固さが大切・・ということでしょうか。

・・・・・・
西堀英三郎（第一次南極越冬隊・隊長　1903～1990) 名言：

「人材を育てる方法はただ一つ、仕事をさせ成功させることである。
成功体験が人を育て、さらに大きな仕事をさせる」

「同じ性格の人たちが一致団結しても、その力は和の力でしか増やせない。
異なる性格の人たちが団結すれば、積の形で大きくなる」

黙々とこなしているうちに・・

レンガ積み職人の話・・新入社員を育成するＯＪＴリーダー研修で話しました。

「あなたは何をしているのですか・・・？」
ある旅人が黙々とレンガを積んでいる３人の職人に話しかけました。

「見て分からないのか・・朝から晩まで来る日も来る日もレンガを積んでいるでさあ・・」
これが俺の仕事だから仕方がねえんだよ・・」と一人目の職人。

「教会を建てているんだ。結構大変だけど積んだ分の報酬はもらえるぜ」
「沢山もらうためには多く積まなくちゃ。話しかけないでくれ・・」と二人目の職人。

「みんなが結婚式をしたりお祈りしたりする、何百年ももつ立派な教会を建てているんでさあ」
「きっと村中の人達が喜び、みんな幸せになるでしょう・・」と三人目の職人。

３人のレンガ積み職人がやっている仕事は同じです。
しかし、自分の仕事どのように捉えるかによって意欲まったく違ってきます。

どの職人が動機づけられているかは明らかですね。

私たちは目の前に山積する仕事をかたづけようと一所懸命ですが、
そうしているうちに、ややもすると仕事の本来の意味や目的を見失ってしまうことがあります。

そうなると、やはりモラルもモラールもダウンしてきます。
仕事の出来栄えも落ちてきます。

私たち新人ＯＪＴリーダーには、指導するテクニックはとても大切ですが、
同時に、あなた自身の仕事への取り組み姿勢、教える姿勢も問われます。

今一度、私たちの仕事の目的・存在意義を問い直してみませんか・・
ＯＪＴリーダー研修のヒトコマです。

、

云い訳するより正しくやる方が・・

「間違ったことの言い訳をするより、正しくやるほうが時間がかからない」

アメリカの詩人、ヘンリー・Ｗ・ロングフェローの教えです。

やりたくないことや、うまくいかなかったことを他人や環境のせいにしてしまう。
時にはやる前に、やらないわけ、できなかった理由、言い訳を用意してしまう。

云い訳で状況が変わるわけではないし、
かえってやっかいな場面を招いてしまうこともある。
時間もかかるし、見苦しい。

云い訳するのも結構大変です。
結局、言い訳するより正しくやるほうが時間がかからない・・

　　・・・・・・・

ヘンリー・Ｗ・ロングフェロー（1807年生～1882年没）名言：
「雨は一人だけに降り注ぐわけではない」
「貴方の持ち物を誰かにあげなさい。思っているよりもいいことになるかも知れない」
「勝利はどこにあるのだろうか。私たち自身の中に存在するのです」

球際で真剣なのは当たり前・・

一流と二流の選手を見分けるのは簡単で・・

「ボールから遠い位置にいる時に何を考え、どう行動するかを見ればいい」と、
長沼健氏（元サッカー日本代表監督）は云っています。

球際で選手が真剣に動くのは当り前で、
ボールから距離が遠くなるにつれて、集中力がなくなるのが普通だ。

ところがトップクラスのチームは、
「ボールに触っていない選手の集中力が高く、彼らの動きが勝負を決める」ともいう。

これはサッカーに限ったことではありませんね。

球際で勝負している営業を、現場から離れたスタッフや管理部門が、
いかにバックアップするかで企業の優劣は決まる。

現場で真剣勝負している販売スタッフに対して、
リーダーや他部門のバックアップ体制がキチットしているところは強い。

一流と二流のビジネスパーソンを分けるものは・・

自分の担当職務に真剣に取り組むのは当たり前で、

常に周りの状況に気を配り、チーム全体の動きの中で自分の役割を創造し、
当事者意識を持って主体的に行動しているかどうか・・

ふと目にした書籍から、こんな考えを強くしました。

「不」の原因は「無」にあり・・

無気力・無責任・無自覚・無作法・無愛想・無感動・・
組織に、街、社会全体に、どことなく「無」の空気が漂っています。

不満・不便・不快・不良・不親切・不可解・・
一方で、顧客の「不」は増すばかり。

顧客は何に「不」を感じ、何を「不」と思うのでしょうか。
「不」の原因は何でしょうか。

それは私たち一人ひとりの「無」にあるのではないでしょうか。
原因は「無」にあるのではないでしょうか。

「不」を抱いた顧客は、よほどのことがなければ、その「不」を表明したりはしない。
黙って静かに、その店から去っていく。そして二度と戻ってはこない。

「不」の解消がビジネスの原点であることは間違いない。
その「不」を望外満足に転化できれば、顧客の心は離れない。

顧客の「不」を感じ、私たち一人ひとりの「無」を正す。
今週はこれをテーマに、自分の仕事を見つめ直してみませんか。

本日の店長ミーテイイングで話してみようと考えています。

経営極意はボーリングにあった・・

小さな町工場での出来事です。
なかなか人が集まらず悩んでいた町工場に、若手が二人採用されました。

経営者はその若い二人を将来の幹部にと大いに期待しました。
だが期待に反して、彼らの行動は、どうもダラダラ、チンタラ・・

そんなある日、思い切って懇親を兼ねてボーリング大会をやったそうです。

なな・・なんと！その若い二人・・本当に活き活きしている・・
日頃のダラダラした姿はウソのよう・・「なんだ！これは！」経営者は驚いたそうです。

それは当り前だろう、ボーリングは遊びだもの。
仕事と遊びは別と、考えなかったところがこの経営者のすごいところ。
同じ人間がどうしてこうも違うのだろうと思いめぐらせたそうです。

３つの違いに気づいたそうです。

ボーリングは目の前に倒すピンがはっきりと見えます。
ピンをカーテンで隠し、さあ、隠れているピンを倒せ！といっても面白くもなんともない。

ボールを投げたその結果が、すぐその場で瞬間にわかる。
結果に対しては、周りの仲間が一緒になって喜んだり、悔しがったりの一体感。

考えてみれば、将来の幹部にと大事に育てようとするあまり、
ハッキリした目標も与えず、忙しさにかまけて日頃の話し合いもそこそこに・・
経営者は反省したそうです。

それからは、目標をハッキリと示し、声がけを頻繁にし、
彼らの行動に工場内の皆がで関心を持って接していったそうです。
若手の二人が活き活きしてきたことは言うまでもありません。

「私は、これをボーリング経営」と名づけました。

ある中小企業経営者が話してくれました。
コンサルタントの難しい理屈でなく、実体験から得た経営原則に脱帽しました。

どういう上司が嬉しいか・・

どうやってメンバーの能力を高めるのか・・
なかなか特効薬はありませんが、いくつかのヒントはあります。

人は経験から学ぶと云われますね。
実務を通して意図的に体験や経験をさせ、自分でやり方をつかんでもらうやり方です。

経験させるといっても、ただ「やっておけ！」ではいけませんね。

やはりＰーＤーＣ－Aのサイクルが活きてきます。
計画を立て実際に本人にやらせてみて、問題点を修正していきます。

日常的には、日々の仕事の中で期限を定め少し高めの目標を与え、
できたら褒める、できなかったら一緒に考えアドバイスする、これを繰り返します。

それでは営業のように、横について教えることが物理的に不可能な場合はどうしたらよいでしょうか。

ところで皆さんは、どういう上司がいると嬉しくなりますか。

しっかり見ていてくれる・・関心を持ってくれる・・励ましてくれる・・支援してくれる・・
フィードバックがある・・日報やレポートには必ず一言コメントをくれる・・
こんな上司がいると、もう少し頑張ってみようという気になりませんか。

メンバーにも「いつも気にかけてくれる上司が一番ありがたい・・」という意見が多くあります。

もちろん基本的なスキルは習得させるとしても、
やはり日ごろから部下の行動に関心を持ち、支援の姿勢を保ち、サポートする・・・・
こういうことしかできませんが、メンバーの能力を高めるにはこれがとても大切です。

・・新任マネジャーとの懇親会で話しました。

機械的に接触しても・・

お客さまの満足度は購入直後から急速に下がり始めます。

そこで購入後のお客さまとの接触の機会を持つことによって、
満足度の引き上げを目指し、上得意客を増やすという方法がありますね。

よくある例が３回のメールの配信です。

商品発送直後の「発送しました」メール。
商品到着後の「商品に問題はありませんか」メール。
使用期間中の「商品にご質問ありませんか・使い勝手はいかがですか」メール。

もちろん、新商品の案内や会員募集、お店のポリシーも同時掲載しています。
これは簡単な顧客データベースを持っていれば、
ほとんど手間もコストもかからないため、多くの企業で実践しています。

もしこれを手書きハガキにしたり、ちょっとしたプレゼントを添えたりしたら、
手間やコストもさることながら、アイデアや工夫も大変ですね。

それでも、どこの店もプログラムで自動送信する定型メールになっていたとしたら、
お客さまは本当に感動するでしょうか。

どれだけ自分だけに気をかけてくれているか・・どれだけ自分に手間をかけてくれたか・・
を実感した時に、お客さまは感動しますよね。

機械的に３回接触したからといって、感動はしてくれませんね。

お客さまの立場になってみて、みなさんはどのように感じますか・・
ある小売業の店長ミーティングのヒトコマです。

不思議でならないこと・・

不思議でならないことがあります・・

決めたことが守られないのです。守らなくても平気でいることです。
驚くことに上司もさほどそのことに関心をもっていません。

日報はきちんと書く人もいれば書かない人もいます。
毎日報告することになっているのに、一週間分まとめて報告する人もいます。
必要書類の提出は期限切れが当たり前という状況です。

決めたはずの行動計画はいつの間にか脇においやられ、目先の案件に右往左往する。
会議を頻繁に開いているわりには、決定事項のフォローがありません。

決めたことを守るのは、要領の悪いヤツ・・融通のきかないヤツ・・
こんな病が職場に蔓延し、みんなが感染しているとしたら大変です。

「何を」やっても中途半端で、早晩市場から撤退を勧告されてしまいます。

一方で「決めたことは必ずヤル・・」「やらないことは決めない・・」の原則を貫き、
決めることのレベルを段々とあげて、業績を伸ばしているところもあります。

情報交換は会議を開かなくても日常的に行っています。
必要な情報は待ってはいません。自分の方から取りに行っています。

何か一本筋が通り、ピーンとした緊張感があります。

そうですね、不思議でならないなんて言ってもおれませんね。
これを改善するのが私の役目ですから。

本日これから訪問するある営業部隊で取り組む事柄です。

不況は起業の苗床か・・

起業支援施設への応募がとても盛況と日経記事にありました。

雇用環境が悪化するなかで起業という選択をする人が増えてきたという。
起業相談を行っている機関では相談件数が好況時よりも多いという。

かっては一獲千金を夢見て起業する人が多かったが、
企業の人員削減などが社会問題化するなか、

自分の好きなことを仕事にして、
日常生活を過ごせる程度の収入を得たいという人が増えたきた結果だともありました。

しかし軌道に乗り成功する人もわずかにいることは確かですが、
その陰に数多くの失敗例が存在するのが起業の現実。

単に、好きだから・・日常生活を過ごせる程度で・・という想いだけで
成功するほど現実は甘くはない。
なかには具体的にどう展開するかさえもはっきいしない人も目立つという。

この不況下、なんとか新たな可能性を切り開こうとする、
その意気込みは大いに理解できますが、

「好きだから・・」「生活できれば・・」「なんとなく・・」起業では、
傷口を広げる破目になりかねませんね。

わたくしの起業支援の経験からいいますと、
成功には３年間の辛抱と、最後にモノ云うのが体力です。
最低３年間の生活費の準備と、自分の体のコントロールする気力が必要です。

「何かいいことないか・・」症候群では、起業は難しい。
日経記事を見て少々心配になりました。

ビジョンで飯が喰えるのか・・

リーダーはビジョンを熱っぽく語れ・・と言われます。

確かに、自分たちがこれからどこに向かうのかを示すのは、リーダーの重要な役割の一つです。

しかしビジョンを打ち出したからと云って、ことはそう簡単には運びません。

「なんですかソレ？やることやってから言ってよ・・」
「やることあるんじゃないの、ほかに・・」
「ビジョンで飯が喰えるなら苦労はしないぜ、まったく・・」

人は他人の創ったビジョンにそう簡単に納得・共感・共鳴するものではありません。

それが本当にメンバーの心を揺さぶるものなら話は別ですが、
中身や内容よりも、メンバーの感情がその判断に大きな影響を与えます。

しっかりと現場を踏まえ、顧客視点や社会視点は当然のこととして、
日頃からどれだけメンバーの気持ちに配慮しているかが、
ビジョンの実現に大きな影響を与えます。

「ムチャ云うね、でも、あいつの言うことだから、ついていくか・・」
「あいつのために、一丁やってやるか・・」

結局、人は自分を大切にしてくれる人、自分の尊敬できる人にしかついていきません。
ビジョンの実現には日頃からの信頼関係がポイントになりますね。

・・部門ビジョン策定セミナーでリーダーに話しました。

アメとムチ・・どちらでも・・

人を動かすにはアメとムチをうまく使えといわれます。

「ここまでやったら金一封だすよ」と云われれば、頑張ろうという気持になります。

恐怖は人を動かす大きな要因ですから、
怖い上司がいれば叱られないように一般的に懸命に働きます。

しかしアメもムチも限界があります。

たとえば、給料の高い人がみんな動機づけられていて、
低い人がみなヤル気は低いなんてことは現実にはありませんね。

仮にあなたの年収が毎年５０％アップ上がっていくとしても、
それに比例してやる気が上がってゆくというのも現実的ではありませんね。

怖い上司の場合も同じです。
その怖い上司が目の前に居るからこそで頑張るのであって、
もしその上司が今日は出張となったら、みなはどんな行動をとるでしょうか。

これは理論的には外発的動機づけ要因といれ、
仕事の外からアメとムチを使ってやる気を高めようとするものです。

分かりやすく使いやすいため多用されますが、特効薬ではありません。

やはりマネジャーは、内発的動機づけ・・
メンバーが「仕事そのものに」あるいは「仕事を通して」、
やる気を高め、喜びを感じるような環境をつくることが大切です。

そこで「仕事を通してやる気を高める・・」
内発的動機づけ要因について研究をすすめていきましょう。

昨日まで千葉でおこなっていました、マネジャー研修のヒトコマです。

クレームを活かせと云うけれど・・

お客さまの事前期待はマチマチですし、人が行うことですから、
サービスの現場ではクレームは付き物です。

したがって、企業の優劣はクレームの対処の仕方に現れます。

全く無視は（結構これが多いのですが・・）論外としても、
言い訳、お詫び、手土産持参で穏便に・・何とかその場をとりつくってしまう。

これですと何となく治まってしまいますが、また同じクレームが発生し、
スタッフはやる気をなくし、職場の雰囲気も悪くなってしまう。

よく「クレームを販売戦略に活かせ！」といいますね。

ところがこれは云うのは簡単ですが、現実にはなかなか難しい。

なぜなら、不満を感じたお客さまでそれを企業側に伝える人は極めて少ない。
ほとんどの人が黙っている。そして二度と利用しない。

ということは、クレームを活かすにはお客さまの声を多く集めなければならない。

お客さまの声には単なる言いがかりもあるかもしれないが、
こちらの不注意や油断からのクレームもある。
次に活かせるいいクレームもあるし、なかには励ましの声だってある。

クレームを次の一手に活かしサービスレベルを上げお客さまの支持を得るのは、
クレームから逃れずに、とにかくお客さまの多くの声を集めること・・・

あるレストランチェーンの店長たちと話しました。

サッチを期待し過ぎると・・

よく「一を聞いて十を知れ・・」といいます。
あらゆることを察知できる力を養えという意味です。

ぜひ身につけたい能力ですが、相手に期待し過ぎるのも問題です。

部下が上司の意図を知るというのは、なかなか難しいものです。

なかには察知力に優れた部下も、職場全体の動きに敏感な部下もいます。
しかし、そんな部下はまれです。

大抵の人は、むしろ上司の意図が読めないで苦しんでいます。
命令なのか、期待なのか、助言なのか、いや味なのか、が読み取れないのです。
さらに確認したくても、それすらもできない部下もいます。

「言わなくても分かっているだろう」と察知力に期待するのは困りものです。
“あうんの呼吸”は魅力的ですが、相手によりけりです。

基本は、あなたの言葉で正確に伝えることです。
言葉として発っしなければ、分からない部下の方が多いことを忘れないでください。

察知力を期待し過ぎますと、コミュニケーションギャップを起こします・・・
マネジャー研修で話しました。

ピグマリオンマネジメント・・

ピグマリオン効果とは・・
ピグマリオン王が自分で彫った彫刻に恋をし、命が宿ることを祈り続け、
その結果、命が吹き込まれたというギリシャ神話で、よくご存じと思います。

これがビジネスの場面に応用されたのがピグマリオンマネジメントで、
いくつかの実証研究もあります。

例えば、もしあなたが部下のことを・・

「お前なんかどうでもいいんだ」「こいつはダメだ」と思っているか、
「チャント見ているよ」「ダメだけど何とかしてやらんと」と思っているかは、

口には出さなくとも、部下の成長や意欲に、実は大きな違いがあると言っています。

ピグマリオンマネジマントで言わんとするところは、
「人は人に期待されるように行動する」ということです。

「こんな時世に、そんな悠長なこと・・」と思われるかもしれませんが、

みんな必要な人材で、一人が欠けても組織に支障が出てくるという認識をリーダーが持たなければ、
その組織は人間集団として本当のパワーを発揮することはできませんね。

部下の成長と意欲の半分以上は、
あなたの心の中が決めると考えて間違いはないでしょう・・

本日のリーダーミーティングで話してみようと想っています。