何もしなければ忘れられる・・

時間が経てば一定数の顧客は離れていく、これはビジネスの常識。
顧客の流出を防ぐことができれば、客数を増やすことができる、これも常識。

では、どうすれば顧客の流出を防ぐことができるか・・

売る側は、自社や自社商品はとても重要で、日夜そのことを考えています。
しかし買う側は、数ある中のひとつで、残念ながらほとんで気にかけていません。
いつの間にか忘れてしまうという例は非常に多い。

何もしなければ・・いつの間にか忘れられてしまう・・・

ならば有効な策は、顧客に忘れられないこと。
具体的には、顧客と定期的にコンタクトを保つこと、そのためにＤＭは重要なツール。

毎日５枚の手書きハガキを出し続けてトップになったセールスウーマンがいます。
初めて来店されたお客さまに対して、翌日礼状を出す店もあります。

重要なのは、親しみのある内容と、統一感のある形と見せ方で、
気まぐれでなく、定期的に頻度を決め、継続的に、出すこと。

間違っても、売らんかなが前面に出すぎないこと。

売る側がコンタクトを忘れているのに、顧客が自社を覚えていてくれる保証はない。
手間はかかるが、このようなことをするのは、意外に少ない。

だからこそ、売っているモノが同じでも、
やれば強力な武器になる。

洋菓子店新規オープン後の販売会議のヒトコマです。

カリスマ ｖｓ サーバント

ここにきて、２つの相反するリーダー像が注目されています。

その一つが、カリスマリーダーシップ・・・

自分の判断と行動に完全な自信を持ち、メンバーに対して強力な影響力を及ぼす。
時には規範に反するとみなされる行動もとる。

いわば英雄待望論・・混沌とする今、改めて注目されています。

もう一つが、サーバントリーダーシップ・・・

最も生産性の高い組織は、メンバーの自発的な行動に支えられている。
仕事に携わる人々すべてが、自分の仕事についてはリーダーであるとする。

あくまでも、メンバー自ら行動することを促す姿勢をとる。

カリスマリーダーが「前から引っ張る」というのに対し、
サーバントリーダーは「後ろから支える」という対照的な考え方です。

さてこの二つのリーダー像、どちらがその有効性を発揮するだろうか。

私の現場感からすれば・・・

この二つがともに必要な状況に直面しているというのが、
素朴な実感です。

自らに課した“７つの質問・・・”

セールス活動を成功に導くものは・・・
直接セールスに携わっているいないにかかわらず気になるところです。

「７つの質問」を自らに課し、実績を上げている営業パーソンがいます。

「今日一日　どこに行ったか」
「今日一日　誰に会ったか」
「今日一日　どんな話をしたか」
「今日一日　どんなお役立ちをしたか」
「今日一日　お客さまの反応はどうだったか」
「今日一日　次に、何をやるのか決めたか」
「今日一日　それを、いついつまでにやるのか決めたか」

一日の締めくくりに、毎日毎日、自問自答するそうです。

はじめはなかなか大変だったようです。
続けるのが面倒で、やめようと思ったことは何度もあったそうです。
自分のセールス活動の不甲斐なさがわかり、落ち込んだこともあるそうです。

それでも問い続けることで、何をしたらいいかが次第に見えてきたそうです。
セールス活動の重点の置きどころが次第にわかってきたそうです。

考えてみれば、この「７つの質問」自体は、格別新しいことでもないですね。
セールス日誌やセールス報告では当たり前の事柄ですね。

しかし、同じことをマネジャーから毎日問い詰められたらイヤになってしまいます。

自ら、自分自身に、それを課したところに、この営業パーソンの凄さが見えます。
しかも継続して・・・

コンサルティングの現場で、勉強させられました。

不器用な人にも武器がある・・・

「どうも不器用で・・口ベタで・・なかなかうまくいきません」
「何が重要なのでしょうか・・・？」

ある営業パーソンから相談を受けました。

交渉はさまざまな価値観やニーズを持った人間同士の間で行われます。
いわば全人格的な営みです。

「こうしなさい」「～してはいけない」いろいろなテクニックが紹介されていますが、
口先だけのテクニックやアノ手コノ手の手練手管で人の心は動きません。

交渉場面では、お客さまは営業パーソンの話を何気なく聞いていて、
肝心の中身はほとんど頭の中に入っていないという場合が多くあります。

しかし、真面目な人だなあ・・一所懸命だなあ・・いかにも熱心だなあ・・
面白いことに、その印象は鮮明に残っていることが多いといいます。

交渉というと、テクニックに偏る傾向がありますが、
心配することはありません。

不器用な人には「誠心誠意」という武器があります。

この人なら信用できる・・誠実でウソ偽りがない・・熱心だ・・
誠意を見せることも、営業パーソンの大切な要素です。

自分らしさを大切に・・弱みを強みに転化してください。

こんなアドバイスをさせていただきました。

効率という名の手抜きが・・・

以前に一度訪れた観光ホテルから、定期的にＤＭが届きます。

手の込んだ料理プランや特別催事、お得なプランなどなど・・
デザインは素晴らしく多色刷りで、随所に工夫の跡がみられます。

それ自体は申し分ないのですが、チョット気になることがあります。

いつも名前が間違っているのです。

仕事は効率的に進めることが大切です。
それでも名簿のメンテナンスやＤＭの効果測定は最低限必要です。

ＤＭさえ出しておけば、他もやっているからウチも、
これですと少々心配です。

効率という言葉に名を借りた手抜き・・マンネリ現象です。

ネット社会とはいえ目指す相手に直接届くＤＭは魅力的な販促手段です。
一度訪れたお客さまに再訪を促し、生涯の顧客にする・・大賛成です。

ＤＭの先のお客さまの顔が見えていますか。
お客さまの生活が見えていますか。

ＤＭに手抜きはありませんか・・・

さっそく関与先のＤＭを検証してみないと・・想いを強くしました。

確かにその通りなんですが・・・

名古屋駅近くのある大手書店のレジカウンター・・

「ありがとうございます」
「ご確認くださいませ」
「サービス券でございます」
「またどうぞお越しくださいませ」

文字におとしてみると、確かにその通り、丁寧な応対です。

でも実際は、相手の顔をみていない。
なにやら機械的で、まるで自動販売機のよう。

おまけに手はカウンターの後ろでブックカバーを整理しながら・・
そして胸には指導員のネームプレートが・・

流暢ですが、なにか気持が伝わってきません。

お客さまが次から次へと来店する駅前立地の書店だからかなと想いましたが、
それほど忙しそうでもありません。

「そと、寒いですね・・気をつけてください・・」

片言の日本語でしゃべる、カンボジアから来た、郊外のある回転すしのレジ係り。
目の前のお客さまに一所懸命・・

なにやら、ほっとしました。

この二つの体験を、
関与先の販売員のＣＳプロジェクトで話題にしようと思っています。

ビジョンマネジメント・・

昨日と本日、２日間にわたって、管理者研修を行っています。

テーマはビジョンマネジメント。

環境変化要因を認識し、部門・職場のビジョンを創造する。
そして、ビジョン達成のための経営資源強化課題を形成するというものです。

環境変化のうねりは、企業の管理者のあり方にも大きな変化を求めています。
それは、変革の推進者としてのリーダー像です。

そのためには、管理者の発想の転換が必要です。

言い換えれば・・

「いいままでこうだった！だからこうしよう」という、伝道師的リーダーではなく、

自ら環境変化を解釈し、将来構想を練り、革新行動を起こしていく。
将来構想をメンバーに語り、実現にむけて背中を押し続け、行動変容を促していく。
そんなリーダー像です。

なかなか難しいテーマですが、
受講メンバーの方々は熱心に取り組んでいます。

さー・・今日も頑張ってインストラクションいたします。

「伝える」と「伝わる」・・

営業企画のプレゼン大会に参加しました。

最近ではパワポなどのプレゼンソフトを利用するケースが多いですね。
これはこれで結構なことですが、少々心配になります。

アニメを取り込み色とりどりで、見栄えはいいがどうも真意が伝わってこない。
スライドに情報を入れ過ぎ焦点がぼけ、何を伝えたいのかが分からない。

おまけに聞き手の関心や興味などおかまいなしに、原稿を棒読み。

「伝える」と「伝わる」は同じではない。

情報を伝えさえすれば分かってくれるというのは幻想です。

伝えるためには・・・
自分の主張に心を込め、パワポに頼らず自分の言葉でしゃべる。
キャッチコピーの精神で、究極はワンセンテンス。

やはり本質をズバリとつく「表現力」
多くの人の関心を一瞬につかむ「人間力」

デジタルよりもアナログ・・こんな想いを強くしました。

リーダーシップ！ あなたの持論は・・

事業の発展は、そのリーダーの資質で決まる。

リーダーは、自ら明確な目標を持っていなけれなならない。
リーダーは、目標達成できるものと信じていなければならない。

リーダーは、目標達成する方法を部下に知らしめなければならない。
リーダーは、部下に明確な目標を与えなければならない。
リーダーは、部下に目標を達成しなければならないと思わせなければならない。

ある企業の本社の壁に貼ってありました。

リーダーとは、水先案内人。
ゴールを示し若手を牽引、何のためにこの仕事をするかを示す人。

リーダーに必要なのはビジョンと、
そのビションを人に伝える能力、知力と体力、それに揺るぎのない信念。
年齢は関係ありません。もっと若い人を抜擢すべきです。

別の企業で、このようなとらえ方も目にしました。

リーダーシップの考え方は百人百様・・
さまざまな考え方、とらえ方があります。

やはり大事なのは・・・
体験に裏打ちされた「自分なりの持論」を持つことが必要と感じました。

硬直化現象！ 大丈夫ですか・・・

研修インストラクターの仲間とマネジメント研修の打ち合わせをしました。

話題になったのは、職場（組織）の硬直化現象。

代表的な症状は・・

①仕事の担当が固定化し、他人の仕事に関心を示さなくなる。
②仕事の範囲とやり方が固定化し、これ以外は例外として無視される。
③過去からの延長線上ですべての仕事が行われ、臨機応変な対処が見られない。
④全員の意見が一致しないことが、新しい行動を起こさない口実とされる。

⑤例外事項はタライ回しされ、決定が遅れる。
⑥現状の職場に合わない新しい考え方やヒトを排除する。
⑦コミュニケーションの相手が固定し、必要な情報が全員に行き渡らない。
⑧コミュニケーションの内容に愚痴や不満が多くなり、新規発想や改善がない。

これらは組織の大小を問わず見られる現象です。

みなさんの職場はいかがでしょうか。

これらの症状が半数以上みられる職場（組織）は危険水域。
なかでも最近は⑦と⑧のコミュニケーションに関する問題現象が多発しています。

ではどうするか・・・
こんな視点で研修カリキュラムを編成しています。

分析はあくまで出発点・・・

事業戦略立案のコンサルティングを行っています。
戦略立案では、ＳＷＯＴ分析が有効な手法となります。

これは自社の外部要因と内部要因を、
“機会と脅威”“強みと弱み“の４つの切り口で分析するものです。

すでに幾度となくが活用された方が多いと思います。

ＳＷＯＴ手法そのものはそれほど難しいものではありませんが、
その活用にはいくつかの注意点があります。

分析には総力結集で非常に熱心に取り組むけれども、
いざ戦略となると、とたんに後ろ向きになってしまうという例が見られます。

分析は戦略の出発点であって、戦略ではありません。

分析を一所懸命やっても、「あーヤッパリ、そうなんだよね」と、
現状を追認するだけで終わってしまっては、それこそ本末転倒です。

４つの切り口を組み合わせ、
自社が将来どのような方向に進むのかのビジョンを創造し、

継続的に成長発展するための最適・最強の戦略立案が分析の狙いです。

分析はあくまでの戦略立案の素材であり、

それを活用する「腕と技」「創造性と革新性」「強い意思」こそが、
戦略立案の命です。

こんなことに注意しながら、事業戦略立案のお手伝いをしています。

オレの背中はもう古い・・・

今日は「メンバーの指導育成」をテーマに、マネジャー研修を行いました。

指導育成の考え方、人が育つ場面と状況、コーチング、モチベーションなど、
一通りカリキュラムを進めた後、体験発表会を行いました。

「現実の仕事には、私が経験したことのない事柄が多くあります」
「とても私の経験だけでは、指導はできません」

「オレの背中はもう古い！」
「オレも勉強するから、オマエも勉強せよ・・・」

「私の指導方法の原点は“共育”です」
「これが私のモットーとしていることです」

あるマネジャーが話してくれました。

「オレの背中はもう古い！」「共育だ！」

こう言い切ったマネジャーを、なんだかとても応援したくなりました。

誤解していました！ ガッカリです・・・

お客さまからの問い合わせや苦情を電話で受け付ける「お客様相談窓口」で、
通話の録音や本人確認を徹底する企業が増えている。

悪質な“クレーマー”とのトラブル防止が主な理由・・・
日経新聞（09.01.13朝刊）にありました。

誤解していました。ガッカリです。

担当者の対応内容や説明方法などの応対不備を改善したり、
お客さまの発言内容を再確認して問題解決につなげたり、

てっきり「お客さま満足度を向上させる」ための窓口と、
勝手に思っていました。

しかし、電話とはいえ、
問い合わせや苦情は業務改善や製品改良の“宝の山”です。

顧客と直接に話ができるのは、
“ファン客”獲得の格好のチャンスと捉えることはできないでしょうか。

企業の論理と顧客の論理・・
乖離の大きさを日経の記事を見て感じました。

アビリティとコンピタンス

人材育成の目標について・・・関与先さまの社長から質問いただきました。

能力の基本要素には「知識」「技能」「態度」の３つがあります。
シル・ワカル・デキル・ヤルことにつながる要素で、
与えられている仕事を確実にこなしていくことができる能力です。

クリス・アージリス（マネジャー論の研究者）は、
これを、仕事を遂行する上で必要な基本的能力「アビリティ」と呼んでいます。

人材育成の当面の目標は、このアビリティを確実に身につけさせることです。

しかしこれからの時代に必要な人材は、
与えられた仕事をこなすだけでは十分ではありません。

自分の持っているアビリティで対処できない問題に対しても、
それをまず自分の問題として積極的に受け止め、
強い意思と責任感をもってその対処に当たろうとする人材です。

それには、自ら能動的に自律的に問題解決に取り組んでいく能力が必要で、
アージリスはこの能力を「コンピタンス」と呼んでいます。

コンピタンスを身につけさせるためには、
メンバーを内発的に動機づけ、自ら主体的に学習するように、
働きかけていくことが必要です。

アビリティとコンピタンス・・・
この２つが人材育成の目標となります。

具体的には・・・ある会議の席でのやり取りです。

お客さまの判断と責任で・・・

ある証券会社から資料が届きます。
国内株式や債券、欧米や中国インド株式、為替の動向や予測です。

必ず付いてくるのが・・・

「当資料の情報は、お客さまの判断と責任で使用されるものであり、
結果について、当社は何ら責任を負うものではありません」

投資は自己責任・・よ～く分かっています。

でもやはり、資料に少なからず影響を受けているのも事実です。
法規制としても、あまりあからさまに言われると、チョットがっかりですね。

私も経営コンサルティングの現場で、
いろいろな資料を提示することがありますし、相談もいただきます。

「この資料利用とアドバイスの結果は、社長！あなたの判断と責任ですよ・・」
「私は、何ら責任を負うものではありません・・・」

こんなことを言ったら、即！出入り禁止、間違いない。

相手の適切な判断のために、事業の成果獲得のために、
できうる限りの正しい情報提供と相手の立場に立ったアドバイスをする・・・

届いた資料を見て、
改めて自分のミッションとコアバリューを確認しました。