百万の他人がした経験より・・

自分の経験は、どれほど小さくても、
百万の他人がした経験よりも価値ある財産である。

ゴットホルト・エフライム・レッシング（ドイツの詩人・劇作化・思想家）の教えです。

人は自らの体験により、生きる知恵を学習します。

他人から聞いた経験談や、読書によって知識を得たとしても、
それは心からの納得は得られない。

自分自身が実際に経験したことは、とても貴重である、と教えてくてます。

もっとも、まず実践してみる勇気とチャレンジ精神がそれには伴いますが、
自らの成長に役立つ実体験がとても大切ということでしょうか。

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ゴットホルド・レッシング　名言：

「全ての偉大な人びとは、謙虚である」

「楽しみを期待するのも、また一つの楽しみである」

「思い定めた目標から目をそらさずにいる人は、
それがどんなに遅々たる歩みであろうと、
あてどなく踏み迷っている人より、なお常に早い足取りで歩いているのである」

中小企業の“人づくり応援”-032- 自分で考え答えを出せない

状況適応力を鍛える学習モデル

言われたとうりのことしかしない・・
マニュアル人間で、自分で考えて答えを出せない・・

近年の若手社員のこんな傾向をしばしば耳にします。
勿論、若手といっても全てを一概にひとくくりにはできませんが。

つまり、何をすべきか自ら考えて動く、
状況適応能力の不足が目に余るということですね。

こうした若手が、そのまま中堅、ベテランとなっていったら、
組織に中は一体、どうなってしまうのだろうか、とても心配です。

それでは彼らの状況適応力を高めるにはどうしたらいいのでしょうか。

人は仕事の中での様々な経験を通じて、事をうまく運ぶ知恵を学習しています。
しかしその体験も、たんに経験したただ事実だけでは、学習したことになりません。

人はどのようなプロセスを通して、体験から学習しているのでしょうか。

それを説明するものに、経験学習モデルがあります。

これは「経験→省察→概念化→実践」の、
４つのプロセスを踏むことによって、人は学習するとしています。

私たちは職場の中で成功や失敗など、さまざまな具体的な経験を積んでいき、
あるタイミングでそれらの経験を思い起こし、振り返り、いろいろな反省をします。

そしてこの振り返りや反省の中から気づきや教訓を導き出し、
それをもとに今後に新たな状況に応用し、実践していくサイクルを廻します。

このサイクルを継続的に廻しながら、状況適応能力を磨いていくというものです。

しかしこのサイクルを若手がただ単に廻せばいいというものではありません。

このサイクルで大切なのは、どのような経験を積み、
どのように振り返り、どのような気づきや教訓を導きだすかにあります。

そのためにリーダーである私たちに必要なことは・・

若手社員の気づにつながる経験の場を意図的につくり、
若手の経験と一緒になって振り返り、対話を通して気づき引き出すことです。

さあ、それではこの経験学習モデルを、
職場での若手社員の育成場面に具体的にあてはめてみましょう。

人づくり応援プロジェクト「人が育つ職場づくり」のヒトコマです。

中小企業の“人づくり”応援-031- 資産価値を高める責任が・・

教育訓練は経営者が最終責任を・・

「ヒト」は「モノ」「カネ」「情報」とならぶ最重要資源ですが、
特に私たち中小企業にとっては、優秀な人材の確保は至難の技になっています。

これは私の持論ですが、
ヒトは事業目的を達成するために道具でなく、資産とみなすべきと考えています。

私たちは日常、事業活動を行いながら経営資源に磨きをかけていきます。

ヒトを資産とみなすからには、
経営者としては、その資産価値を高めていく必要がありますね。

ヒトの資産価値を高めていくためには、日頃からの教育訓練が不可欠の要件となります。

ところで、その教育訓練ですが、
思いつき的、つまみ食い的にやっても、うまくはいきません。

教育訓練で大切なことは、
それがあなたの会社のビジョンや方針、経営戦略と結びついているかどうかです。

そのビジョンや戦略に沿って
誰に、何を、いつまでに、どのレベルまで教えるかというシナリオを描いているかどうかです。

ビジョンの実現や戦略の実践の最終責任は経営者にあります。
同じように、教育訓練も経営者自らが責任を持つべきというのも、私の持論です。

決して、教育訓練担当に任せきりにしてはならないと思います。

人材育成プロジェクト“経営者と人材育成”で話しました。

あれこれ想わず、まず着手すること・・

わたしは気分が乗るのを待ちません。
そんなのを待っていたら、何も達成できなくなります。

大事なのは、とにかくまず取り掛かること、これを知るべきです。

パール・Ｓ・バック（アメリカの小説家）の教えです。

なかなか仕事に取り掛かる気分にならない時があります。

そんな時は気分が乗るまで待っていようと思わず、
とにかく、まず着手すること、まず取り掛かってみること。

なぜなら手や体を動かすことで、
自然とやる気が出てきてアイデアも湧いてくる。

着手しなければ何も達成はできない。
着手さえすれば、やるべきことをやり遂げることができる、と教えてくれます。

事を成し遂げようと思ったら、
あれこれ想わず、まず着手してみる、ということでしょうか。

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パール・Ｓ・バック　名言：

「行動しなさい。世界的な視野をもって、行動するのです」

「すべての大きな過ちは、いつも中間的な瞬間がある。
　その過ちを取り消し、あるいは正すことのできる瞬間が」

「不可能なことがはっきりしない限り、どんなことでも可能なのです。
　そして不可能であるとはっきりしている場合も、現段階で不可能であるに過ぎません」

中小企業の人材育成“人づくり応援”-030- 即戦力＝即採用・・？

「人材育成をする金も時間もない・・・」
「やはり中途採用で即、戦力になる人を採用するしかない・・・」

中小企業でよく聞く言葉です。

しかし中途採用が即戦力になるかどうか、よく考えて行う必要がありますね。

一般的な例で恐縮ですが、中途採用者はどうしても、
前の会社のスタイルを引きずって、それが抜けきらない場合があります。

そのスタイルを抜くために大変な手間がかかりますね。

また会社によって仕事に求めるレベルや基準に違いがあります。

あるレベルや基準に慣れてしまっていると、
こちらが求めるレベルや基準に合わない場合があります。

特により厳しいレベルや高い基準を求められる職場ですと、
なかなか即戦力というわけにはいかない場合が多く出てきますね。

あるいは苦労して優秀な者を中途に採用したのいいけれど、
その採用者をうまく使いこなせる人間が、社内にいないなんてこともあります。

入ったその日から、即戦力になるのは、
よほどのプロか、その仕事が誰にでもできるレベルの仕事の場合でしょうね。

もちろんこれらは
全ての中途採用にあてはまるわけではありませんので、心配しないでください。

事実、私たち中小企業にとっては、
中途採用が人材確保のとても重要な手段、方法であることは間違いありません。

そこで即戦力を狙っての中途採用であればあるほど、
その採用には、やはり多少の手間暇をかけることが必要になります。

即戦力＝即採用ではうまくいきません。
人手不足の急場しのぎにではうまくいくません。

やはり即戦力を求めるのであれば、
その戦力の中身を、まずははっきりさせることが肝心となります。

あなたの会社なりの人材観を描き、
即戦力の人材象とそのレベルをはっきりとさせることが大前提となります。

中小企業と人材確保戦略で話しました。