悪条件で練習を・・

悪条件で練習する方がいい・・
レースのときに大きな安心を得られるからだ・・

エミール・ザドペック（チェコの陸上競技選手・金メダリスト）の教えです。

自分の職場について、あれもない、これもない、これでは出来ないと嘆く人は多い。

しかしそんな環境下でも、すばらしい状況の中で仕事をしている人間と同じ仕事ができれば、
彼らと戦うときには必ず優位に立てる。

そのときのためと考え、
今の環境下で力を磨くことが実力に繋がる・・と教えてくれます。

いくら周到な準備や練習をしても、
いざ本番という時にまったく役に立たなかったことがあります。

快適な環境に慣れてしまうと、悪条件のもとでは実力の半分もだせなくなってしまう。

劣悪な条件は自分を磨く格好のチャンスと捉える。
これが実力を鍛えることにつながる・・ということですね。

・・・・・・
エミール・ザトペック　名言

「もし誰かに勝ちたいだけなら、１００メートルを走れば良い。
でも、何かを経験したいなら、マラソンを走ることだ」

「スタートすると決めたなら、倒れるまで走り続けなければならない」

数ケ月先の数字を想定して・・

やはり、やっているところは成果をあげている・・

やればいいと思っていることを着実にやって、実績をあげている営業チームがあります。

営業の使命はなんと云っても、毎月毎期の目標達成です。
そのためには毎日の地道は努力が必要、本当に手が抜けない毎日の連続です。

当然のことですが、営業活動は、努力と結果に時間的なズレが生じますね。
いま努力していることが、すぐに結果として表れることはマレです。

情報を収集し企画案を出し、その後何度もお客さまとの商談を重ね、
今月の活動が実際に実を結ぶのは、早くて来月が、その次になります。

営業形態にもよりますが、通常ですと企業間取引では成約まで２～３ケ月はかかります。

毎月の営業活動は・・例えて云えば、
「種まき」「育成」「刈取り」と様々な狙いを持った活動が混在しています。

眼の前の刈取り活動に全勢力を傾けなければ数字は上がりませんが、
それだけに集中して、種まきや育成のタイミングを逸すると、成果は安定しない。

それどころかお客様との接触が後手後手に回り、結果として失注ということになりかねない。

従って、常に数カ月先をトレースし数ケ月先の数字を想定し、
今、なにをやるべきは、どのような手を打つべきか、
先手先手の攻撃体質を備えた、すなわち「営業活動の先行管理」が不可欠になってきます。

ある営業チームでのセールスプロセスマネジメント「先を見据えた営業活動」のヒトコマです。

この後、四半期先行の営業モデルの詳細説明と、モデルの導入に入りました。

ほんの少し改善するという発想・・

今年度の事業年度が終わりに近づき、
この時期になると事業計画策定会議があって、
次年度の事業計画の最終点検が多くの企業で行われます。

その中で危ない兆候は・・

昨年より売上を何％アップ、コストを何％ダウン、
提案件数や改善件数を何件増やすといった、
従来の枠組みの中で考えてしまう癖がついてしまっていることです。

従来の延長線上で現状をほんの少し改善する、

すなわち従来と同じ方向のなかで、
現状をより良くしていくという発想に陥ってしまうことです。

更にまずいことは・・・

今年度計画倒れに終わってしまう恐れのある計画を、

何の反省も、阻害要因やリスク要因の解析もなしに、
そのまま次年度の計画の織り込んでしまうことも平然と行われています。

事業計画の策定が形骸化されています。

つい先日まで、百年に一度の大不況、百年に一度の大きな変化の真っただ中、
我が社も大きく変わらなければ、この構造変化は乗り切れないと皆、云っていたのに。

百年と云わないまでも、
例えば３年前の事業環境と現在の事業環境は大きく変わっているはずですね。

であるならば、事業計画も従来とは全く違うものになっているはずと気付き、
セロベースで事業計画を作り直さなければ、根本的な方向性を間違えてしまいます。

ある飲料メーカーの事業計画策定研修で話しました。

負けてもいいと思った瞬間に・・

負けてもいい・・と思った瞬間に負けは決まる。

与えられた時間でベストを尽くすのが、プロである。

谷川浩司氏（将棋１７世名人）の教えです。

いい内容の将棋が指せたのだから、もう負けてもいいなあ・・と思うことが稀にある。
そんなことを思った瞬間に気が緩んでしまって、やっぱり負ける。

与えられた時間内でベストを尽くすのがプロである。

苦しいときも勝負をあきらめない。
これが基本です・・・と教えてくれます。

内容が良くても、やはり勝負は勝たなければならない。
これが厳しい勝負の世界で活躍する一流のプロの真骨頂ということ。

一所懸命やったからいいじゃないか・・
ときどき私たちは、自分をなぐさめたりしがちですが、

苦しい時こそ勝負をあきらめない・・ということですね。

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谷川浩司　名言：

「実力のある人は、姿勢からして端正である」
「対局を始める前には、必ず自分たちで駒を磨く」

「本当に強い人は、対局中にも人への配慮を忘れないような、
心のゆとりを持っている人だと思う」

三現主義にも戒めが・・

現地・現物・現実～三現主義の大切さが唱えられることが多い。

自分の足で歩き廻り現物を見なければ、現実を見誤ってしまう恐れがあります。
人だかりする理由は、現地に行って視てみないことには、本当のところはわかりません。

しかし注意しなければならないことは、
現地に行っても現物を視ても、何も視えない人がいることです。

人は先入観を持っています。
先入観というフィルターを通して事実を認識します。

自分の関心のあるもの、興味があるもの、得意なものは、眼に飛び込んできます。
逆に、関心のないもの、興味のないもの、不得意なものは、なかなか視ようとしません。

例えば在庫管理に関心のある人は、何を視ても在庫ばかりを気にします。
技術屋さんは技術的な視点から、事務屋さんは事務的な視点から、現実を視てしまいます。

悪感情を抱いている人がいると、ヤッパリあいつが原因だとなりがちです。
逆に好印象を抱いている人がいると、その人の行動は全てよく見えてしまいます。

こうなりますと、たとえ三現主義を貫き現地に出向いても・・

わずかな現状を認識して、やっぱり自分の考えていた通りで、間違いなかったと、
今までの自説の確認のために、現地に出向いたことになりかねません。

これでは何のための現地、現物、現実なのかということになってしまいます。

無知・無視・無関心は、
自ら戒めなければならないことに間違いはありませんが、

人は先入観で現実を認識する・・という戒めを持っての三現主義が大切ですね。

リーダー研修で話しました。

仮説ー検証・仮説ー検証・・

ネタを持って訪問せよと云われていますが、
訪問してみなければ何を持っていけばいいのかが分かりません・・

どうしたらいいのでしょうか・・？　あるメーカーの営業パーソンの声です。

確かにその通り！
忙しいお客さまは、アポなし、手ぶらで訪問したって、会ってはくれません。
門前払いが関の山、最悪のパターンです。

だからと云って、とにかく廻れ、足で稼げ！これはある意味では乱暴ですね。
ヘタな鉄砲は数を撃っても当たりません。
行き当たりばったりでは、犬も棒に当たりません。

この営業パーソンは何か役に立ちそうだな、有益情報を持っているなと思えば、
お客さまは、いくらでも時間を割いてくれます。

よく提案営業、コンサルティング営業と云いますが、
相手のことをよく知らないのに、訪問も、的を得た提案も、コンサルティングも出来ません。

それでも・・
「この企業にはこんなニーズがあるはずだ」という仮説を立てることは出来ますね。

その仮説に基づき、どんな情報を発信すれば相手のメリットとなるかの準備します。
これが訪問のネタです。

このネタを持って訪問し、ネタの中身を検証しながら、お客様から宿題を引き出します。
これが仮説の検証、ネタの検証です。

この仮説ー検証、仮説ー検証のプロセスが営業活動、あなたの訪問です。

さー、まずは、お客様のニーズを想定して仮説を立ててみましょう。
営業パーソンに話しました。

営業プロセスマネジメントの真髄・・

営業のプロセスをマネジメントするコツは・・

まずは、お客さまの購買ステップに従って営業プロセスを対応させることです。

消費財であれ生産財であれ、
お客さまの購買ステップは問題解決のステップとなります。

つまり、お客さまの問題意識のレベルに応じて、営業方法を変えていくことです。

営業の役割を社内で明確にすることも欠かせません。

営業は数字を上げればいいんだ！要は結果だよ！では、誰もプロセスに関心を払いません。
営業はお客さまの問題解決ステップに価値提供するのが、本当の役割とすることです。

そうなりますと、マネジャーの責任も重大です。

営業の各案件はそれぞれどのプロセスにあるのか、キチンと把握しないといけません。

その上で行き詰まっている案件には、
プロセスに添って営業担当者にアドバイスが出来ないといけません。

一口に営業と云っても、

建設関係や自動車のように契約締結まで何度も何度も交渉が重ねられる営業や、
日用品のように毎日取引される営業など、いろいろですが、

顧客との関係プロセスをマネジメントするという点では変わりはありません。

顧客の購買ステップと、それに対応する営業プロセスを視える化することで、

今どこに問題があるのか・・次にどんな手を打てばよいのか・・、
営業関係者全員に自ずと視えてくるのが、営業プロセスをマネジメントすることの真髄です。

営業プロセスマネジメント研修のはじめに話しました。

ＬＩＫＥの法則・・

楽しくなければ仕事じゃない・・
仕事に楽しみを見い出すのは・・

ある建設株式会社のミーティングの最後に話題となりました。

Ｌ（love）仕事を愛する！好きになる！　すると・・
Ｉ（interest）興味が湧いてくる！　興味が持てれば・・

Ｋ（knowledge）知識が増え理解が深まる！　そうなると・・
Ｅ（energy）元気・活力が出てきて！　ますます仕事が好きになる、楽しくなる・・

私はこれを“ＬＩＫＥの法則”

仕事を好きになる法則として、
自分に課していますと、その建設会社の奥田哲也営業部長から紹介されました。

仕事が楽しみならば人生は極楽だ、仕事が義務ならば人生は地獄だ・・と云ったのは、
あのゴーリキー。

人生の８時間を睡眠の時間と考えると、
私たちは活動している時間の半分以上の時間を仕事に費やしている。

やはり自分なりに仕事を楽しくする工夫が大切ですね。
奥田部長の法則を聴いて改めて思いました。

信用力がものを云う・・

勝負は信用が第一・・

大山康晴（第１５世将棋名人）の教えです。

勝負は周囲を信用させることが第一だ。
信用されなくなったら絶対に勝てない。

あの人は強い、きっと間違えないと思われるのが信用で、

いろんな信用をつくると、
相手の戦う意欲が半減し、こちらの勝ちに繋がる・・と教えてくれます。

あいつが遅れるなんて何かがあったに違いない・・
あいつの云う事だから間違いはない・・

あの会社の製品に欠陥が見つかるなんて、何かの間違いだろう・・
あの会社だから信用している、間違いはない・・

社内で信用されない者が、お客さまに信用される筈はない。
お客さまに信用されない者に、いい成績は望めない。

薄汚いことは絶対にしないという信用があったからこそ、いい成績があげられた。

信用力が最後にはものを云う・・
それを忘れてしまったら、勝負にならない・・ということですね。

・・・・・・・
大山康晴　名言：

「考えねばならんのは、うまくいき過ぎている時ですよ」
「良い手を指そうとするよりは、悪い手を指さないように自戒する」
「人間と云うのは弱い存在なので、必ずミスしたり、間違えたりするもの」

ヤル気を出せと云われて・・

ヤル気を出せ！・・と云われて、あなたは本当にヤル気になるだろうか？

ヤル気がとでも大切なものであることはみんな分かっている。

ところが・・

情報共通の名目でどんどん増える資料のヤマ。
書類を間違いなく書くためのマニュアルを作り、それを整理する書類を作る。

コミュニケーション不足解消のお題目で延々と続く会議。
話し合うだけで「誰が、何を、いつまでにやるか」デッドラインが決まらない。

視える化の名のもとに増え続ける報告書。
結果の視える化は悪いことではないが、プロセスは相変わらずのブラックボックス。

クレームが発生するとますます規則が強化され、あれも禁止、これも禁止。
原因追求はするが、ウチ手が甘いため同じ過ちが起こる。

よかれと思って導入された手法が、ますます現場を窮屈にしている。
よかれと思って取り入れた手法が、ますます現場の活力を殺いでいる。

そんななか・・

危機感が足りない！　当事者意識が薄い！　いやなら外すぞ！
こんな状況を苦々しく思う上司からの強圧的な罵声。

上司の焦りは分からなくはないが、
怒鳴れば怒鳴るほど、みなは肩をすくめ、嵐の過ぎるのをジット待っているだけ。

ヤル気を出せ！と云われれば云われるほど、部下のヤル気が萎えていく。

そんなことは分かっている！・・と言い返せないところが部下のつらいところ。

こんな職場のコンサルティングを今月から開始します。

計画は“占い”ではありません・・

明日のことも分からないのに、先のことなど分かるはずがない・・
計画など作っても、その通り行くわけじゃないし、当たるわけでもない・・

事業計画なんて作っているよりも、営業に廻っていた方がいいんじゃないのか・・
計画作って飯が食えれば、苦労はしないよ・・

コンサルティングの現場でよく耳にします。

ところで私たちの属している企業組織ってなんでしょうか。

一人では実現できない何かを実現したいと思い、
社者に働きかけ協力をあおぎ、その実現を目指すために企業組織は存在します。

それを有効に機能させるためには、何よりもまず実現したいことがなければなりません。
しかもそれがワクワクするものでなければ、協力者を惹きつけることなどできません。

事業計画とは企業組織の目指すべきもの・ビジョン・戦略をより具体化し、
進むべき道を示したものです。

それを経営陣、従業員で正しく共有することによって、
同じベクトルで仕事を行うことができ、成果を上げるための土壌が整うことになります。

事業計画は将来を予測するものでも、占うものでもありません。
事業戦略を遂行するための羅針盤です。

先が分からない時代だからこそ、この羅針盤の果たす役割は大きいと考えます。

事業計画コンサルティングのヒトコマです。