あきらめない奴には・・

あきらめない奴には、絶対に勝てない・・

ベーブ・ルース（メジャー・リーガー）の教えです。

いろいろやってみるけど、なかなか成果がでない。
やってはいるが、直ぐにうまくはいかない。

成果が出ない、直ぐにうまくいかないからと云って、やめてしまう。
やめてしまったら、諦めてしまったら、また元へ逆戻り。

確実に「負け」になるまでは絶対に諦めないこと。

たとえ勝利の可能性がわずか１パーセントしか残っていないとしても、
諦めなければ、あるいは勝利するかも知れない。

このことを忘れずにいれば、負けることなどないはずだ・・と教えてくれます。

やりもしないで成果が出るわけではない。
そこそこ努力したくらいで、うまくいくわけがない。

成果が出るまで諦めるな。
しばらくしつこく、やってみよ・・ということですね。

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ベーブ・ルース　名言

「三振を恐れてちゃ、何もできないよ」
「秘訣は、きつい練習を、たくさんすることだね」
「簡単ではないかもしれない。でもそれは、できないという理由にはならないんだ」

計画に潜むリスク要因を・・

多くの会社では期末や期首に事業計画を立案します。

計画立案を終えると、「やっと計画ができた。今期こそこの目標を達成するぞ！」
と安心してしまう傾向がみられます。

ところが計画進捗の段階になって・・

「いやー、取引先の事業縮小の影響で・・」とか、
「いままでは指名であったのに今期からすべて数社コンペになったので・・」とか、

「競合会社が新商品を投入してきたから・・」とか、
「当社を贔屓にしてくれた担当者が異動してしまった・・」とか、

いろいろと計画末達成要因がでてきます。

であるとするならば、計画書とはいったい何だろうか。
単に希望的観測を並べたものでよいのだろうか・・という疑問がわいてきます。

そもそも計画書とは目標達成までの道筋を、そのシナリオを明らかにしたものですね。

であるならば、目標達成に潜むさまざまなリスク要因を予測し、
それに対する打ち手や対策を予め立てておくべきではないだろうか。

せっかく時間をかけて立てた計画が、
「やっぱりダメだった・・」とならないために、

計画書に潜むリスク要因を洗い出し、それへの打ち手をガチッと決めておきましょう。

事業計画策定コンサルティングで話しました。

偶然という名のチャンス・・

偶然は、準備のできていない人を助けない・・

ルイ・パスツール（フランスの科学者・細菌学者）の教えです。

偶然に出会った人とその後の親交が深まり、思いもかけずに注文が入った。

顧客から聞かれたことが、偶然、昨日読んでいた資料の内容と同じだった。
おかげで交渉がスムーズに進んだ。

これは単なる偶然ではなく、
日頃の精進や、これまで積み重ねてきたものの結果である。

それは、偶然をチャンスと受け止める準備ができていたということ。

「ついていない」とか「運が悪い」とか、結果を偶然に結びつけたがる人がいるが、

あまり努力もしないで、成功者の姿をうらやんでいるのは、
練習もせずに本番で勝とうとしているのと同じ位に愚かなこと。

日々の絶え間のない努力があればこそ、
偶然という名のチャンスをつかむことができる・・と教えてくれます。

やはり、普段からの努力が大切・・ということでしょうか。

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ルイ・パスツール　名言：

「偉大な人々は目標を持ち、そうでない人々は願望を持つ」
「幸運の女神は準備されたところにやってくる」
「病気の治療薬よりも、それを防ぐ方法を私は探す」

ヤル気を引き出す不思議な力・・

褒め言葉をもらえば、それだけで２ケ月間、幸せに生きられる・・・

マーク・トウェイン（アメリカの小説家）の教えです。

他人の悪口は両刃の剣、
相手にとって不快なだけでなく、悪口を云った自分もイヤになってしまう。

複数の人間で悪口を云い合うのはさらによくない。

誰だってほめられてイヤな人間はいない。

それどころか、ほめられているうちに自信がよみがえり、
その自信が新たなやる気を引き起こしていくものなのだ。

ほめ言葉には、相手のやる気を呼び起こす不思議な力が込められている・・
と教えてくれます。

もし部下をもつ身なら・・

１００回叱るよりも、１回ほめるほうが、
部下を大きく育てるものだということを心に刻んでおきたいですね。

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マーク・トウェイン　名言：

「全てが間違っているということはありえない。
どんな壊れた時計でも、一日に２回は正しい時刻を示す」

「自分が多数派の側にいると気づいたら、もう意見を変えてもいいころだ」
「自分を励ます最上の方法。それは誰かを励まそうと努力することだ」

富山の薬売り、時代は違うが・・

トレードマークの柳行季（やなぎごうり）を背負い、
懸場帳（かげばちょう）と呼ばれる得意先名簿をもとに、

お土産品である紙風船や絵紙などを詰めてお客さまの家を一軒一軒回った、
富山の薬売りの話は、一度は聞いたことがあると思います。

薬の値段は他と比べても高かったと云います。

しかし情報の少なかった時代には、薬そのものよりも薬商の話を聞きたい、
お客さまは薬の点検をしながら話す雑談の中で、世の中の動きを聞きたがったと云います。

だからお客さまは、薬商の来訪を楽しみにしていたと云われます。

当然に、個々のお客さまの聴きたい話や、興味ある事柄はそれぞれ違います。

そこで薬商は、お客さまが望んでいるものをジックリと聞き出し、
お客さまが満足して喜んでもらう努力をして、

その後で薬を買ってもらうスタイルを取ったと云われています。

販売環境は当時と今では随分と違います。
情報も氾濫しています。情報伝達の手段も数段に進歩してます。

なのに、当たれば儲けものと云ってＤＭをやたらに送りつける、
相手の迷惑も顧みずに一方的にしゃべりまくる電話セールス、

なんでもかんでも電子メールで済ませてしまう、
コンサルティングセールスと称しての提案の押し売り、

顧客にとっては有難た迷惑の顧客の囲い込み策などなど、

売る側の一方的な価値基準でのセールス活動が目につきます。

時代は違うけれども、富山の薬商の販売スタイルは、
今の時代の販売手法、マーケティング手法を考える格好のヒントになりませんか。

営業パーソン販売力強化ミーティングで話しました。

ミドルアップダウン・・

トップダウンとかボトムアップとか云われますが、
私たちミドルはこれをどのように捉えたらよいのでしょうか。

ある機械製造メーカーの職場リーダーから質問されました。

現在の企業経営では組織の階層や地位にとらわれずに、
一人ひとりの創造的なアイデアを引き出し、

それを戦略や組織運営に活かしていくことで、
常に経営そのものを革新し続けていくことが大切です。

組織のミドルである私たちは、

現場の生情報やメンバーのアイデアを吸い上げ、
その意味を自分なりに読み取り、それを戦略提案として上層部へ挙げていくという、
役割を担っています。

同時に、上層部の戦略や方針を、
わかりやすく噛み砕いて自分の言葉でメンバーに浸透させ、
戦略の実行を推し進めていく、という役割も担っています。

つまりトップダウンとボトムアップの結節点を担っているのが私たち職場リーダーなのです。

従って、ミドルを中心にトップとボトムが有機的に結合する・・

ミドルアップダウンとして機能することがとても大切です・・と答えました。

高かったはずのモチベーションが・・

だれしも入社時には高かったはずのモチベーションが、
時間とともに失われるのはなぜでしょうか。

仕事の意味、すなわち社員が重視する内容はさまざまです。

職場の人間関係や友人関係を大切にする人がいる。
なるべく関わり合いを避け、できる限りの金と自由を手に入れたいという人もいる。

リスクを求める人もいれば、
安定を求めて着実にキャリアを積み上げたいという人もいる。

また、企業が求める優れた能力を発揮できる人材も一様ではない。
そのタイプは企業によって異なる。

仕事熱心で生産性の高い人材の育成に成功している企業は、

長期にわたり生産性の高い人材はどのようなタイプであるのか、
彼らはどのようなスキルの習得を望んでいるのか、

また、どのような職業観の持ち主なのか、きちんと特性を定義づけしている。

そしてその特性と価値観を社員にきちんと伝え、
その人材に対して自社ならではのモチベーションメニューを用意し、
それを経験させ、支援している。

すべての社員のモチベーションを高めるなどは幻想に過ぎない。

自社の求める人材をはっきりと定義づけし、
その人材に対して自社ならではの経験をさせ、それを支援すること・・

あの手この手のノウハウではなく、
社員のモチベーションを高め、維持する方法です。

無理を承知の実践では・・

キレのある事業戦略を立てたからといって安心してはいられない。

戦略を実現するためには、それを実現する組織を、
勇気を持って構築しなければならないことは勿論ですが、

さらに加えて、その組織を狙い通りに機能させるためには、
それを実践する社員の戦略実践力、戦略的職務遂行能力の開発が欠かせません。

ここに手をつけないでいると、いくらキレのある戦略でも、
実践レベルで、“即、アウト！”となってしまう。

事実、新規分野進出の戦略をとっても、従来分野の関係維持に力を傾注してしまう、

ソリューション営業をとっても、担当者が従来の営業スタイルを変えられずに、
ソリューションの押し売りをしてしまう、

これらは身近に見られる事象です。

戦略を実践するということは、社員に意識改革と行動変容を求めることです。

開発する能力要件は個々の社員の担当職務や立場によって変わりますが、
社員の開発すべき能力要件とそのレベルを鮮明に示し、

息の長い地道な教育への取り組みが欠かせません。

企業の３年先は、その企業がどのような教育を行っているかで大よそ分かります。
相撲の世界でも“３年先の稽古”と云われます。

無理を承知の戦略実践も、場合によっては必要です。
やる気と根性も、もちろん大切です。

しかしこれだけに頼っていては、確かな戦略実践は保証されません。

戦略策定研修で話しました。

個人の力の足し算が・・

チーム営業とか、組織営業とか云われますが、
チームや組織が一体となって営業するためには何がいちばん大切でしょうか・・

ある営業所長から質問を受けました。

それにはまず、個人個人がチームや組織の目標とその進捗状況を、
一人残らず同じように把握することが大切です。

キーワーは「共有化」です。

もっとも共有化といっても、それは「結果の共有化」ではなく、

営業チームは目標達成に向けて現在はどこまできているのか、
各自の見込案件は成約に向けて今どこまで進捗しているのか、

つまり「プロセスの共有化」、今風に云えば「プロセスの視える化」です。

お互いの営業行動プロセスが見えなければ協力しようにも、協力できません。

さらに云えば、その共有化はビジュアル化することが基本となります。

パソコンの中で共有している例をよく目にしますが、それではダメですね。
パソコンをいちいち開かなければ見えないようでは、結局、みない人は見ません。

お互いの営業行動プロセスがいやでも目に入る状態にしておく、
スマートさはありませんが、誰でも目に入るように例えば、壁に貼っておく。

これは営業個々人の目標達成への意識づけにも、
チーム全体の協力体制を作るうえでも、有効な手段となります。

チーム営業にしろ、組織営業にしろ、
個人の力の足し算がチームの力であるというのではなく、

個人の力以上の成果がチームの力となるような状況を作ることが肝心です・・
営業所長と話しました。

努力以外の何かが・・

９９パーセントは汗・・
残りの１パーセントはインスピレーション・・

トーマス・エジソン（アメリカの発明家）の教えです。

努力がいかに大切かを説く人は多い。
（私も同意見です・・・。）

努力によってビジネスを成功させた、学問を完成させた人も多い。

しかしその全てが努力だけによるのであれば、
もっと多くの人が成功者になっているはずではないか。

そこには、努力以外の何かがある。

努力は大切だが、物事には新しい発想が必要・・とエジソンは教えてくれます。

「この１パーセントがよければ、うまくいく」とチャップリンも云っています。

体を動かすだけでは、成功はおぼつかない。

考える努力が必要・・ということですね。

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トーマス・エジソン　名言：

「完璧だと思っても、もう一押しすれば、おまけが手に入る」
「失敗・・？これはうまくいかないことを確認した。成功だよ」
「なぜ成功しない人がいるかというと、それは考える努力をしないからだ」

マメとズボラ・・

お客さまからの連絡や要望が多くて、なかなか時間がとれないんです・・
ある営業パーソンの訴えです。

一般的に云って、業績の良い営業パーソンは、
顧客へのホウレンソウ（報告・連絡・相談）が「マメ」ですね。

例えば、しばらく会っていない顧客に対して定期的に電話を入れる。
訪問の前に電話を入れて、本日の要件を確認する。

どうしても会いたい見込客やキーパーソンにハガキを出す。
面談していただいたキーパーソンや、発注いただいた顧客にお礼状を出す。

訪問のあとで本日の取り決め事項の議事録を送っておく。
期間を要する案件には途中経過を報告する。

商談や納品のあとで「大丈夫だったかな」という不安がよきることがあります。

マメな営業パーソンは「その後おわかりにならないことありませんか」とこちらから連絡を入れる。
ズボラは営業パーソンはそれを放っておいて、失注したりクレームになったりする。

お客さまからの要望やクレームが多くて・・という営業パーソンは、

日頃からお客さまに対して、ホウレンソウしていないことが多い。
お客さまに振り回されていることが多い。

昨今はＥメールなどの武器も揃っています。
「マメ」は立派な競争力になります。

「タイミングのよいマメさ」をあなたの武器にしてはいかがでしょうか。

営業パーソンの訴えに答えました。

ピリピリと相互支援・・

営業会議は二つのコミュニケーションの場を使い分けて行うといいですね。

ひとつは目標達成徹底追求型会議、
営業の使命はやはり数値目標の達成です。

追求といっても、大声で努鳴りちらすことではありません。
目標達成のための行動レベルの詰めをきめ細かく行い、その実践を促すことです。

従ってこの会議は、ピリピリと厳しくなって当然。

これをやらないと営業成績の芳しくない営業担当を甘やかすことになるし、
目標達成責任の薄い、ひ弱な営業チームをつくってしまう。

もうひとつは、自由に話し合えるミーティング型会議。

リーダーも営業担当もともに話し合って、
共通の問題の解決策やアイデアを自由に出し合い、相互支援の気風を育てていく。

お互いの成功体験や失敗体験、顧客攻略法や顧客との接触法など、
営業活動に役立つテーマを自由に話し合い、共有化し、営業活動に反映させていく。

営業担当の意欲や行動を活性化するには、
やはり双方向的なコミュニケーションは欠かせません。

これがないと組織としてのまとまりがなくなり、
ギスギスした自分勝手な雰囲気のチームになってしまう。

この二つの営業会議の場と機会をセットすることが、
営業活性化の一つの手段となります。

新しく営業部長になったリーダーと話しました。

やる所はやっています・・

既存客だけではなかなか売上目標をクリアできない。
だから売上目標を達成しようとすれば、新規開拓は不可欠、これは至極当然です。

ところが新規開拓が重要であるとわかっていても、実際には思うように進んでいない。

それは、新規開拓の戦略・戦術が不在であることが多い。

「時間をつくって新規を廻れ」
「どこでもいいから行ってこい」
「既存客の帰り道に新規先を探して、立ちよってから帰れ」

これでは営業担当も行く気はあるのだが、
既存客の忙しさにかこつけて、ついつい後回しに。

そうこうしているうちに、あっと云う間に半年一年が過ぎ、
結局、誰もやっていなかったとなってしまう。

これが現実です。

新規訪問先の特定はもちろん、提案する商品、新規開拓担当者、開拓時期などを、
トップ主導で重点化している企業があります。

開拓ステップ、収集情報や提供情報の整理、顧客ニーズの発見、効果的な提案法など、
開拓方法も標準化しています。

まちがっても、「全員で手が空いたときに廻れ」などどは云わない。
これでは責任の所在も時期も曖昧で、誰も真剣にやらない。できっこない。

また新規開拓を営業能力向上のまたとないチャンスと捉えています。
新規先訪問前の準備、訪問後の結果検証に全社を挙げて取り組んでいます。

なにも新しい特別なアイデアがあるわけではありませんが、
これが成果に結びついています。

開拓の結果、既存客のランクアップもすすみ、
この不況期でも、驚くほど好調な成果をあげています。

難しい戦略でなくてもいいのです。
皆で新規開拓に取り組める体制をつくりましょう。

やる企業はやっぱり、やっています・・ある営業部長と話しました。

状況に応じてうまく発揮すること・・

どんなリーダーにも、活躍にふさわしい状況とそうでない状況があります。

困難な状況に立ち向かってこそ、真価を発揮できるタイプもあれば、

物事がうまく回っている間はそつなく仕事をこなすが、
緊急時にはその重圧にとても耐えられないタイプもあります。

あらゆる局面で成果をあげるリーダーが好ましいのは云うまでもありませんが、
やはりそれはなかなか難しいのが現実です。

タイプの違いは違いとして、どのタイプのリーダーであれ、

大切なことは、リーダーに求められる基本的な能力を、
状況に応じてうまく発揮すること。

それにはまず、人の意見を聞こうという意欲と、そのための能力と習慣。

これはその気になれば誰でもできる。
しばらく口を閉ざしていさえすればよいのだから。

次に求められるのは、人々とコミュニケーションをとり、
自分の考えを理解してもらう努力と能力。

相手の耳にタコができるまで、
何度も何度も繰り返し、辛抱強く、自分の主張を示めさなくてはいけない。

間違っても、強圧的な態度でメンバーを威圧するのは避けた方がいい。
メンバーは意気消沈してしまい、組織は重ぐるしい雰囲気となってしまう。

そして最後には、やはり逃げ道をつくらないこと。
やる以上は目標達成にこだわり、完璧を目指すくらいの心意気が必要です。

リーダーシップ研修のはじめに、
ドラッカーの提言を引き合いに出して、話しました。

セレモニーよりも「ささやき」で・・

社員なんだから、俺の気持ちは云わなくても分かるだろう・・・
ある社長の一言です。

これが本当なら、こんなに素晴らしいことはありません。

しかし多くのマネジャーやメンバーと接してみると、
社長の考えていることがよくわからない・・という反応が圧倒的に多い。

会社のビジョンや年度方針を発表しても、全然響かない。
どうせそのうちまた変わるだろうと、しらけきった態度が垣間見られる。

こんな組織に出会いました。

社長からのメッセージは年に一度や二度のセレモニーで発表したり、
壁に掲げたりするだけではとても伝わらない。

一時的に伝わったとしても、すぐに忘れてしまう。

あの時話したから、皆、わかっているだろうと思うのは禁物。
社長の気持ちは、下に全然伝わってないと思った方がよい。

云わなくても分かる、以心伝心は錯覚と決めつけてもいい。

口がすっぱくなるくらいに何度も何度も伝えて、
「社長、もう耳にタコができましたよ」と部下に云わせる位で、やっと伝わる。

ビジョンや方針はセレモニーよりも、日々の「ささやき」でこそ伝わる。
壁に貼るよりも、朝礼、会議、飲み会でこそ伝わる。

事業計画発表会を終えた日に、ある社長と話しました。