トーマス・ジェファーソン 快楽の餌の下に針がないと確認するまで・・

トーマス・ジェファーソン（米国第３代大統領）の教えです。

世の中、うまい話などない！と思ってはいるが、ついそれに乗ってしまう、
よく分かっているのに、努力もせずに成功を夢見てしまう。

それを狙う怪しげな話も、乱れ飛ぶ。

長いデフレからの脱却がやっと見えてきた現在、
どこかにうまい話はないかと右往左往するのではなく、
自分の頭で考え、ゴールに向かって粘り強く取り組むことが大切だ。

そもそも成功に複雑な方程式は必要としない。

必要なのは、「自助努力」と「自己責任」、そして「急がば廻れ」の精神だ。

・・・・・・・・・

トーマス・ジェファーソン　他の名言を集めてみました。

「喜んですることに、厄介なことはない」

「過去の歴史より、未来の展望の方が、私には好きだ」

「怒っているときは、十まで数えよ。激怒しているときは、百まで数えよ。
　それでも駄目なときは、千まで数えよ」

関係者をうならせるビジネスプランは必要ないが・・ （シニア創業起業）

起業・創業には事業計画書、ビジネスプランが欠かせないと言われる。

それでも当初から完璧な、関係者をうならせるようなプランはなかなか難しい。
アイテアや想いが先行するだけのもの、なかには意欲だけ、情熱だけというプランもある。

私は、それはそれでＯＫだと考えている。

どんな完璧な計画も、所詮は畳の上の水練！
当初から、完璧なプランは必要ないと考えている。

しかし、事業を展開していくと難しい案件が出てくる。

お金が続かない、支払いができない・・
当初の意欲やモチベーションが続かない・・
売上が想うように上がらない、お客さまがつかない・・
いろいろな問題に遭遇し、赤字基調になり、廃業に追い込まれるケースが多くある。

起業家のなかにも、自分の抱えている問題点は何か、何が弱点なのか、
売り物は何か、特徴は何か、課題は何かなどを把握していない場合が多くある。

その意味で云えば、当初は完璧なプランは望めないけれども、

事業を展開していく中で、何が足らないのか、何が強みかなどを、更にあぶり出し、
ビジネスプランを深堀していくことは必要だ。

伝え切ることが肝心です！ 行動になって現れるまで・・ （中小企業の人材育成と活用）

会社の方針が、なかなか伝わらない。
自分の云ったことが、全社員に届いていない。

規模の大小を問わず、多くの社長に共通している悩みだ。
なかでも、社員が数人から数十人の中小企業の社長ほど、この悩みは大きい。

実はこれは、社長の思い違いからきている側面が多分にある。

多くの社長が、自分の云ったことは必ず伝わると想っている。

言ったことが全社員にそのまま伝わり、理解されることは、極めてマレなこと。
一回くらい言ったからといって、それで伝わると思うのは、大きな勘違い。

だから社長の想いを全社員に伝えるためには、伝え続けることが必要だ。

口に出して、文書にして、メールで、壁に張り出して、
機会あるごとに、しつこいほど、繰り返し繰り返し、伝え続けることが必要だ。

また、仮に伝わったとしても、人によって伝わり方が違う場合がある。
間違いなく正確に伝わっているかどうか、時には確認することも必要となってくる。

さらに正確に伝わったからといって、それがそのまま社員の行動になって現れるとは限らない。

行動になって現れるまで、それこそ辛抱強く、徹底して伝え続けることが必要だ。

全社員が同じ方向を向いて動いていないと思うのなら、
社長の想いを、考えを、方針を、それこそ徹底して“伝え切る”ことが必要となる。

おしつけ、おしつけられ感で、管理は・・ (中小企業のマネジメント改革）

「管理されたくはないですね！
　もっと自由にやりたいですよ。ヤル気がなくなっちゃいますよ・・」

「できれば管理など、したくはありません！
　それは自由にやらせたいですよ。こちらも気が重くなります・・」

上下双方からの嘆きである。

「おしつける」「おしつけられる」感では管理は機能しない。
確かに双方とも、もっともな意見だ。

ところで、管理は「十分条件」ではなく、いうまでもなく「必要条件」。
管理すれば全てがうまくいくなんて、よもや思ってはいないでしょう。

例えば管理のサイクル（Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａサイクル）を回すからといって、
これが計画立案や進捗管理だけでは悲しくなってくるし、
ましてやノルマ管理、目標達成のチェックチェックでは、気持も萎えてくる。

元来、人は誰かの役に立っていると実感できるとき、やる気がわいてくるもの。
チョットした工夫でも、それが周りの人から認められると、嬉しくもなるもの。

管理のサイクルを回す過程で、この「役立ち」とか「工夫する」とかが実感でき、
上下双方、周りでそれを認め合う“心のつながり感”があるかどうかが、とても大切なのだ。

組織活動はますます不確実性の要素を強めている現在、
限りある資源を有効活用し成果を創出するには、管理は必要不可欠だ。

しかし、あくまで管理は人が行うもの。

制度やルールを作っただけで人は動かない。
その運用の仕方、管理のなかでの上下双方の“つながり感”が大切だ。

西堀栄三郎 石橋を叩けば渡れない！ 最初というのは必ず・・

西堀栄三郎博士（第一次南極越冬隊・隊長）の教えです。

何か新しい行動をしようとする時、心の中にそれを拒む抵抗がある。

そこで失敗しないように、いろいろと調査をする。
しかし調査をすればするほど、不安が増殖し、やめておいた方がいいのではないかとなってしまう。

石橋を叩いて渡るというが、
完全に叩いてから、渡るか渡らないかを決心しようと思ったら、
おそらく永遠に石橋は渡れないだろう。

新しいことにはリスクはつきもの。だからこそ新しいのだ。

物事には最初というのは必ず一遍ある。
心の抵抗を打ち破って、まず決行すると決心することが必要だ。

チャンスを逃がすな、まず決断せよ。
決断すれば方法は出てくる。

・・・・・・

西堀栄三郎　他の名言を集めてみました。

「人材を育てる方法はただ一つ、仕事をさせ成功させることである。
　成功体験が人を育て、さらに大きな仕事をさせる」

「同じ性格の人たちが一致団結しても、その力は和の力でしか増やせない。
　異なる性格の人たちが団結すれば、積の形で大きくなる」

経験を生かしての起業といっても、失敗・・ （シニア創業起業）

シニア起業では、いままでの経験を生かして起業！が圧倒的に多い。

しかし定年を迎えてのいきなりの起業で、うまくいくほど現実は甘くはない。
賢明なシニアなら、経験だけで成功するとは思ってはいないだろう。

事実、会社とつながっていた人脈は、定年後にはバッサリと断ち切られることが多い。
こちらが期待しているほど、周りは関心をもってはくれないものだ。

関係先や販売先も、ゼロからのスタートを覚悟しておかねばならない事態もある。
それどころか、いままでの経験が足かせとなり、新しい事態に対応できなくなることもある。

起業の世界では、１０００本ノックを受けるといわれるが、
厳しい市場での競争に耐えうるためには、
会社での経験を１０００本ノックに耐えうるまで、研ぎ澄まさなければならない。

会社での経験を体系化、標準化、ノウハウ化しておくことも必要だ。
場合によっては、社会人大学院などで学び、経験を理論化することも必要となる。
中小企業の門をたたき、事業経営の現場、イロハを学ぶことも必要となるかもしれない。

そうなると、経験を生かしての起業といっても、定年後からではとても無理で、
気力も体力も充実している４０代、５０代からの、早めの準備がどうしても必要となる。

いやいや、それほど大袈裟には考えていない。
定年後の暇つぶしくらいになれば程度でと云う方もいるかもしれないが、
それで事業が成り立つと思うのは、大いなる勘違い・・！

現在は会社設立の要件や手続きも簡単になり、
融資の助成制度もかなり充実してきて、起業しやすい環境にある。
しかも先の読めない緊張感の中に身をおけば、脳も刺激され、日常生活も活性化する。

シニアには真さに願ったり、かなったりではあるが、起業にはリスクが付き物だ。
経験を生かしての起業で痛い目にあわないためには、早いうちからの準備が必要だ。

どんなに忙しくても、知りたいと思う話には・・ （営業セールス道場）

顧客と直接会って話をしているシーンを改めて想い起こしてほしい。

自社のこと、商品のこと、自分のことを一生懸命になって話している営業パーソン。
しかし顧客の反応はイマイチ、それらに関心なしの様子。

顧客だって仕事をしている。
多忙な人は人に自分の時間を奪われることを嫌がる。
役にも立たない話なら、営業パーソンに割く時間を最小限にしたいと考えている筈だ。

逆に、自分が知りたい思う話には、どんなに忙しくてものってくる筈だ。

顧客と話をする際には、こちらの言いたいことだけを話していてはダメだ。

肝心なのは顧客の欲しがる話を提供すること。
顧客が時間を奪われていないと感じるほどの興味あるテーマを提供することだ。

顧客の関心はなんだろうか、どんな話に興味を抱くのだろうか。

顧客にとって欲しいのはユーザー情報。
顧客にとって怖いのは、競合他社に出し抜かれること。

私たちはよく顧客に付加価値を提供するなんて云いますが、
顧客にとっての付加価値とは何かを、今一度問い直して、顧客との話を組み立ててください。

どんなに忙しくても、自分が知りたい思う話にはのってくる筈です。

ともかく外の空気に触れさせる。外を知れば・・ （中小企業の人材育成と活用）

業態や仕事にもよるが、多くの従業員にとって世間はとても狭い。

日常の仕事で接するのは同じ職場か関連部署の人くらいで、
社外といえばせいぜい取引関係のある一部の会社の人くらい。

これは中小企業に限ったことではなく、多くの大企業でもみられる現象である。

こうなると事業活動に必要な情報は入ってはくるが、
自分の能力が世間でどの程度のもので、他社ではどの程度通用するかは分からない。

分からないから、現在の狭い職場のなかで安住し、
狭い人間関係のなかで、自分の強みや弱みをみて、自分の立ち位置を決めてしまう。

これでは能力開発のモチベーションは湧いてはこないし、
組織の力も極めて現状維持的になってしまい、早晩、沈滞の憂き目にあってしまう。

したがって従業員をともかく外の空気に触れさせ、
できるだけ多くの人とコミュニケーションをとる機会や場をつくることが必要だ。

外の世界を知れば、本当の意味での自分の強みや弱み、現在の組織の力もわかってくる。
分かってくれば、能力開発の方向も明確になって、日常の仕事にも身が入る。

いやー、社員を外に出す余裕なんてとてもとても、という企業も多いと思うが、
外部研修やセミナー、異業種交流会に派遣することばかりが外部との接触ではない。

社長や幹部が中心になって世間の様子を知らしめ、
車座になって、皆でその件についてワイガヤする手もあるのだから。

事業の継続を願うならば、忘れてはならないことがある・・(中小企業のマネジメント改革）

事業計画策定にあたって忘れてはならないものがある。
それは事業の継続を願う社長にとって、一番重要な財産は何だろうかということに尽きる。

顧客や地域、株主の支持を失ってしまったら、たちまち事業は立ち行かなくなる。
社員に見限られたら、組織としての体をなさない。

商品や技術が世の中のニーズに合わなくなったら、早晩、会社は消えてなくなってしまう。
一歩間違えば、資金や不動産もあっという間になくなってしまう。

顧客も、社員も、商品も、資金も、事業の継続にとって大切な財産であることは間違いない。

しかし昨今の親から子へのバトンタッチや幾多の事業承継の実態を視てみると、
事業の存続・継続のためには、なによりも後継者の手腕が大切だという原則に突き当たる。

大切な顧客も社員も、商品や技術や資金も、
後継者の手腕がなければ、たちどころに失ってしまうものばかり。

逆に手腕があればそれらは全て、いくらでも増やすことができる。
将来にわたって事業の更なる成長・進展も確かなものになることは間違いない。

従って、事業の継続を願うのであれば、後継者の育成を努々怠ってはならない。
後継者という重要な財産を忘れてはならない。

ところが事業計画には、意外とこれが欠落している場合が多い。

あの後藤新平も言っている。
「金を残して死ぬ者は下だ。仕事を残して死ぬ者は中だ。人を残して死ぬ者は上だ。
されど金なくして事業は成り難く、事業なくして人育ち難し」と。

どのようして後継者を育成するのか、事業の継続を誰に託すのかは、
事業計画の策定にあたって、努々、忘れてはならない重要な案件である。