ジェフ・イメルトという男 ： Primero⇒independencia#190

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Epilogue～

Chap15 新世紀のリーダーシップ

イメルトは、経営陣のほとんどが反対したにもかかわらず、
エコマジネーションプロジェクトを立ち上げ、目に見えるプロセスをおいて、利益を確保したため、環境ビジネスは高くされたGEの隅々に広がるまで成長した。
↓
イメルトはイノベーションに多額の投資を行い、
内部成長を促す一方
層の厚い社内人材を活用した。
イメルトは世界各地に拠点を持つGEをまったく違う方向に導いた。
▼
イメルトは、地域拡大にとどまらない、グローバル化を推進した。
-製品やサービスを変え、ビジネスのやり方を変え、最適なローカルパートナーを見出し提携した。

【イメルトが掲げるリーダー像】
：どんな状況でも、結果を出し、問題を解決し、変化を促す人物。

GEと金融市場 ： Primero⇒independencia#189

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Chap14　ピンチをチャンスに変える
【自分の行動を信じる】
AAAの信用格付けの維持*
世界中で6社しかAAA格付けの企業はないという。

：AAA格付けを維持できなければ、GEの金利負担は増加し利益が減少すると同時に流動性が不足して重要な買収や資金調達戦略が制限されることになる。

【バフェットによる投資】
-GEに対する投資を決めたバフェットが『スノーボール・ウォーレンバフェット伝』で
述べる危機下の投資戦略
① 危機において勇気と現金の両方がそろえば、計り知れない価値がある。
② 理解できないものに投資をするな
③ リスク管理でき何のなら、落ちてくるナイフをつかもうとしてはならない。

イメルト：
「GEのようなグローバル企業は、AAA格付があっても、
　過小に評価されることもある。
　だが今のような時代は、AAAの格付けが真価を発揮し、
　十分なキャッシュフローやリスク管理が本当に役立つ。
　私は不況を歓迎するわけではない。
　厳しい次代が好きなわけではない。
　だが、波乱の時代こそ、GEのような規模の大きな企業が
　勝ち残れる」
⇒最も厳しい時代に、
最も賢く経営された必ず、強い企業になる。

GE 事業ポートフォリオ戦略 ： Primero⇒independencia＃188

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■水平ビジネスという可能性

GEの事業ポートフォリオへの投資戦略
A.垂直ビジネス
：GEのコアコンピタンスを発揮できるインフラストラクチャー、消費者製品、エネルギー、金融。既存の収益と成長のドライバー
↑↓
B.水平ビジネス
：他社との多角的なパートナーシップは短期と長期の両方で結果を出す特に長期の視点を持つ戦略。

【全体像を描く－社外とのつながりを持つ】
プロセス：マネジャーとエグゼクティブに誰とつながりを持ちたいか、それをどう実現させるかを考えるような「マッピング」のプロセス
　　　　Cf.太陽エネルギー　
　　　　　先端テクノロジー
⇒　GEにはスキルとシステムの強さがある。
：われわれの強みと提携企業の強みを合わせることで、彼らが成功する可能性が高まる。

改革を維持する
：GEにおける重点分野
① テクノロジー・インフラストラクチャー
：世界中の大部分でヘルスケア、交通・テクノロジーのインフラストラクチャーを築く。
　アメリカ国内より海外で成長著しい分野で、GE社内で最も急成長しているビジネスの多くがこの分野に入る。
●航空機　
●エンタープライズソリューション
●ヘルスケア
●交通
②エネルギー・インフラストラクチャー
：風力・石油・天然ガス、水などの天然資源を活用するための製品やテクノロジーの開発、施工、改善に注力する。
● エネルギー
● 石油、ガス
● 水処理
④ GEキャピタル
：企業と個人の資金調達を可能にするサービスや商品を提供する、グローバル金融市場の世界的なリーダー。
● 航空機ファイナンス
● コマーシャルファイナンス
● エネルギーファイナンス
● GEマネー
● トレジャリー
● ヘルスケアファイナンス
④ NBCユニバーサル　＊ 2009年末売却

GE M＆Aの要諦 ： Primero⇒independencia＃187

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Chap13. 種をまく　～　GEの事業展開戦略
「偉大なアイデアをすべて手に入れることは出来ないが、
人々を味方につけることが出来れば、偉大なことが成し遂げられる。」
-ジェフ・イメルト

イメルトまでのGEでのM&A：
[すべてをコントロールできないなら手を組まない]というスタンス
↓
＜バウンダリレス（境界のないこと）＞
＝官僚制を排除し、ベストプラクティスやベストアイデアを共有するというプロセスにより、社員は縄張りより結果が重要だという基本姿勢を学んだ。
⇒イメルトは、M&Aなどの概念においても、社外における垣根も取り除こうとしている。
⇒M&Aから提携関係の模索

GEのグローバル戦略 ： Primero⇒independecia#186

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Chap12.未来を見出す

【GEのグローバル戦略】
⇒アジアという未知の新テリトリーへの進出
コンセプト：その地域で必要とされているビジネスを作り出す。
【アジアビジネスにおける具体的ニーズ】
：全世界の三分の一は、われわれの製品を必要としている。世界中で20億人には電力が供給されず、10億人を超える人々は清潔な水を飲むことが出来ない。
▼
こういった基本的生存欲求を満たせれば、
次は医療問題に取り組む必要がある。

【GE流グローバリゼーションへの取り組み】
① 規模の大きさを味方につける
② 顧客の価値を高める
③ 能力を最大限利用する

【規模のメリット】
新世紀において世界が直面する最も深刻な問題を解決することがGEの得意分野となりつつある。⇒コングロマリットのなせる業。

【GEのバリューギャップから見るグローバル展開の考え方】
：500万市民に清潔な飲み水を提供するなら？
　GEに頼めばいい。
　北京市をカバーするスマートグリッドを建設するには？
　GEに相談すればいい。
　食洗機が必要なら？
　GEに頼むことも出来るが、GE以外にも頼れる企業は多数ある。

【ローカル化】
真のグローバル企業となるには、その国に溶け込むことが必要だ。
① 多様な人材と協力する
② 異なる資金調達の方法を理解する
③ ローコスト生産を取り入れる

【レバレッジのメリット】
規模のメリットを最大限に活かすコツは「レバレッジ」
↓事業部門シナジーを活かすという意味。
GE全体を通してひとつの課題・クライアントのソリューションを提供する
：　ワンカスタマープロセス

＜成長を目指すなら金持ちと付き合え
そうすれば、ほとんど失敗しない。だからGEは金離れのいい顧客と付き合うし、今彼らはインフラに投資している。＞

存在の優先順位

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inspired by 'pictures of me' and '2:45AM’

[他言・自白]

存在の優先順位
あのね君のね、存在の優先順位はね、おそろしく低いんだよ。
僕のいうことに従っていれば、いいんだよ。

completly wrong
totally wrong,
it is what you're.

人間にはね、優先順位って言うのがあってね。
よく考えてごらん。
だれも、君を頼りにしないでしょ。
だれも、君に電話もしないでしょ。
君は嫌われ者なんだよ。

いい加減、分かれよ。
こうやって、気にかけてやってる俺の言うことをよ。
能無し人間め。

「ごめんなさい」
「僕が黙ります」
「あなたの言うことが正しいです。」

よみがえるトラウマ。
無抵抗な精神。
崩れ去る自我。

[Eliott Smithの歌]
非常に美しく、人生の真実の感情をあらわに表してくれています。
彼は自殺しました。
真実に目を向ける真摯さ、それは、自殺という強さにつながる。
真実を見てはいけない。
醜さに屈服してはいけない。
存在の優先順位が高くはないということに目を瞑り、
優先順位という概念から離れ、行うべき事を行い続ける
強さを持たなければならない。
でないと、美しき精神への道は開けてしまう。

GE 次世代幹部育成メソッド ： Primero⇒independencia＃185

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エグゼクティブ向け研修の三段階
A：　マネジャー・ディベロップメントコース（MDC）
コンセプト、アプリケーション、プロセスといったビジネスの基本を学ぶ。
方法：コンピューター上でシュミレーション問題を解く競争をする。
*下記第二段階、第三段階では、
　 企業や世界が直面する問題の解決にGEがどう貢献できるかを考え、参加者は研修で学んだことをイメルトに報告する。
B： ビジネス・マネジャーコース（BMC）
通常、MDC終了から、4年後に受ける。
方法：グローバルな課題に焦点を当て、一週間の研修旅行に出かける。
Ex.ブラジルの問題に注目するときはブラジルに、インドの問題に注目するときはインドに出かける。
C：　エグゼクティブ・ディベロップメントコース（EDC）
GE文化に焦点を当てたコース
方法：GE文化に直接関連する課題を与えられ、これを解決し実際の仕事に活かすことが求められる。
【GEのメンターロールモデル戦略】
⇒エグゼクティブの学びを活かし共有するためのシステム
：トップエグゼクティブたちは、クロトンビルで教鞭をとる。
↑↑
【チームワークを重視する環境で成功するリーダーの条件】
① 個人的に責任を負う
② 常にシンプルに考える
③ 規模、程度、状況を理解する
④ 役割分担と時間管理に注意する。
⑤ コンスタントに学び、教え方を学ぶ
⑥ 自分のスタイルに正直であり続ける。
⑦ マネジメントの許容範囲を定めるが、ある程度柔軟に行う
⑧ 規律を持ち、詳細に目を向ける。
⑨ 言いたいことをすべて口に出さない。
⑩ 人を大切にする。



【学習をさらに進化させる仕組み】
★ コーポレート・エグゼクティブ・カウンシル（CEC）
a. イメルト自身が40名強のリーダーたちに対してセッションを行う。
b. エグゼクティブたちが専門家を招き、やる気を高め、質問し、学びを深める。

GE 学びへの執念 ： Primero⇒independencia＃184

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Chap11. 学びの環境を創る
「今日の激変する世界で成功を左右するのは、何を知っているかではなく、どれだけ速く学べるかである」-ジェフ・イメルト
▼
【変革がGEを前進させるエンジンだとすれば、学習はエンジンを動かす燃料である】

【ウェルチ時代の組織における学習のスタンス】
：学ぶこと。それにすべてがかかっている

【イメルトの組織における学習のスタンス】
「学習は、マクロレベルで社会全体を二分することになる。
常に学びつつける人たち、とりわけ科学や技術を学ぼうとする人たちがいる。そうした人たちは生き残る。だが、そうでない人たちは取り残される。
学び続ける人とそうでない人との間には、機会に大きな格差が出来る」

【GEのDNA】
GE文化といえば業績と変革だ。
学習はそこへたどり着くための最良の手段である。
学習は文化の原動力。

≪GE　組織学習の基本スタンス≫
⇒ベンチマーク：自己探求＝全研修に共通するスタンス
▼
ベンチマーキングから多くを得るためには、新たな、アイデアだけでなく、ライバルがアイデア実現のために設定しているプロセスも学ぶ。

↓↓
イメルトはウェルチがやり残したことを含め、学習を上記スタンスから、さらに進化させた。
【GEの学習の3種】
①フォーマル：
リーダーシップセンターやそのほかの場所での授業形式のもの、ベンチマーキングや過大に即したプロジェクトを行う。
② セミフォーマル：
あらかじめ計画され内容が決められたセッションや双方向形式のもの。
③ インフォーマル
ベストプラクティスや顧客とのかかわりについて社員が知識を共有すること

GE 成長へのロードマップ ： Primero⇒independencia＃183

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【成長を推進するリーダーを育てる】
A.イマジネーションブレークスルー＋α
：GEにおける他社事例研究から導かれた「グロースリーダーに欠かせない5つの資質」
イメルト自身も含めた社内研修の評価基準でもある。
⇒
① 市場の基準で成功を客観的に定義する外部志向がある。
② 戦略を行動に落とし込み、意思決定し、優先順位を伝える「明晰でわかりやすい思考」の持ち主である。
③ 「想像力」と勇気があり、人材とアイデアの両方でリスクが取れる。
④ 全員参加と人のつながりによってチームを活性化し、忠誠心と責任感を築く「包容力」がある。
⑤ 職種や領域の専門性を育て、高度な[専門性]を自身のよりどころにして、変革を起すことができる。

【 研究を変革に落とし込み、実践するGE　スタイル】
↑上記基準はトヨタ・デルなど内部成長型企業の研究に導かれ、
ここにリーダーシップ、イノベーション、成長の3つを加え、
グロースリーダー育成を目的とする研修プログラムを立ち上げた。

B.
ドリーミングセッション（顧客との距離を縮めるために）
目的：お客様のアイデア、心理、ニーズなどを深く理解することにつながる真剣なブレーンストーミングを行うこと。
方法：
STEP1.　
a. 特定業種のリーダーを招いて、
b. 一社だけを限定して、その企業のエグゼクティブや意思決定の鍵を握る人を招いて、
STEP2.
顧客と業界のより詳細な情報を手に入れ、その後5日を社内のブレーンストーミングとプランニングに費やす。

C. プロセスとしての成長の６つの要素
① テクノロジー
：GEの創業基盤は、テクノロジーとイノベーションだが、20世紀にはこの視点が失われつつあった。内部成長を促すため、イメルトは研究開発に関心と資本をもう一度集中した。
② 卓越した営業とマーケティング
：「ひとつのGE」という社内スローガンを設け、グローバルセールスとマーケティングの人材が統一されたコンセプトの下で協力し、市場でのブランド価値を高める。
③ 顧客重視
：顧客の声を聴くセッションをより多く設け、より能動的なソリューションを適用する必要がある。
④ グローバル化
：お客様第一の姿勢を持ち、世界中のニーズに応える真のバウンダリレス企業になる（カスタム製品やカスタムプランで地域ごとに異なるニーズに応える。
⑤ イノベーション
：最高のセールスマンも最高の製品がなければ、その能力を発揮できない。イノベーションが内部成長と長期的繁栄の原動力である。
⑥ 成長を推進するリーダーの育成
：成長を推進するプロセスにコミットできる新たな世代の社員を育てる。

GE成長の模索 ： Primero⇒independencia＃182

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Chap10.　プロセスとしての成長
□ イメルト＝GEにおける成長戦略
：長所の上に長所を積み上げる経営手法の延長線上にイメルトと経営陣は、より明確に定義された成長へのロードマップを描いている。
★ 土台を強化したうえで成長に向かう
：GEのような多角的企業経営に、構造変化を行おうとする場合すべての事業を同時に動かして、目標を達成しなければならない。

成長＝プロセス
↑成長を結果ではなく、プロセスであるととらえる考えは、
イメルトのGEメディカルシステムの経営をしていた時代にさかのぼる。
⇒　コスト削減に頼ろうとするメンタリティの変革の必要性
：低成長の保険事業に変わる、ヘルスケア業界での地位確立というミッション確立
⇒イギリスに本社を置くアマシャム（診断薬と生命科学＝遺伝子とたんぱく質の世界的なリーダー）の買収。
▼
テクノロジー強化
グローバル拡大
抱き合わせサービス
外部ベンダーとの協力
分野ドミナンス
▲ ウェルチ時代の事業構成と地域構成（アメリカ中心）への変革
イメルトの核心：
GEにない能力の確立
：成長機会は中国、インドやそのほかの新興市場にあったため、イメルトは自称「GEのベストセールスマン」として毎年世界を飛び回り、鍵となる新たな関係やビジネスチャンスを模索した。

変革の執念 ： Primero⇒independencia＃181

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【業績へのコミットメント】
GEの社員は業績を達成し、注意深く計画されたゴールや目標を超えることが期待される。
★ GE　業績達成のためのプロセス
＝企業が業績重視の文化を育むには、社員が共通の目標に向かって協力できるプロセスが必要だ。そのプロセスは次の5つを達成することでなされる。

① 変革の意思を伝える
：共通の目標へのコミットメントをあらわし伝えるために、経営陣は団結し、心に残るスローガンを社内で繰り返し、使わなければならない。
② 社員の環境を変える
：社内のロールモデルから話を聞いたり、指導を受けたりすることで、理解と自信を深める。
③ 個人の変革を促す
：社員の職場以外での生活を帰ることは出来ず、またそれも望むべきではないが、研修プログラムやワークショップを通して、自らを省みる手助けをする。
④ 企業文化に基づいたビジネスプロジェクトを立ち上げる
：企業文化のよい面をビジネスプロジェクトに最大限活用する。エコマジネーションは好例であり、GEは毎年2桁成長と遂げながら、世界をよりよくしようとしている。
⑤ 利益を確保する
成果が見えにくいプロジェクトを評価する基準をつくり、これを継続的に速労することで、身に見える収益に結びつける。

【GE　バリューギャップという考え方】
GEなしでもできること、GEの助けがなければ出来ないことを明確にし、製品やサービスのコストを極力抑制し、製品と販売を簡素化し、低コストで高品質の製品を届ける。
GE製品は最低価格である必要はないが、お客様に最高の品質を提供することが期待される。
⇒　
□ 変革マインド
変革はGEの核であり原動力である。
GEには過去に対する健全な懐疑心がある

GEの倫理観 ： Primero⇒independencia＃180

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Chap9.コアバリューを維持する
【グローバル企業のCSR 】
「グローバルな成長には責任が伴う。
偉大なグローバル企業であるためには、偉大な地域市民であることが欠かせない。
つまり、われわれがビジネスを行うすべての国や地域で、
社員・環境・社会全般への責任を真剣に果たさなければならない。」
-ジェフ・イメルト
↓
【命題】
GEという30万人を越える社員を抱える企業が、文化の継承者あるいは、イノベーションの推進者といた有形無形の資質を持つことが出来る秘訣は？

【強みの源泉は創業基盤から】
★ GEの創業基盤：1880年代の創業当時から変わらない
3つのコアバリュー：
① インテグリティ（高い倫理観）
② 業績
③ 変革
→一人ひとりが理念と野心を持ち、エクセレンスを創造できれば、GEは偉大な企業になる。
≪イメルトの職業観≫
・よい人である必要はない。タフになるべきときに、タフになれることが大切だ。約束を果たせなかったり、仕事をやり遂げるために、必要な変革を起せない、あるいはその気がない人間がいたら、変えるべきだ。
・ 厳しい市場でビジネスを上手に切り盛りしているのなら、業績が目標に届かなくても心配は要らない。

【GEの行動規範】
● 守るべき法律や規則を遵守すること
● すべての活動において正直かつ公平で、信頼に値すること
● すべての利益相反を避けること
● 公平な雇用慣行の雰囲気をはぐくむこと
● 安全な職場と安心できる環境を目指す
● 倫理的行為を認識し、評価し、模範とすること

屈辱療法 ： Primero⇒independencia＃179

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絶望をした時点で終わりだ、
絶望だけで終わる空間は終わりだ。
絶望を絶望と受け取っては、終わりだ。

絶望ではなく、反省の元での屈辱と受け止め、変化をしなければならない。
笑っていろ。
嘲っていろ。

屈辱療法。
屈辱を与え、エンジンを本人にかける療法。
思い返してみろ。
お前は良質な療法ではなく、
伸びるときはいつも屈辱をばねに這い上がってきただろう。
等身大を見据え、屈辱を、苦味を味わえ。

屈辱という良質な憎しみにより、変化を遂げろ！

攻撃的マインド ： Primero⇒independencia＃178

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最強にマインドを強くしてくれる音楽です。
イタリアのミュージシャンのようです。
刺激をありがとう。
敗北をありがとう。
みててくれ。のし上がってやる。
燃えていろわが情熱。

Google+GE=エコ ： Primero⇒independencia＃177

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Chap8.エコマジネーション
＝GEの環境ビジネスプロジェクトの総括
レバレッジをかける：
自分たちの強みをより大きな目標の達成に活用する。

エコマジネーションとは？：
太陽から、水まで思いつく限りの世界中の環境問題を創造的に解決するという意味。

【エコマジネーション5つの目標】
① 2010年までにエコマジネーション関連製品の売上を250億円に拡大する
② 2005年に7億ドルだったグリーンテクノロジーの研究開発投資を2010年には15億ドルに倍増する。
③ 温室効果がスの排出量を削減し、全社的にエネルギー効率を改善する
④ 水の消費量を削減し、再利用を促進する。
⑤ 情報を公開する。

□ GEの環境製品＝グローバルセンター主導で開発
A. 有機発光ダイオード（OLED）
照明のあり方を変える
生産技術のブレークスルーにより、大量生産が可能に
B. スマートグリッド　と　その関連商品
-Googleとのテクノロジーの補完性
★GEは新世紀のインフラリーダーを目指す。
【最先端のネットワーキングを利用して、電力インフラの効率を上げ、利用者に良質なサービスを提供すると同時に、スマートグリッドの省エネ効果によってグローバルに二酸化炭素を抑制すること。】
GEの強み：
国内の送電網をアップグレードするために必要なハードウェア、たとえば、風力タービン、計量スイッチ、家庭用冷蔵庫から電力制御センターまで応用できるインテリジェント半導体などを作り出す技術がある。
Googleの強み：
ソフトウェア、双方向ネットワークの技術をスマートグリッドに応用することが出来る。
∴
① 電力会社は電力をより効率的に供給でき
② 消費者は家庭用と商業用の電力章への理解を深め、効率的に利用できる。