偏見のないビジネスアライアンス ： reProfesional#162

今の仕事でメーカーとしての機能を生かしつつ、販路をいかし、異業種とのコラボレーションを図るということも増えてきている。
相互のメリットを生かし、相互の販路・技術をいかに有用に利用し、売上、利益、ブランド向上にいかすか？

異業種であればこそ、一人の消費者が日常生活の中で、共通して使っているアイテム属性を持つ場合も多いし、販路等の面でも、直接的に競合はしない場合も多いだろう。
自社がアライアンス先に対して、提供できる強みを理解し、アライアンス先の強みと相乗効果を生むようなビジネススキームをともに、考える。

消費車軸で見ると、不況と叫ばれて、久しいが、隠された需要はまだまだかなりあると思う。
まさに、2月18日の日経MJの日本アクセスと、バンダイのコラボにも象徴されるように、提案力とは言わないまでも、ことの本質を見据える能力を磨くことで見えてくることは多いのだろう。

ブランドことはじめ ： reProfesional#161

ブランドのレシピ 鬼頭 孝幸 日本能率協会マネジメントセンター このアイテムの詳細を見る

鬼頭孝幸『ブランドのレシピ』001

□ オープニング「ブランド」とは何か？
0-1「ブランド」の意味を知ろう。
0-2　ブランドが成立する仕組み　

ブランド：消費者の感じる価値イメージのこと
⇒消費者は自分の価値観とフィットする価値イメージを持つ消費・サービスを購入する。
　ブランドとは、消費者が想起するイメージそのものである。

ブランドはすべての顧客接点を通じて、形作られ、消費者が接するすべての企業活動を通じて、醸成される。
∴優れたブランドを作ることは、健全な事業運営を実現することと同意。

[ブランドが構築されるまでの流れ]
ステップ①　コンセプト設計 《商品軸での理解・比較》
1. 前提条件を整理する
2. ターゲット顧客候補を洗い出す
3. 提供価値と差別化ポイントを設定する
4. ターゲット・提供価値、差別化ポイントを絞り込む
☆ 消費者の19の普遍的価値[分析・議論のための共通言語]　cf28-29P

ステップ②　顧客接点への翻訳　　　　　　　《スキーム作り》
1. 顧客接点への翻訳
2. 具体的ベネフィットを抽出する
3. 顧客接点を設計する
4. 展開シナリオを作成する
(顧客接点)
プロモーション（各種記事、広告宣伝）、評判・ユーザー像、商品、WEB、店舗、チャネル、アフターサービス、クレーム時の対応、経営トップ・社員

ステップ③　定着・永続のための仕組みづくり
○ ブランド新党の仕組みを作る
○ モニタリング体系を設計する
○ 組織体制を整理する

ステップ④　ブランド再生・リノベーション
1. 初期診断
2. コンセプトの再定義/確認
3. 再生に向けたアクションプランの設計
4. モニタリング

組織と人 ： reProfesional#161

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ドラッカー『実践する経営者』006

6部 組織と人

○ 情報中心の組織を作る
情報化組織とは？
：情報が地軸となり、構造体となる知識
誰が自分の情報、技術、知識、技術を求めているか？誰を支援すべきか？誰から支援を求めるべきか？ということが周知となっている組織。

情報化社会には、目標をひとつの強固な核として、統一性が取れていることが必要。

○ チームの3類型
① 野球型チーム
：固定化された役割
② サッカー型チーム
：チームプレーを基本とし、ポジションは固定されたものがある。異職種が同時並行的に動くチーム。
③ テニス・ダブルス型チーム
：固定されたポジションがなく、プロフェッショナルとして、強み・弱みを生かしながら、動く。共通の核があることが必要。

○ スタッフの肥大化を阻止せよ-スタッフに関する5つの原則
・ スタッフ（現業以外の管理部門）の仕事
：重要度が高い、長期的問題へ取り組む。スタッフが取り組む仕事は複数領域に渡っていてはならず、限定的であるべき。具体的な期限を持った目標を持たせるべき。

第7部 リーダーシップと企業文化
○ 行動様式を変えるための4つの方法-企業文化を利用せよ。捨てるなかれ

日本：非西洋の中で唯一近代社会を作った。
　　　その理由として、日本文化と価値観の上にに西洋の行動様式を据えたことがある。

① いかなる成果が必要かを明確にする
② すでにその成果を行っているところはどこかを内外とわず問う
③ 組織の文化に根ざし成果を上げる行動を推奨する
④ 評価と報償を与える
：人は以下に評価され報償されるかに応じて行動する

○ リーダーシップに必要なこと
：唯一の定義は付き従うものがいるということ
①リーダーシップにカリスマ性は要らず、行動と仕事がいる。
組織の氏名を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することが必要。
②責任
③信頼を得るということ

経営と評価 ： reProfesional＃160

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ドラッカー『実践する経営者』005

第5部　利益と経営の評価
利益とはコストであり、重視すべきは、キャッシュであるという観点。

○ 犯してはならない５つの大罪
① 利益幅と創業者利益を過信する
② 市場が受け入れられる限界いっぱいの価格を設定すること
③ コストから逆算した価格設定をすること
価格設定の唯一の方法
：市場が快く払ってくれる価格。
競争相手がつけるであろう価格からスタートする。それにあわせた商品設計を行い、価格設定を行う。
④ 旧事業のために新事業の機会をないがしろにすること
⑤ 問題にえさをやり、機会を飢えさせること

○ 経営能力を採点する-4つの領域における成果
・ 経営陣のもっとも重要な責務
前の経営陣の下した決定の変更
明日の事業は、今日の4つの成果に大きく左右される
① 投資の決定
② 人事の決定
③ イノベーションの成果
＝研究開発、新事業、新製品に何を期待するか？

○ 自社の業績を評価する-5つの計器によるチェック
：自社がいかに事業を行っているか？正しい方向に向かっているか？
① 市場における地位
② イノベーションいついて
③ 生産について
：人、物、金についての生産要素の投入と、それらが生み出す付加価値のチェック
④ キャッシュフローについて
⑤ 収益性について

イノベーションと組織体制 ： reProfesional#159

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この本を読み進めていく上で感じたのが、いまの会社の社長が言っていることと大筋では一緒ということ。逆の観点から考えると、自分がドラッカーと、彼と同じ考えを持っていたとしたら、いかに、周囲がもどかしく、ばかに見えてしまうかということ。
ほっておけば、下がり続けるモチベーションを正念をいれ、がんばらなければならない。

第四部 イノベーションと生産性

現在：イノベーションが必要であり、そのチャンスもある。

○ イノベーションする会社-イノベーションに成功するには？

アイデアはイノベーションの元であり、アイデアをいのベー所にするにはどうすべきかという観点で考える。
イノベーションとは？
：顧客にとっての価値と満足の創造。
→起業家にとってのわなでもあるが、市場は予想外のところにあることも多い。
　そのときに、その市場ニーズから、目をそらさず、主人公は自分ではなく、顧客であるという観点から、ニーズに対して、懸命にこたえることが必要。

○ イノベーションに成功する会社の考え方
会社が生き残るにはどれだけのイノベーションどれだけのイノベーションが必要かという観点を持っている。
《予算についての考え方》
a. 事業予算
・・・事業を悪化させないためには？
b. イノベーション予算
・・・これは正しい機会か？

《実行部隊についての考え方》
別部隊化：
イノベーションの成功には、多額な資金ではなく、
自らの身をささげ、仕事に駆り立てれた何人かの有能な人間が必要である。
また、自己規律・目標を持ち、撤退のタイミングも必要である。
イノベーションのためには、体制と行動が必要なのである。

◎ 研究開発にかかわる10の原理-自らを陳腐化させる
〔何を行うか？〕
① 新しい製品・サービスは、損益分岐点に達したその日から陳腐化する
② 自らの製品、サービス、プロセスを陳腐化させることが、競合による陳腐化を伏せ不唯一の方法。　Cfデュポンのナイロン市場
③ 研究開発は手段であるという観点
④ 組むべきプロフェッショナルの見極め
⑤ 研究開発はひとつの活動からではなく、カイゼン・展開・イノベーションからなる
〔いかに行うか？〕
⑥ 狙いは高く
ゴール・目標は、顧客の生活や事業に大きな違いをもたらすこと
⑦ 効果的な研究開発には長期的・短期的の成果がある
短期的なはずのカイゼンにおいても、長期的な成果の手がかりを見つけることが必要。
：２～３年ごとに、カイゼンの成果が何かと区的の応用、市場、プロセス、設計に集中していなかったかの点検が必要。
⑧ 研究開発はほかの活動と同時進行せよ
⑨ 廃棄のための判断基準を設けよ
：プロジェクトの体系的な廃棄
《タイミング》
a. 新しい改善が見られなくなったとき
b. 展開から新しい製品・サービスが生まれなくなったとき
c. 興味ある結果しか生まれなくなったとき
⑩ 3年後との成果の評価

○ 業務の生産性向上について
知的業務の2分類
A：　事務処理的業務
B：　保守管理的業務
二つはアウトソーシングの対象であるとともに、ひとつひとつの仕事の分析と再構成が必要である。
↓↓↓
[コスト削減のために]
コスト削減の唯一の手段は、断じてリストラではなく、仕事の再設計・改革である。
仕事の再設計の観点としては、「この仕事をやめたら、屋根は落ちるか？」という観点。

小売の変化と情報獲得について ： reProfesional#158

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ドラッカー『実践する経営者』003

第3部　マーケティングと情報

○ 経営者自身が外を歩き回ること
流通チャネルの変化→顧客がどこで、どのように商品を強化するかということの情報収集は、業務内外でともに重点的に行われるべき。

○ データーと情報
データ：原石

情報：目的のために意思決定できるよう体系化したもの。
＊ 重要な情報は外にある。
：ノンカスタマー
　人口、競合、技術、経済、為替レート等

○ 小売業における情報革命
小売業が顧客にもたらしたもの：
A. 顧客・主婦に対して、ちょっとした選択、いくつかの決定、若干の発言権、小さな力の行使の機会を与えた。
B. 主婦を子供、教会、台所という単調な日常からちょっとだけ解放する
C. 隣近所や、裁縫サークルでの世間話からしか情報を得られない主婦に世界への扉を開いた。

【new type retailer：新しい小売業】
サービス：小
価格：小
ショッピングセンターの否定から誕生。個性を打ち出し、競争相手のいないニッチ市場を獲得しつつある。絶えざる事業定義の繰り返し。
〔業態例〕
・　カタルグ販売
・ 双方向テレビ販売
・
【old type retailer ：古い小売業】
サービス：大
価格：大

ビジネス上でのパートナーシップ・アライアンスを考える ： reProfesional#157

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ドラッカー『実践する経営者』002　レジュメ

第二部 パートナーシップの時代

時代背景：
グローバル化、テクノロジの高度化、プロダクトの高度化などにより、組織内でことが直接雇用の従業員により、実践・解決する時代から、ノウハウ・販路等を持ったパートナーとのネットワークを必要とする社会になった。

○ パートナーシップの増大が意味するもの
事業拡大の手段としてのパートナーシップ、アライアンスという手段が重要になってきている。
その中で重要となるのが、[自分へのマーケティング][パートナーへのマーケティング]が必要になってくる。
・ [自分へのマーケティング]
：相手、企業、パートナーに対して、自分が何ができるか？
　何を期待していいか？
　という観点から自分を、自社をプレゼンテーションできること。
　相手にとって自社の強みとは何か？

・ [パートナーへのマーケティング]
：パートナーは何がしたいと思っているのかということの把握。
　彼らの目的は何か？
　彼らの私たちに対して、私たちとともに提供できる価値は何か？
　彼らのスタイルは何か？

○ パートナーシップに成功するには？
・ パートナーシップの利点
① 異業種の技術を手に入れる唯一の方法
② ノウハウを持った人材へのアクセス

・ 成功のために
A. パートナーシップの目的を徹底的に検討する
B. いかにパートナーシップをマネジメントするか？
C. 意見の不一致をいかに解決するか？

○ 企業買収・相手先とのパートナーシップを強化なものとするために
① 何を貢献できるか？
② 共通の各・コアバリュー、コアスキル等を持つ
③ 敬意を相手に対して持つ
④ 自前の経営陣を買収の場合には送る
⑤ 双方の人間を移動・昇格させ、パートナーを組むことが利点であるということを理解させる。

企業家精神 ： reProfesional#157

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ドラッカー『実践する経営者』レジュメ

序章：《機会はそれに値するものの扉だけを叩く》

ドラスティックに変化をこころみ。自ら、根本・スキームの構築を継続的に試みなければ、事業・ビジネスでの生き残りはできない。
そんな思いの中でであった書籍。

日本が、戦後、経済復興をできたのは、欧米の模倣がうまくいったということが原因ではなく、日本がビジネスにおいて、方法論・スキームを構築してきたからであるとドラッカーは見る。
それゆえ、現在のグローバル化・コモディティ化、世界不況などの構造変化がドラスティックに起こっている時代においては、思考。姿勢を企業家的なものとしなければならないとする。

《インタビュー》

それを受けて、企業家を《富を産む力を資源に与える人たち》というように定義する。
このような企業化社会の到来とは、ダーウィンのいうような変化に対応できるものだけが、生存できるということを示す。

【第一部：成長と戦略
○ 不確実性の時代のプランニング→トレンドを利用せよ
経営学的なトレンドでいえば、少し前のトレンドになるのかもしれないが、すでに起こった変化、起こりうる変化に対して、自社・自分の強みを合わせる（コアコンピタンス）という姿勢が大切になる。

・ 成長について
市場の成長が見込める中にあって、限定的な存在に落ち込んでしまうのは、よい成長とはいえない。
また、よい成長のためには、《今一番成功している製品は、明日には、最も早く陳腐化する》という視点を持ち、事業ポートフォリオレベルでも、何を捨てるか？という視点を持つことが必要。

・ 投資について
人材・資本の投資は、「機械のあるところに的を絞らなければならず、自らの強みが、異常なほどに大きな成果をもたらされる分野に集中しなければならない。」
［hint］
Q.わが社の顧客は、何に対して支払ってくれているのか？
Q.事業にとってもっとも大切な活動は何か？

○ ゼロ成長企業における経営の心構え
大きな成長機会は必ずある。
《われわれの強みは何か？その強みは人口、市場、流通、技術の変化によって生じる機会のどこに適用できるか？》
という観点から、集中投下の方法を忘れるな。

経済危機。有事のリーダーシップを考える。 ： reProfesional＃156

八甲田山死の彷徨 (新潮文庫) 新田 次郎 新潮社 このアイテムの詳細を見る

ひとことでいうと、明治時代に日露戦争を前にして、本番での寒地装備・教育のために、八甲田山という山で日本軍の好敵手の2部隊が雪山で訓練を行うという話。

ひとつの舞台が徳島大尉率いる部隊。もうひとつが、神田大尉が率いる部隊。
それぞれの特徴を一言で言うと、徳島大尉が正当な身分の元、軍の中でいる若大将。豪快な性格で、戦うとき、勝負のときは徹底的に、仲間に規律を持たせ、一つのビジョンで集団を統率するタイプ。
上層部の意見にも、ロジカルというとどうかわからないが、断固として、自らの意志を通し、正しく、自らのビジョンを他のスペシャリストを信じ、ともに、目的を追行するようにもっていけるタイプ。
ある程度の強引さもある人物だが、統率力もあるという人物。

もう一人の神田大尉は、いわば現代でいうノンキャリアで、自身の努力で、軍の中での地位を築いてきた人物。感覚・精神論を嫌い、物象の軽視を嫌うというところまでは、徳島大尉とまったく共通するところまでは共通するが、どこかで、自らが、ノンキャリアであるということから、自らの意志を通すということに、遠慮があり、雪山訓練でも、現在の組織で言うと、彼が、このプロジェクトのプロジェクト長だとすると、彼の属する対の部長ともいうべき人物は、彼に絶大の信頼を託してはいるが、そこもうひとつしたの彼にとっての課長のような存在である、現代長に言うと、だめな中間管理職のミスジャッジにより、雪山訓練でも、課長が同行し、結果として大失敗になるという末路をたどることに。

神田大尉の課長が彼を信頼し切れなかった理由。それを著者は、徳島大尉の言葉として、けかとしては、神田大尉の劣等感が悲劇の原因であったとする。
劣等感を持った彼は、有事以外では、抜群の政治力と、組織内営業で、立身出世を成し遂げた。
しかし、有事に際しては、遅い意思決定、二頭支配体制を招き、彼を含めた百数名の組織を死の道へと追いやった。

一概に、徳島大尉のような、一頭支配、いわばワンマン的体制がよいとは、いいきれないであろうが、各個人が、断固たる方向性を持ち、それを事実に基づいて、組織内で判断し、軌道修正を行う。
リーダーシップ的要素を持とうと努力し、正確な判断を行う。
まさに、おそらく、神田大尉的そしき、政治が横行してしまうと、恐ろしい結果になってしまう。
今の時代にも非常に示唆に満ちた小説である。

事を起すということ。 ： reProfesional#155

【事を起すということ】

新しい事業を構築していく、そのためには、
正しい情報と、正確なジャッジメントとの両方が必要で、
主体的に、目的意志を持って、知恵ある人と、自分も知恵あるように、まなび、ともに、つくっていくという視点が必要であると思う。
理解できることを正確に、理解しようと努め、取り繕わない。

自分が何をしようとしているかということを説明を協力者に果たし、
ともに形にしていく。
組織としての最大限の効力を発揮するには、どうすればいいか？
スピーディーにマーケットにインパクトを与え、レスポンスを得るには、どうすれば、効率的かという視点で動くということ。

周囲の視点にギャップを感じれば、自分が正しいという部分をその都度、自分に非があれば、軌道修正していけばいい。
自分が圧倒的に正しいということも、およそないし、周囲が圧倒的に、正しいということもおよそないと思う。

事実に基づいて、構成に、ひとつひとつの事象から、マスにアプローチする方法を構築していく。その視点が大切になるのだと思う。

生産性向上の条件 ： reProfesional＃154

明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命 P.F. ドラッカー ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

思うに、転職をして、いろいろあって、与えられる職務・職責というのは、日に日に大きくなっている。
もちろんその中で、プレッシャーを感じたり、どうしようもない気持ちを味わうこともある。
でも、不運な結果を残すために生きないという選択肢を持つ以上前進し続けるしかない。
迷いを本格的に、根本的に断ち切ってくれる対処方法のひとつが、先人の知恵を拝借することにもあろう。

以前読んだドラッカーの本の中から、よい文章を共有します。

「知識労働者の生産性を向上させるための条件は、（一部略）
①仕事の目的を考える
②働くもの自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする。自律性を持つ。
③継続してイノベーションを行う。
④自ら継続してまなび、人に教える。
⑤知識労働の生産性は、量より、質の問題であることを理解する。
⑥知識労働者は組織にとってのコストではなく、資本財であることを理解する。」

誰も、あなたの、自分の不幸によって、本質的に、根本的に幸福になる人物はいない。あなた、自分が幸せであろうと努力することによってしか、周囲を本質的に、根本的に幸福にすることは出来ない。

心の中に現れる黒い影に対する処方箋～ poetry ： reProfesional＃153

胸のむずがゆさ。
黒い影が胸の中でもやもやとただよっている。
新しい重圧が、つぎつぎに押し寄せてくる中で、
勝手に、おろかな自分はしんどい気分を味わおうと、必死で努力をする。
なにも、問題は起きない。
心配、憂鬱な気分というのは、行動に対する不在と、
コミュニケーションの欠落からのみ生まれてくる。
明晰な頭脳のもとには、決して、不安・苦悩は正体不明な形では絶ち現れない。

頭脳を明晰にせよ。
自分の現在の立ち居位置は？
次にすべきことは何か？
紙を用意し、左側に、すでに起こっていることの中での不安を書き、
右側に、これから起こりうるであろう不安を書き連ね、
それらに対して、自分と周りの人とで、何をなしうるか？
自分はどういうように、事態を改善させることが出来るのか？
そのことを考えてみよう。

「ワタシは、憂鬱な気持ちは味わわない。
　憂鬱な気持ちを味わうことによる、
　メリットはない。
　すべての問題がそうであるように、
　問題課題というのは、必ず、性質として、
　解決されるべき命題、
　解決することが自分にとって、可能な命題・問答として、
　与えれれている。」


ボクの心の中に浮かんだ啓示である。


黒い影というのが絶ち現れる一番の理由というのも、自分を強くしようとしているからに他ならない。
誰も、自分を壊そうとしたり、悪くしようなんていうようには思わない。
間違った解釈で、相手を悪意的に捉えることは意図も簡単だが
憂鬱な気持ちのそのときには、遠くに感じる周りの人々の輝かしい笑顔、優しい言葉をみてみよ。

自分が、傷ついているとか、参りかけているということを察知して、それゆえに、あれほどに、あたたかい表情を思い浮かべてくれているではないか。

心配は根拠なき、迷惑。
惑わされることはない。
いまの自分には、憂鬱な病に身を任すほど、時間もないし、余裕もない。
憂鬱に対する一番の回答は、ことの構造を理解し、明晰に、回答をこころみようとすること、それに他ならない。