ジェフ・イメルトとイノベーション戦略 ： Primero⇒independencia＃176

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Chap6.大きな夢を育む
リーダーシップを長期的にわたって発揮するには、競争力を幾重にも積み重ねる必要がある。弱点をなくし、コアコンピタンスの上に更なるコアコンピタンスを積み上げ、その上にまた新たな競争力を積み上げなければならない。

【内部成長強化のために】
「有能な人材を育てることが最も重要な戦略だ。」
イメルトが行ったこと：
社員教育＋アルファ
⇒才能と創造性を発揮させ、イノベーションと成長を長期的に社内から促さなくてはならない。
≪イメルトのグローバル戦略≫
＝商品開発で先頭に立つ　生産性・イノベーション
経営陣の責任の強化：
A. 四半期ごとの業績目標の達成
B. イノベーションを育てる責任
⇒イマジネーション・ブレークスルーという新しいイノベーションの制度の導入：
★毎年３つの新事業を提案する義務を課し
エグゼキュティブへの質問として、その事業を実現する上で、
① 社内の最も大きな障害は何か？
② 社外の最も大きな障害は何か？
③ 売上はどのように拡大するか？
ということに回答をさせる。

【内部成長が原動力】　買収は二の次
：社員がリスクをとり、グローバルな問題を解決し、これまでなかったやり方で事業を育てようとするよう、一人ひとりが使命感を持たなければならない。

Chap7.イノベーションに投資する
グローバルリサーチセンターでのセッション
⇒世界中の事業部と幅広くつながりを持つこと
イメルト流　イノベーションの3つの秘訣
●　イノベーションが置きやすいと組織の体質を作る
● イノベーションに適した場所を選ぶ
● リターンが投資にあうようにする

ジェフ・イメルトの挑戦 ： Primero⇒independencia＃175

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Chap5.状況を把握する
「リーダーシップとは、すなわち打たれづよさである」
-ジェフ・イメルト
↓
従来のGEの上記のやり方に対し、GEは金で成長を買ってきたという批判が。
↓
困難を乗り切るイメルト流の秘訣：
● 毎日何かを学ぼうと努力すること（知識への渇望が必要だ）
● 情熱を持って仕事に取り組むこと（能力と気力があればたいていの問題は解決できる）
● 信頼される存在であること（生き残りが難しくなりつつある中で、信頼が差別化要因）
● 自信を持つこと（世の中を変えられると信じること）
● 楽観的であること（ひねくれた考えは自分を蝕む）
↓
さらなる内部成長のために
：イメルトと人
a. 株主
b. 社員
c. 顧客
とのコミュニケーションの増強

【イメルトの情報収集術】
「毎朝まずフィナンシャル・タイムズに目を通し、それからウォールストリート・ジャーナル、ニューヨークタイムスのビジネス欄、ニューヨーク・ポストの6ページを読む。それから、モダン・ヘルスケア、ダイアグノスティック・イメージング、モダン・レイルロード、エンタテイメント・ウィークリー・・・」

９・１１後GEの執念 ： Primero⇒independencia＃174

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Chap3 .　有事の強さ
「これは単なる仕事ではない。情熱だ。私の人生すべてだ」
-ジェフ・イメルト
★ＧＥは、有事の中でも未来に向けた組織作りをつづける。

【ＧＥと2001年9.11】
～ＧＥに対する負のインパクト
① ＧＥ：大規模開発に対する再保険事業を強化していた
② ＧＥ：航空機エンジンメーカーとしてもＧＥは世界最大であった
③ ドットコム経済の崩壊
④ エンロンスキャンダル
⇒大企業への不信感

Chap4.ケガの功名
「企業の寿命を左右するのは二つの要因だ。
ひとつは業績。そしてもうひとつは自己再生能力。」
-ジェフ・イメルト
ＧＥのＭ＆Ａ
：Ａ.意図的で保守的なプロセスを経ている
　B.いったん傘下におさめれば、優秀な経営陣が被買収企業系を経営し、拡大し、利益を生む。
↑エンロンより、風力発電＝エネルギー事業を買収
：GEの研究所自体、エネルギー産業への参入のタイミングを図っていた。
GE　WAY（ウェルチから継承した）：
実験は他社にやらせ実績が出た時点でM&A
↓
イメルトスタイル：新しいGE流
：イノベーションを注意深く計画的に生むこと。
長期的視野に立って計画から製品づくりにコミットする。
★ GEの既存企業文化の強化により、イメルト流スタイルを創造した。
-ニューヨーク州黒トンビルのリーダーシップ・トレーニングセンターの機能強化
⇒企業内部から変化を起こし、社員が力を発揮できるようなサポートをする核としての機能の強化。
★ 顧客をクロトンビルに招き、コラボレーションをするという新しい要素の追加

ジャック・ウェルチを超えてゆく ： Primero⇒independencia＃173

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Chap2.チャンスを活かす
1989年：イメルトが花形のプラスチック事業から、業績不振家電事業のリコール担当へ
↓
ここでもイメルトは自ら現場にも入りコンプレッサを修理した。

結果として、二年で連続赤字事業をビジネスモデルをまったく違った方向に転換した。
＊ ウェルチのシックスシグマもこのとき有効に活用：
シックスシグマとは、1990年モトローラが開発した経営管理の手法。
製造と経営プロセス全般におけるエラーや欠陥を発見し、排除することを目的としている。

□イメルトが不振事業再生の経験から学んだこと
：　【直面する問題＋解決＝成功】
★ この家電事業当時からイメルトは優秀なセールスパーソンでもあり、
「情報共有の場を作り、顧客がＧＥのソリューション提供に直接かかわるようにする」
という後の礎にもなる。
顧客とのセッションで、
[顧客が何を求めているのかを顧客の口から聞いた。そして、以前なら社内に囲い込んでいた情報も公開することで、顧客が製品ソリューションに直接かかわるようにした。]
↑↑
ＧＥのコアとなる理念：
［ベストの方法で顧客と社員と株主にリターンをもたらす。］

★ イメルトの最大の挑戦・課題
「ＧＥ＝ジャック・ウェルチ」というイメージが社内外的にあり、
「30万人全員の卓越したリーダーシップ強化が必要」
であった。

GEのDNA ： Primero⇒independencia＃172

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概要：
ＧＥにおける「ビジネスの中身と経営努力・持続性」を描いた本。
ジェフ・イメルトは≪エコマジネーション≫など独自の取り組みを推進することで、ウェルチ時代から売上を60%以上伸ばした。利益は倍増している。
イメルトには「変化を受け入れること。それを恐れないこと」という姿勢がある。

Chap1.ウェルチを引き継ぐ
「リーダーシップとは自信だ。私には、この仕事をやり遂げる自信がある。」

ウェルチ流戦略の代名詞：
≪継続的コスト削減≫
≪国内消費志向≫
ウェルチの成功はＧＥの特有の保守性にも立脚していた。
● 時代遅れの事業を売却する
● 市場で一番手か二番手または、ＧＥが市場で一番手の事業を強化するような企業を買収する。
● コストと人員を削減する。
● 官僚制を排除する。
● ボトムアップで従業員のイニシアチブを育成する。
● トップダウンで経営陣にプレッシャーを与え、予想以上の成果を挙げる。

イメルト後も引き継がれるＧＥのＤＮＡ：
最高の人材を採用し、しっかり育て内部昇進させることで、確立された土台の上に未来に通用する競争力を生み出し、企業を長期的に発展させること。

★ イメルトの仕事へのスタンス：
イメルトは結果を出すために必要な仕事は何でもやり、自分のキャリアとＧＥをより高きへ導いた。ハーバードＭＢＡで会っても、上から物事を解決するのではなく、生産工場で働くこともいとわなかった。