ビジネスの根幹における哲学 ： reProfesional＃５７

消費財のビジネスにおける、勝敗。
前提：商品自体のクオリティ、ニーズとリンクした実用性を兼ね備えたデザイン（機能）
拡張機能：マーケットにおける認知度←販路の確保


消費財というとカテゴリーは広いが、モノというカテゴリーの中のひとつとして、消費財を位置づけると、モノへの志向。つまり、一種のフェティシズムというべき作用が働いているのではないかといえる。
経済学的観点で視ると、ブランド、もしくはブランドロイヤリティとかになるのかもしれないが、モノといういわゆる嗜好品より、ひとつしたの属性に属するものでいうと、ブランディングというより、モノとしていかに愛されるかということがひとつ重要になるのではないだろうか？

性的欲求の対象とはいわないし、いうべきでもないだろうが、低次での欲求の対象として、いかにモノを認知させるか？
その観点が、おそらく消費財というビジネスの中での自分のオリジナリティを発揮させうる領域になるだろう。


～

販路の拡大。
１．既存顧客へのニーズに対する深堀型商品提案・用途の提案
２．競合商品を使う消費者への新規参入

いま、すぐに自分で出来る領域として、まずWEBという領域が考えられる。
WEB上での顧客となりうる層への満足度の提供。
といったことだろうか？



ps.

ドラッカーいわく。
成果をあげるのにはまとまった時間が必要というが、ゴールデンウイーク初盤にて、ようやくビジネスという観点からいうとまとまったアイデアが湧き出してきた。

mixi、SNSサイトにおけるコミュニティ論 ： reProfesional＃５６

mixiを事情があって、本格的にはじめだした。
招待等必要な方は、お気軽にお問い合わせください。
さすがに、メールアドレスをここにのけるわけには行かないので、なんとか、いってみてください。

さて、事情があってというところが味噌なのだが、mixiをはじめコミュニティも作ってみた。
それまで、一方的にブログで備忘録のようなことしかやってこなかったわけだから、ニーズを想定してというと変な話だが、いわばリーダーとして、サークルを盛り上げるような仕組みをつくることは、けっこうやっかいである。

競合打破というとへんだが、まずは認知度を上げるということ、
ターゲットニーズの見極めなどの意味もあり、はじめてみた。


コミュニティを盛り上げる上で、そもそもmixiにてコミュニティになぜ、ユーザーの方が参加するのかということを明らかにしなければならない。

何個か仮説を立ててみたのだが、
本質としては、「自己存在のSNS内での確立・宣言」ということになると思う。
そこから、付随して、３つほどコミュニティに参加する理由というものは、
考えられる。

・　情報の共有
・　情報の収集
・　なんとなく

そんな感じだろうか。

マーケティングといえば、大げさだが、ぜひわかる方がおれば議論をしたい。
まだ、最近のトピックということで、タイムリーな本がないようだ。
群集心理とかそのあたりの本を読み漁るといいのだろうか・・・

ひとよ（人生・一夜）のながれ ： reProfesional#55

ながれに身を任せるな。
むなしくも、
むごくも、
時間は流れていく。
ただ生きるその身は無力に流されていく。
無駄に生きることにつながる。

自分で流れを作り出し、
不可能を可能に変える流れを作り出そう。

企業永続の成功事例 ： rePrpfesional＃５４

コア事業進化論―成長が終わらない企業の条件 クリス・ズック ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

★ 事例
【成長へのための縮小という概念】
バーキンエルマーの例
DNAを変えるために、意図とビジョンを既存事業と新規事業ごとに買え、綿密なコミュニケーションとミッションの明確化によった

【サムソンの事例】
＝事業債定義のために事業基盤を安定させる
構造調整本部を立ち上げ組織的に問題解決に取り組んだ。
リストラ、コスト削減、コア事業へのシフト。
選択と集中という観点では、持てる力の大半を段胴体とテレビといった家電製品を扱うサムソン電子に集中させた。
コア事業を強くするという観点で最高級のデザイナーを雇うことでケイパビリティを追加した。
今も全社的に、社内に取り入れるベンチマークすべきベストプラクティスを国内外で探すというミッションを継続している。

【ドメスティック社の事例】
＝コア事業の再定義による成長
もともとキャンプなどの電源のないところで使われる小型冷却装置のメーカーだった。
顧客に目を向けることで、RV車を住める空間にするというニーズに気づく。
それから、RV車の内装システムの世界シェア75％を持つようになり、
次は、そのほかの住める空間・性質を持つ乗り物へ。

【デビアスの事例】
デビアスはもともと世界中のダイヤモンドを供給し支配し、価格を推進し利益を守ってきたが、1999年を境目に人口ダイヤモンドの対等、新しい参入企業により、危機に。
「ダイヤモンドの管理人というイメージ」「強力なデビアスブランド」「バリューチェーン」「之までの実績」といったデビアス社内で「ダイヤモンドリーム」とよばれている隠れた資産を生かし、
新たな需要の喚起、マーケティング、ブランディングを矢継ぎ早に行い、成功に。

【グーグルの事例】
グーグルの成功の核心は、コア事業におけるソフトウェア設計のケイパビリティ、独自の検索表示画面のソーティング（並べ替え）アルゴリズム。

【ダナハーのケイパビリティの事例】
繰り返し業績改善する方法～
ひとつのコア事業に集中することによってではなく、自らの成長法則を作り出すことによって、変革を成し遂げた。
買収先を見つけ出し買収を実行して付加価値をつけること。

【P&Gのケイパビリティの事例】
～顧客に関するケイパビリティを通じた再生
数多くの消費者製品分野において消費者行動を分析するスキルを商品開発力に生かす。

【アップルのケイパビリティの事例】
アップルのコアな強さはデザイン、ブランド、マネジメント、ユーザーインターフェース、洗練されて使いやすいソフトウェア

企業の永続の法則 ： reProfesional＃５３

コア事業進化論―成長が終わらない企業の条件 クリス・ズック ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

本書は、戦略が限界に達して、事業基盤に疑問符がつき、次に何をすべきか問題になった状況（＝企業転換）において、いかに事業転換を行うかを書いた本。
事業転換の鍵は、「隠れた資産（Hidden Asset）」の再発見と活用を行うかである。
持続する企業は、コア事業の戦略と重要な構成要素の根本的な変化を経験している。
事業転換は、強力なコア事業からわずか一段階外へ行くものである。
一段階外とは、新しい顧客セグメント、流通チャネルの拡大、バリューチェーンの拡張である。

【永続的成長の事例から得られる教訓】
① 再定義はコア顧客から始まる⇒戦略の中心にあるコア顧客に関する明確なコンセプトに基づいていた。
② 再定義するためには、隠れた資産は4つの条件を満たす必要がある。
A　明確勝つ測定可能なかたちで、競合との差別化が可能である
B　顧客に具体的な価値を提供できる
C　強固なプロフィットプールが存在する
D　実行に必要なケイパビリティを獲得できる力を持っている
③ 隠れた資産に気づくためには、新たな視点が必要
④ 隠れた資産を利用するには組織の再定義が必要

【コア事業で利益をあげる　最良の経営システムのポイント】
① コア事業を定義することから始める
② コア事業におけるフルポテンシャルに固執する
③ リーダー企業の経済優位性を十分理解する
④ コア事業の周辺領域を精密にマッピングする
⑤ コア事業での反復可能な成長法則が持つ力を認識する
⑥ 迷ったらコア顧客に戻る
⑦ フォーカス・拡張・再定義の成長サイクルを常に意識する
⑧ 隠れた資産が持つ力を最大限活用する。
⑨ ケイパビリティを再生の重要基盤とする
⑩ フォーカスの重要性を過小評価しない。

★ 洞察を求める場所のひとつは、社外の「もうひとつの世界（パラレルワールド）」
A　自社が現在直面しているのと同様の構造変化をすでに経験したほかの業界
B　製品を斬新的な方法で使っている先進的な顧客

★ コア事業の周辺領域とは？
新しい地域
異なる顧客セグメント
新しい流通チャネル

【コア事業の再定義の類型】
1 過小評価されている事業基盤
2 未活用の顧客インサイト
3 埋もれたケイパビリティ

１：過小評価されている事業基盤を見つけ出す注意点
A　コア顧客に対する重要度が高い　ex　IBMのグローバルサービス
B　とくに注意を払ってないにもかかわらず、利益を拡大しつつ成長する能力が際立って高　
　　い　ex　GEキャピタル
C　大規模かつ強力な市場リーダの地位を確保している
D　どんなに小さくても市場リーダーの地位を確保している
E　超一流のケイパビリティを持つ
F　いくつもの事業単位に分散しているが、類似の事業活動であり、統合することで新事業のコアになる可能性がある。

２：未活用の顧客インサイト

«顧客への理解をとめることは、自社の事業への理解をとめることを意味する»

顧客基盤とは：企業、消費者、流通業者

★　新しい戦略の要となりうる隠れた顧客セグメント
A　新しく出現しつつある顧客セグメントのうち魅力的なプロフィットプールの特徴を持つもの
B　潜在能力を忘れ去られてしまった古くからのコアセグメント
C　狭く深い孤立したニッチ菜セグメントで頭角セグメントの成功において、しばしば将来の戦略と競争優位性を推進する力を持つ反復可能な成長法則を含んでいるもの。

３：ケイパビリティ
ケイパビリティとは、何かを成し遂げる能力、特定の業務・活動を反復可能なカタチで達成する能力。
コアケイパビリティとは：
① 顧客のために経済価値を創造する能力
② 競合企業に対する差別化を生み出す能力


【企業のFERサイクル】
企業がおよそ10年ごとに通り抜けるサイクル。
F（フォーカス）
○ コア事業の境界設定
○ コア事業の差別化強化
○ コア事業の競争力強化
○ 競合の投資欲をそぐ
E（拡大）
○ コア事業の強みを周辺領域への拡大適応させる
○ コア事業の境界を押し広げる
○ 反復可能な成長法則を追求する
R（再定義）
○ 変革の出発点となる業務基盤を強化する
○ 将来のプロフィットプールに的を絞る
○ 新しい差別化を構築する
○ 必要なケイパビリティへの大規模な投資

日本の経営者の悩みと処方箋 ： reProfesional＃５２

コア事業進化論―成長が終わらない企業の条件 クリス・ズック ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

日本の経営層の悩み：
・国内使用の成長への期待が低い
・新興国への進出・M＆Aがないと成長が期待できない
・社内のケイパビリティ不足、優秀な人材の採用難
・耐えざる成長の必要性
▼▼▼
【日本企業を永続的な成長企業にする7つの法則】
１　永続的な企業価値工場を目標とし、その成果達成にこだわる
２　FER（フォーカス・拡張・再定義）サイクルを冷静に見極めたマネジメントを
３　自社の隠れた資産に本当の競争力はあるか？
　　顧客、現場第一線、外部の視点から冷徹に疑え
４　あえて成長のための縮小に目をつける
５　ハード中心の競争戦略とソフト中心のケイパビリティ戦略を併せ呑め
６　トップダウンではじめ、ボトムアップで成功を狙え
７　キーワードは「直視」「主体性」「情熱と無我の喜び」

春だからこそ。負け組み意識の君にささげる本２ ： reProfesional＃５１

完結版マイ・ゴール 成功の秘訣は“選択”そのものにあった! リチャード・H・モリタ イーハトーヴフロンティア このアイテムの詳細を見る

いわゆる自己実現の考えに対して、一石を投じる内容の本。
自己実現をする本の多くは、自分の夢を紙に書くとか、声に出すということを説く。
でも、負け組みの君に一番ないのは、夢とか、将来したいことだよね。

この本は、そもそも自分はどういう人生を歩んできたのか？
どういうことがしたかったのか？ということを気づかせてくれる本。
まずは、負け組みの君は、こういう本から始めないとね。
でも、きっと負け組み意識の強い君は、この本を読もうとしない。

春だし、一歩踏み出す勇気をもってみたら？

春だからこそ。負け組み意識の君にささげる本１ ： reProfesional＃５０

7日間で人生を変えよう(CD付き） ポール マッケンナ 宝島社 このアイテムの詳細を見る

7日間で人生を変える。
軽いタッチのタイトルだけど、とてもいい本です。
自分の心の腐った部分を、欝な部分を立て直してくれる本です。
負け組みの君は、本をたぶん最後まで読まない。
それどころか、買おうともしない。
くちだけでいいの？
ずっと、不幸な人生だよ。

負け組なのはわかったよ。 : reProfesional＃４９

努力論 (岩波文庫) 幸田 露伴 岩波書店 このアイテムの詳細を見る

よしよし君が負け組なのは、よくわかったよ。
それ以前に、君にとっての勝ちってなんなの？
君自身はどうなりたいの？

君自身が不幸で負け組なのは多いにけっこう。
でもね、周りの人にね、
自分が負けてるとか、そういうことで騒ぎ散らすのはやめよう。
ネットの世界で共感得ずに、叫んだり、
デスノートでも作って、負けは叫ぼう。

人間のいる前では、負けてるとか言っちゃダメ。
負けてると思うなら、少なくとも、勝つ努力をしなきゃ。
何も変わらないよ。
勝ちたいから、負けてるって叫ぶんでしょ。
醜い自分から脱却しなきゃ。

もう一歩。もう一踏張り。 : reProfesional＃４８

バーン・ユア・オウン・チャーチ ブラック・ストロボ ワーナーミュージック・ジャパン このアイテムの詳細を見る

もう一歩踏ん張れ。
ここで逃げるな、足を滑らせるな。
誰にも負けてはならない。
勝ち続けろ。

ブランディング、顧客経験価値の強化 ：reProfesional＃４７

デルタモデル―ネットワーク時代の戦略フレームワーク アーノルド C.ハックス,ディーン L.ワイルド2世 ファーストプレス このアイテムの詳細を見る

レジュメは読後に掲載します。
今読んでいるところだが、戦略策定の前提としてのデルタモデルということを書いた本。

非常に興味深いのが、デルタモデルのレベルとして、
ベストプロダクト戦略、トータルカスタマーソリューション、システムロックインという概念を上げていること。

トータルカスタマーソリューションという概念も興味深く、
①顧客自ら経済価値を作り出すということ
②製品やサービスに一貫した組み合わせがあること
をあげていること。

たとえば、YAHOOのマイページ機能であったり、マイクロソフトエクセルにおけるユーザー側で学習をして、ソフトを利用していくことなどがある。

詳しくは、後ほど述べるにして、
この概念だけで、いろいろビジネスアイデアが思い浮かぶということが非常に面白い。

ブランディング、組織強化の観点 ： ｒｅＰｒｏｆｅｓｉｏｎａｌ＃４６

コトラーの戦略的マーケティング―いかに市場を創造し、攻略し、支配するか フィリップ コトラー ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

以前、カンブリア宮殿で日清のブランドマネジメント制度の話がしていたが、
まさにコトラーもそのことをこの本の中で言っている。

「競争相手を打ち負かす最初のステップは、まず自らを攻撃することである。おそらく自己カニバライゼーションの最も優れた実践者はソニーやカシオ、それにキャノンといった日本の企業である。」（１２８ページ）

と。

改めてコトラーに会う。マーケティング原論 ： ｒｅＰｒｏｆｅｓｉｏｎａｌ＃４５

コトラーの戦略的マーケティング―いかに市場を創造し、攻略し、支配するか フィリップ コトラー ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

コトラー　マーケティング

すべての戦略と戦術はマーケティングプラン上で統合され、マーケティング組織の手で実行されなければならない。

マーケティング４Ｐ：
Ｐｒｏｄｕｃｔ，Ｐｒｉｃｅ，Ｐｌａｃｅ，Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ
↓↓↓
８Ｆ＝機能軸：
リサーチ　商品・サービス　流通　広告　販売促進　営業　情報　物流

戦略的マーケティングが必要となっている背景：
□ 市場の変化の中で、変化する能力が問われている
消費者、競合企業、流通・納入業者に影響を与えるトレンド・動きを組織が自立的に組織として、学べる体制を構築していくことが必要に。
マーケティングには、価値を創造し、伝達するためのマーケティングと、売上を増加させるためのマーケティングがある。
顧客視点を高めていくということが、マーケティングの前提。

社内におけるマーケティング活動：

□ マーケティングの腕の見せ所
優れたブランド名を選択し、それを広告によって広く知らしめ、それによって事業を成功させること。
利益に結びつく顧客を見出し、維持し育てる科学であり、機能である。

【マーケティング活動の流れ】
①　Ｒ（調査）
☆ 調査＝ニーズの発見方法
・ 問題抽出法
・ 理想法：現状商品に対する矛盾を追求していく
・ 消費連鎖法：無いものを生み出す

②　ＳＴＰ　セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング
☆ ブランドバリューのポジショニングとブランドマネジャー
：確かな経験を顧客に約束すること。ブランドマネジャーは、バリューポジションの開発を行う。

③　ＭＭ　　マーケティングミックス
④　Ｉ　　　実施
⑤　Ｃ　　　コントロール

● 的確にセグメントされた市場ニーズとウォンツの研究
⇒　現在では、特定の一つのマーケットに対してというより、マルチセグメントマーケティングが主流に
● ここのターゲット市場への魅力的オファー
● 継続的、新製品、サービスのアイデア収集、評価
● 自社組織内での顧客志向発送の浸透

マーケティングの3類型
① 反応型マーケティング　＝ニーズに対して充足させる
② 先制型マーケティング　＝潜在ニーズを掘り起こし、そこに対して、アプローチ
③ ニーズ構成型マーケティング　＝アイポッド、イケア型マーケティング

マーケティングの前提：
● 独自の相対的価値体系の明確化
● どのようにそれを伝達するか？

↓↓

強いブランドを築くためのステップ：

□ ポジショニングについての考え
・　最高の品質　機能　信頼性　耐久性　安全性　スピード　コストパフォーマンス　価格

① 製品についての全体的なポジショニング選択
② 　　　　　　　特定のポジショニング選択
③ 　　　　　　　バリュープロポジション選択
④ 　　　　　　　トータルバリューポジション開発

ブランド構築：
① ブランド名選択
② ブランド名から価値ある連想と保証を創造する
③ ブランドコンタクト

ブランド：
製品と顧客との結びつきの暗示

ドラッカーに会う。経営者の条件 ： ｒｅＰｒｏｆｅｓｉｏａｌ＃４４

ドラッカー名著集1　経営者の条件 P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

さすが、ドラッカーというか非常に内容が深い。
次のステップが決まり、今の仕事が残り少なくなり、モチベーションもだいぶ乗ってきて、残り時間でこの仕事でやりたいことをやり切れるかという葛藤の中で、
これまでにない異常なスピードで学習を出来ていると思います。
以下、レジュメです。

ドラッカー『経営者の条件』

成果を上げることは、個人の自己開発のためにも、組織の発展のためにも、そして現代社会の維持のためにも死活的な重要な意味を持つ。
成果を上げる組織とは？
① 自らが成果を上げるべくエグゼクティブになることを目指し、目的意識ををもって体系的かつ焦点を持ち自己訓練があり、
② 自己開発の動機付けの仕組みがあり、
③ ひとりひとりが自己開発に励むという組織である。

ドラッカーの言う組織論における組織化が急務。

前提：
組織の全員がエグゼクティブのように働くべきという帝王学の本。いかに自らをマネジメントするかという方法を書いている。
他人をマネジメントできるということは証明されていない、しかし、自らをマネジメントすることは可能。
成果を上げることは自己実現の前提である。
成果を上げることを学ぶべく、特別の努力を払わなければ成果は上げられない。

ＣＥＯにとっての最優先課題：
組織全体のミッションを定義しなおすこと、組織にとってよいことは何かを考えるべき。したいことではなく、なされるべきことを実行する。
知識を基盤とするナレッジワーカーの組織においては、現場レベルにおいても、意思決定が重要に。

≪成果を上げるための5つの習慣的能力≫　本書の内容
① 何に自分の時間がとらわれているかを知る
② 「期待されている成果はなにか？」外の世界に対する貢献に焦点をあてる。
：組織が成果を必要とする３つの領域
a. 直接の成果
b. 価値への取り組み＝方向性の明確化
c. 人材の育成
*人は課せられた要求水準に適応する。知識労働者は特に要求に応じて成長する

③ 強みを基盤とする
⇒　成果を上げるための必要条件であり、倫理的至上命題、権力と地位のあるものの責任
a. 適切に仕事は設計されているか？
：仕事を分化し、組織の中で得てのある人物にさせる
ｂ.多くを要求する仕事になっているか？
ｃ.その人間にできることか？

④ 際立った成果を上げる領域に集中する
成果を上げるための前提は集中すること。≪真に意味あることはことは何か≫≪最も重要なことは何か≫という観点から伊豆から意思決定する祐樹が必要。

⑤ 成果を上げるよう意思決定する
意思決定はエグゼクティブに特有の仕事であり、成果を上げる上で必須

【成果を上げるための意思決定の5つのステップ】
a　問題の種類を知る
b　必要条件を明確にする
→決定の目的は何か？達成すべき目標は何か？
ｃ　何が正しいかを知る
d　行動を変える
e　フィードバックを行う

☆ 意思決定は意見の表明を経て、事実による検証を行うべき
満場一致ではなく、意見の不一致を経て、同意にいたるべき。
意見の不一致が必要な理由としては、
・ 組織の囚人となることを防ぐということ
・ 選択肢を広げるということ
・ 想像力を刺激するということ
が理由・背景としてある。

意思決定で決めなければならない４つのこと：
① 実行の責任者
② 日程
③ 影響があるがゆえに決定の内容を知らされ理解し、納得すべき人に伝える
④ 影響が無くても知らされるべき人に伝える

機会に焦点をあわせる　組織の内と外に：
① 自らの組織と競争相手における予期せぬ成功と予期せぬ失敗
② 市場、プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
③ プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
④ 産業構造と市場構造における変化
⑤ 人口構造における変化
⑥ 考え方、価値観、近く、空気、意味合いにおける変化
⑦ 知識、技術における変化

ドラッカーにおける組織論：
すぐれた人事は人の強みを生かす。
組織の中でメンバーが結果を出すよう奉仕しなければならない。
結果を出すために利用できる限りの強みを動員しなければならない。
組織とは、一人一人の強みを発揮させるための仕組み
生身の人間の限界を乗り越えるための手段
一人一人の知識を他の人の資源や、動機、ビジョンに使う。
外への奉仕という組織にとっての唯一の存在理由。
人は少ないほど組織は小さいほど組織の中の活動は少ないほど、組織は完全に近い。

―　人事の要
人に成果を上げさせるには、「自分とうまく言っているか」を考えてはならない。
強みによる人事を行うということは成果を要求するということ。


成果を上げる8つの習慣
① 成されるべきことを考える
② 組織のことを考える
③ アクションプランを作る
④ 意思決定を行う
⑤ コミュニケーションを行う
⑥ 機会に焦点をあわせる
⑦ 会議の生産性を上げる
⑧ 「私」はではなく、「われわれは」を考える

モチベート マイセルフ２ ： ｒｅＰｒｏｆｅｓｉｏｎａｌ＃４３

あほらしくならないで、ここで真摯になって結果にこだわれるかどうかが自分の真価が試されていると思って仕事に取り組もう。
がんばって、損なことはない。