会社の規模の大小にかかわらず、若手社員をどうやって育てるかは大変悩ましい問題です。最良の育成方法は、時間をかけてじっくり育てることです。若手には指導・教育係のベテラン社員を付け、実践を通じて育成していくことがベストです。いわゆるOJTですね。そして、仕事の中で時には小さな失敗を繰り返し、多くの先輩達のアドバイスを得て、徐々に実力をつけて行きます。
しかし、近頃は大企業であってもそうした恵まれた環境はほとんど存在しません。若手で経験が浅くても、OJTも研修もそこそこにフル稼働させられるのが普通です。
それに上司、先輩たちもやたらと忙しく、長い時間若手社員に付き合ってなどいられません。ですから、新しい知識やスキルを手に入れる時間や周囲の支援もほとんど期待できません。
では、そうした「ないない尽くし」の状態で、どうやって若手を育てたら良いのでしょう。
最も良い方法は、「上司のカバン持ち」をさせることです。上司といっても直属の、ではなく2段階から3段階上の人物が望ましいです。上司の上司（のまた上司）、役職で言えば部長や本部長クラスです
「それに何の意味があるんだ！」とか「基礎的な知識やスキルが身に付かないではないか！」という声が聞こえてきそうです。
そこは将来に向けての投資だと思って、ぐっと堪えてください。
カバン持ちという表現をしましたが、具体的には、部長やそれ以上の役職にある人の仕事を傍らで観察することです。そうした立場の人は、日常的に前工程や後工程とのコミュニケーションを多くとります。
それをつぶさに観察して、「前・後」の仕事の内容や視点（考え方）を知るのです。それは非常に大きな学びになります。曖昧な表現ですが「仕事の意味を理解する」ことができます。
もちろん、社内出向という形で他部署を経験させることも悪くはありません。ただし、若手という「低い」地位のまま部門間を異動しても、邪魔者扱い、あるいは雑用係にされて終わる可能性が少なからずあります。
他部署からみれば、カバン持ちも同じように邪魔者でしょう。しかし本部長という「巨人」の肩の上に乗っていれば、邪険に扱うことはできません。他部署の管理職に色々と質問しても、丁寧な答えが期待できます。
ちょっと強引な方法かもしれませんが、一時的にせよ若手社員の視点を一気に持ち上げて会社全体を俯瞰（ふかん）させることは、モチベーション（やる気）を高め、退職を防ぐために有効な手段であることは間違いありません。
仮に、その結果若手社員が失望するとしたら、そもそも会社として問題があるということです。
