ノウハウ隠しをしない・・

職場での指導育成がなかなかうまく進まないのはなぜだろうか。
私たちはなぜ、人を育てなくなってしまったのだろうか。

職場リーダーミーティングで話題としました。

自分の事で手一杯になっているからだろうか。
人のことなどとても構っていられない状況なのだろうか。

評価や査定が厳しくなったせいだろうか。

評価や査定はいやおうなしに競争相手を周囲に生み出す。
教えれば教えるほど競争相手は強力になり、自分が危うくなる。

そんな内向きな気持ちが影響しているのだろうか。

こんな話をしているときに、日経ビジネスに記事にあった、
北島選手のコーチの話を思い出しました。

そこには、成功したノウハウは、
その時に状況に適したからこそ通用したわけで、状況が変われば無意味になる。

成功体験を仕舞い込んで、それに依存しないためにも、
人に話して頭から吐き出したしまった方がいい。

結果的にコーチの指導力の幅をひろげ、将来を考えても有益だと、ありました。

企業の中で体験し経験し身につけたノウハウが、未来永劫通用するほと甘くはない。
現在までのノウハウは、将来のノウハウではありえない。

であるならば、そんなノウハウに依存しないためにも、

人に教えメンバーを指導育成することが、
ノウハウに蓋をしないことが、

結果的に自身の能力の幅を拡げ、将来を考えても有益なことなんだが。

こんな話になりましたが、
なかなか現実には難しいねというのが皆の正直な感想でした。

勝つ為に負けない努力を・・

仕事のプロになれ！・・よく云われますが、プロとはどんな人をいうのでしょうか。

ある中堅社員研修でテーマとなりました。

「やってみないとわからない、だからやってみる」と前のプログ（10.08.10）で書きましたが、

「だからやってみる」の意味は、とりあえず、やみくもに何でもやってみて、
後は玉砕、沈没しても構わないと云っているわけではありません。

プロは常に勝つことが要求されますし、
負けた時には全ての責任を自らがとらなければなりません。

従って、先の不確実性を十分に予測したうえで、

「勝つために行動をする・・」これが、プロと云われる人、プロの仕事術です。

しかし、いくらプロでも常に勝ち続けることは、現実には不可能です。
そんなことはあり得ません。

それでも、負けないように努力することは、いくらでも出来る。

コアスキルの習得に、一万時間をつぎ込めば、誰でも、ひとかどになれる。
どこにいってもメシの喰える才能を身につけることもできる。

他になにか良いことがあるんじゃないか、右往左往しても、それは力にはならない。
今やるべきことに集中する、今やることの積み重ねが、プロの力の源泉になる。

仕事のプロとは・・

常に勝つために、負けない努力をする人・・という結論になりました。

物知りや判断するだけなら・・

上が動かない、下が動かない・・
悪いのはいつも「どこか」の「誰か」。

誰かがやるだろう・・
しかしそれは、すくなくとの「自分自身」ではない。

衰退する組織の典型的な症状です。

こんなとき、意識を変えよ！　意思改革だ！・・と、
声高に叫ぶだけでは、誰も変わらない、何も変わらない。

ところで意識とは何か、意識改革とは何をどう改革することでしょうか。

知識改革、認識改革とは云わない。
知識とはある事柄について知ること、認識とは物事をはっきりと見分け判断することをいう。

意識とは、自分が何をやっているのかを、自分でわかる「心の動き」をいう。
心が変わり、行動が変わることをいう。

意識改革には「単なる物知り」や、「判断するだけの者」はいらない。
意識改革の必要性をいくら周りに説いても、現実は変わらない。

他人を変えたいのなら、まず自分が変わらなければならない。

他人を本気にさせたいのなら、まず自分が本気にならなければならない。

真のリーダーとは・・

まず自分自身が自己革新を行い、実際に先頭をきって意図的に変化を創りだし、
その成果を着実に職場に定着させる。

言葉よりも行動！ではないでしょうか・・ある組織のリーダー研修で話しました。

トップと並みの差は・・

売上アップ、収益向上、顧客満足のために・・
何かいい策はないか、アノ手コノ手を探し、追い求めます。

世の中には幾多のすばらしいノウハウや成功秘話が紹介されています。

しかし、販売活動は物真似でうまくいくような、生易しいものではない。

トップの座を死守する営業パーソンは、
うまくいくために、悩み、考え、自分で工夫し、何度も何度も壁を乗り越えていく。

こんな気持ちの源泉は、なんでしょうか。

それは、「売りたい」という気持ちの強さではないでしょうか。

トップ営業パーソンが売りたいと本気で想っているのに対して、
並みの営業パーソンは、心の底では「売れなくても仕方ない」と諦めてしまう。

本気にならなければ、訪問を繰り返してもうまくいく筈がない。
本気でないアノ手コノ手を駆使しても、顧客は決して感動はしない。

やらされていると想っている間は、本気にならない。
いつかやると想っている間は、永遠にやらない。

トップと並みを分けるのは“本気・・”

本気にならなければ、強くはなれない・・営業パーソン業績向上セミナーで話しました。

規則は奴隷のように・・

職場にはさまざまな規則があります。

言うまでもありませんが、
規則の目的は、よりスムーズに、より効率的に、より体系的に、物事を運ぶようにするものです。

しかし現実には、本来の目的を妨げるような規則も少なくありません。
なぜ！と問われて、答えに窮するような規則もあります。

それでは私たちは、規則に対してどのように対処したらいいのでしょうか。

まずは、決められたことをきちんとやってみることが肝心です。
やる前から、「こんなものは無い方がいい・・」では通用しません。

ところが、規則通りにやってみるとうまくいかないケースがあります。

それはやり方がまずい場合もありますし、
決められた規則自体が現実を無視したもの、現実離れしたものかも知れません。

もし決められたことに問題や改善点があれば、
「こう直してみては・・」と自らアイデアをめぐらし、提案するといい。

そのアイデアが採用されれば、決められた規則は、自分が決めたことになる。
自分で決めたものならば、守りますね。

そこにあなたらしさも出てきますし、
規則も本来の目的に照らしたものになっていく筈です。

職場では決められた規則は守るのが大前提ですが、
その規則は、私たちを奴隷のように従わせるものではありません。

新入社員フォローアップ研修で話しました。

なんだこれ！現場じゃ使えないよ・・

なんだこれ！こんなの現場じゃ使えないよ・・
研修が現場で活かさせない・・今回は研修を主催する企業側の問題点を述べます。

（４月２０日号ブログでは研修を行うインストラクター側の問題点を述べました）
http://blog.goo.ne.jp/shirai_3330/e/26c3c866dcac40427a545ac36cf344f4

金と時間をかけていくら研修をやっても、やり方を間違えると効果は半減です。

現場の研修ニーズをつかまないまま、やたらと新しい研修企画に飛びつく。
現場を見ないで、机上で一方的に内容を決めてしまう。
実態からかけ離れて、現場ではとても出来ないことの、ないものねだり。

研修講師の選定にも問題はあります。

経歴や学歴だけで指名するから、机上の空論や難解な理論を得意になってしゃべる。
現場感覚がなく、レッスンプランをそのまま棒読み。

研修を担当する立場からはとても残念ですが、多く散見される事実です。

これでは所詮、研修は研修、現場は現場、やっぱり現場では使えないとなってしまう。

折角行う研修を効果あるものにするには・・

研修をある日の出来事で終わらせないために、現場で内容をフォローする体制づくり。
実行段階で上司からブレーキがかからないように、事前に内容を開示、理解を促す。

経費節減も大事ですが、冷めた食事、効かない空調、騒音、書けないマーカーなどなど、
つまらない削減でメンバーのヤル気を削がないこと。

やはり身につく研修に仕上げるには、それなりの条件づくりは欠かせません。
機械製造メーカーの営業研修の事前打ち合わせで話しました。

もぐら叩き的に現象面で・・

営業部門の活動では、さまざまな課題や問題が浮かび上がってきます。

特注や過剰な仕様やサービスが求められるための、コスト高になっている。
大口の受注を獲得したが、結果的に利益がとれず赤字受注になってしまった。

御用聞きでなく提案営業をせよというが、そもそも提案営業とは何か。
顧客のニーズを把握せよというが、どうやってやればいいのか見当もつかない。

行きやすい顧客ばかり行っているようだが、これで売り上げがあがるのだろうか。
いつも顧客をカバーするに人数が足りないと云うが、本当だろうか。

売れる企画、売れる商品がないと云うが、本当に商談できているだろうか。
実際に売り上げに直結するような顧客との商談はどの程度おこなっているだろうか。

営業に関しては共通の課題や疑問を持っている企業は、実に多い。

営業は社外での活動が多くその実態が見えにくく、
さらにその結果が、短期的な売り上げ指標で見られがちのため、
本当に付加価値のある営業活動を実践しているのかがわかりにくい。

これらの解決のためには、もぐら叩き的に現象面で手を打っても効果は薄い。

営業としての付加価値とは何なのか、
営業担当者・営業責任者の付加価値とは何なのかを、厳しく問い直し、

営業があってこそといえる企業への脱皮のために、
根本原因を考え、本質的な課題を明確にし、解決を図ることが何よりも求められます。

現状打破を図るために付加価値営業の推進を掲げている中堅商社の、
営業戦略策定研修のスタートで話しました。

リーダーシップは教えられるか・・・

果たして、リーダーシップは教えられるか・・・

幹部や管理職の研修プログラムには必ずと云ってもいいほど、
リーダーシップが入いっています。

もしかしたら失敗するかもしれないという状況下での意思決定。
まさに修羅場の意思決定、その方向性だけでなく、社会性も公共性も問われる。

決定したことの実現に向けては、腹をくくり、まずは自分の心に人を灯す。
躊躇し不安がる部下を導き、その心にも火を灯さなければならない。

これがリーダーの宿命だとするならば、
数日間のリーダーシップ研修セミナーをを受講したからといって、即、ＯＫとはいかない。

ゴルフや釣りの本を数十冊読破しても、実戦の経験を積まなければ上手になれない。

リーダーシップも同様で・・・

研修や書物で学んだ基本的な考え方や要素をヒントにして、
いろいろな経験を自ら積んで、自分で自分に教えていくしかないと考えます。

他の人を導き、奮い立たせる能力は、意図的というより本能的なもの。

やはり人生同様、各自が歩みながら学んでいくしかない・・
経営者との懇話会で話しました。

勉強時間は“つくる”もの・・

毎日、仕事を終えて会社を出るのは10時か11時、家に帰れは、もう寝るだけ。
疲れてしまって勉強なんてとても、とても・・

セミナーで受講メンバーから決まって出るのが、この言葉。
わからないでもありませんが、少々心配になります。

人は自分の行動を正当化する習性があるようです。
自己研鑽できない理由を、仕事の忙しさに転嫁してしまっている。

仕事は忙しいのが当たり前、逆に暇で時間をもてあましているなら、それは危ない。

一流のプロになるには、専門分野の確立が欠かせない。
人と同じことをやっていては、一流にはなれない。

一流のプロは時間をマネジメントする能力も鍛えている。
机に向かうだけではく、確実な情報を得るために、自分の眼と足で現地に出向いている。

一流との出会いにも、時間と金を自己投資する。
「いいもの」が分かれば、「悪いもの」は自ずと判別できる。

勉強する時間は、「ある」ものではなく、「つくる」ものと考えた方がいい。

勉強すれば、確かな知識からくる判断力が生まれる。
視野が拡がれば、リーダーとしてのしっかりとした価値観が生まれる。

人はそれぞれ抱く目標によて、大きな違いがうまれてくる。

一流のプロほど勉強熱心。それ相応の努力をしている・・
中堅社員ブラッシュアップ研修会で話しました。

本当に研修が必要なのは・・

やらない方がマシ・・残念ながらこんな話を耳にします。

社員教育の現場が危ない！

社員教育インストラクター側の問題点を述べます。

ほとんど受講メンバーと変わらない程度の勉強しかしないで、
わずかなインストラクター養成研修を受けて、受講メンバーの前に立つ。

やはり研修に対するメンバーの評価が気になります。
そのあまり、ウケのいい話やアンバランスなメッセージを発してしまう。

原理原則や建前で話をすることは、たやすい。
しかし、どれだけ実践できるかという現実に目をつぶっている。

見つからなければいいだろう。
他人の作成したアイデアや資料を平気でコピーして使う。

何も大袈裟なことを云うつもりはありませんが、

インストラクターは研修に対する自分なりの哲学を持つことが大前提。

熱意、愛情、汗と涙とお役立ち、メンバーの心に染みいる指導をする者を云う。

自戒と研鑽の想いを込めて云いますと、
本当に研修が必要なのは、実はインストラクターの方かも知れません。

真摯な態度で取り組んでいらっしゃる方には大変申し訳ありませんが、
インストラクター養成研修で話しました。

現場の「想い」の中に・・

リーダーシップを活動（はたらき）の面から見れば、

課題形成：何が課題か、それはなぜ課題なのか
課題共有：それを誰とどのように共有するのか、
課題解決：いかに解決するのか

を自ら問い、そのこの答を実践することです。

そして、課題形成のヒントは、
現場における日々の活動から生まれるあなた自身の「想い」の中にあります。

ところが、その「想い」は必ずしもしっかりとした言葉になっているとは限りません。
（ちなみに、この言葉になっていない想いを、マイケル・ポラニーは「暗黙知」と云っています）

そのあなたの「想い」を他者や巻き込みたい相手に伝えるためには、
あるいは、その「想い」を自分自身でも再確認してみるためには、

これを明確に説明できる言葉に置き換える必要があります。
（この言葉を、ポラニーは形式知と呼んでいます）

相手に伝わらなければ、リーダーシップ活動は現実のものとはなりません。

従って、リーダーには、
まずは自身の独自の「想い」と、それを相手に伝える伝達技術が求められます。

リーダーシップについてはさまざまな考え方がありますが、
いきなり既成概念で考えるのではなく、

現場における日々の活動の中から生まれるあなたの「想い」を、
相手に伝える言葉に表してみてください。

職場リーダー研修会で話しました。

“皆さん”でなく“一人ひとり”

ＥＴＣ型・・恒例の２０１０年度新入社員のタイプ（社会経済生産性本部）です。

厳しい就職戦線をくぐりぬけてきた今年の新入社員は、
ＩＴ活用も長けており情報交換も積極的。

時間の使い方も効率的で物事をスムーズに進めるようなスマートさもある。

ただドライバーと徴収員との対話がなくなったように、
効率性を重視するあまり人とのコミュニケーションが不足する場面も・・とありました。

私も３月中旬から４月にかけて、
いくつかの企業で新入社員研修を担当させていただきました。

確かに多くの新入社員には、スマートさや効率を求める傾向が見られました。
情報交換にもいくらか積極性が見られました。

一方で、効率を求めるあまり自ら深く考えようとしないで直ぐに答をＩＴで探す、
情報交換も親しい仲間内に限られ、意見の違う人との衝突を避けるなど、

ＥＴＣ型であるがゆえの未熟さも見てとれました。

またＥＴＣ型であるがゆえに、直前まで心のバーが開かないので、
上司や先輩はスピードの出し過ぎにご用心。

理解しようとすれば、スマートさや器用さの良さも見えてくるので、
会社はゆとりをもて接し、永く活躍できるようにうまく育てて欲しいともありました。

考えてみますと、人を育てるのは“みなさん”でなく“一人ひとり”と云われて久しいですね。

新入社員を迎える職場、上司や先輩も彼ら以上に不安だと思います。

一般的な傾向としてはＦＴＣ型ですが、あまりレッテルを張らずに、

一人ひとりを良く視て、一人ひとりの状況にあわせて、
受け入れ体制、サポート、指導育成をして欲しい・・新入社員指導員研修で話しました。

ほんの少し改善するという発想・・

今年度の事業年度が終わりに近づき、
この時期になると事業計画策定会議があって、
次年度の事業計画の最終点検が多くの企業で行われます。

その中で危ない兆候は・・

昨年より売上を何％アップ、コストを何％ダウン、
提案件数や改善件数を何件増やすといった、
従来の枠組みの中で考えてしまう癖がついてしまっていることです。

従来の延長線上で現状をほんの少し改善する、

すなわち従来と同じ方向のなかで、
現状をより良くしていくという発想に陥ってしまうことです。

更にまずいことは・・・

今年度計画倒れに終わってしまう恐れのある計画を、

何の反省も、阻害要因やリスク要因の解析もなしに、
そのまま次年度の計画の織り込んでしまうことも平然と行われています。

事業計画の策定が形骸化されています。

つい先日まで、百年に一度の大不況、百年に一度の大きな変化の真っただ中、
我が社も大きく変わらなければ、この構造変化は乗り切れないと皆、云っていたのに。

百年と云わないまでも、
例えば３年前の事業環境と現在の事業環境は大きく変わっているはずですね。

であるならば、事業計画も従来とは全く違うものになっているはずと気付き、
セロベースで事業計画を作り直さなければ、根本的な方向性を間違えてしまいます。

ある飲料メーカーの事業計画策定研修で話しました。

三現主義にも戒めが・・

現地・現物・現実～三現主義の大切さが唱えられることが多い。

自分の足で歩き廻り現物を見なければ、現実を見誤ってしまう恐れがあります。
人だかりする理由は、現地に行って視てみないことには、本当のところはわかりません。

しかし注意しなければならないことは、
現地に行っても現物を視ても、何も視えない人がいることです。

人は先入観を持っています。
先入観というフィルターを通して事実を認識します。

自分の関心のあるもの、興味があるもの、得意なものは、眼に飛び込んできます。
逆に、関心のないもの、興味のないもの、不得意なものは、なかなか視ようとしません。

例えば在庫管理に関心のある人は、何を視ても在庫ばかりを気にします。
技術屋さんは技術的な視点から、事務屋さんは事務的な視点から、現実を視てしまいます。

悪感情を抱いている人がいると、ヤッパリあいつが原因だとなりがちです。
逆に好印象を抱いている人がいると、その人の行動は全てよく見えてしまいます。

こうなりますと、たとえ三現主義を貫き現地に出向いても・・

わずかな現状を認識して、やっぱり自分の考えていた通りで、間違いなかったと、
今までの自説の確認のために、現地に出向いたことになりかねません。

これでは何のための現地、現物、現実なのかということになってしまいます。

無知・無視・無関心は、
自ら戒めなければならないことに間違いはありませんが、

人は先入観で現実を認識する・・という戒めを持っての三現主義が大切ですね。

リーダー研修で話しました。

営業プロセスマネジメントの真髄・・

営業のプロセスをマネジメントするコツは・・

まずは、お客さまの購買ステップに従って営業プロセスを対応させることです。

消費財であれ生産財であれ、
お客さまの購買ステップは問題解決のステップとなります。

つまり、お客さまの問題意識のレベルに応じて、営業方法を変えていくことです。

営業の役割を社内で明確にすることも欠かせません。

営業は数字を上げればいいんだ！要は結果だよ！では、誰もプロセスに関心を払いません。
営業はお客さまの問題解決ステップに価値提供するのが、本当の役割とすることです。

そうなりますと、マネジャーの責任も重大です。

営業の各案件はそれぞれどのプロセスにあるのか、キチンと把握しないといけません。

その上で行き詰まっている案件には、
プロセスに添って営業担当者にアドバイスが出来ないといけません。

一口に営業と云っても、

建設関係や自動車のように契約締結まで何度も何度も交渉が重ねられる営業や、
日用品のように毎日取引される営業など、いろいろですが、

顧客との関係プロセスをマネジメントするという点では変わりはありません。

顧客の購買ステップと、それに対応する営業プロセスを視える化することで、

今どこに問題があるのか・・次にどんな手を打てばよいのか・・、
営業関係者全員に自ずと視えてくるのが、営業プロセスをマネジメントすることの真髄です。

営業プロセスマネジメント研修のはじめに話しました。