部下もしくは従業員との人間関係の改善について

　お久しぶりです。お元気ですか。今回は、月子さんからのリクエスト、『自分の思い通りに相手が動いてくれないことへのイライラ』について回答してみたいと思います。月子さん、大変お待たせしました。月子さんは、洞察のある方で、今経験されている人間関係の問題と、親との関係性とのリンクにも自覚がおありです。しかし、なんとなく分かっているのにどうにも改善できない人間関係とはよくあるもので、これはまた多くの方にとって興味のある課題ではないかと思います。いろいろな考えが思い浮かびましたが、今回も執筆人の意欲と時間の問題のため、３つのポイントに絞って考察してみたいと思います。以下が月子さんからのご質問の引用です。

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いつも更新を楽しみにしています。
50代女性独身です。

基本的にひとりで自営をしていますが、忙しい時だけ週に何日か近所の主婦の方に手伝ってもらっています。
仕事自体は簡単なことなのですが、指示をきちんと聞いていない事が原因で、言った通りに仕事が行われない事にイライラしてしまうのです。
仕事以外の雑談や食事のときは人の良い、楽しい女性です。
「私はAをしてってお願いしたわよね」と言うと
「Bのほうがいいと思ったんです」と言う答えが返ってきて、つい「あなたがどう思うかは関係ないのよ」と強く言ってしまいます。
私の説明を最後まで聞いていないのかもしれないし、彼女なりにアレンジしてしまうようです。遅刻もしないし、働き惜しみもしないのですが、アルバイトをお願いすると時々いる、決して珍しくはないタイプなのです。
安いバイト料でうるさく言うのも申し訳ないとは思いますし、イライラしないでうまく気持ちを伝えられるようになる良い方法はないでしょうか？

ちなみに母がかなりアバウトな人で、それにイライラするのととても似ています。
例えて言うと尾籠な話で申し訳ないのですが、他人のオナラは不快だけれど、自分のオナラは平気、故に私のオナラは臭くない、自分に悪気はないのだから、怒る人が神経質なんだ、という理屈で生きているような人で、人一倍神経質だった父 や祖母と激しいバトルを繰り返していました。

たぶんそんな環境で育った影響も感情を抑えられないことの理由だと思いますが、仕事以外では、相手にぶつけることはありません。
プライベートで我慢することに苦労はしないのですが、お客様が不快になるのはまずい、と思うとついムキになってしまうのです。

これがどういう心理なのか教えていただけると、対応を変えるきっかけになるのではないかと思うのです。お忙しいとは思いますが、ご助言をいただけるとうれしいです。

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　さて、今回は、一番深い、精神力動学的な観点からはじめに考えてみたいと思います。

　というのも、あとの二つは、この最初のポイントをどのように改善していくかの実際的なテクニックであり、一番大切なのは、その根本が何かについて自覚を深めることだからです。

　お話から察するに、お母様は、どうやらいい加減で、また、自己中心的で月子さんの気持ちにかなり無神経だったようですが、そのお母さんと交流するときの気持ち（イライラ）と、この従業員の方と交流するときの気持ち（イライラ）が大変よく似ている、というのは興味深いことです。というのは、我々人間は、子供の頃に親との間で形成された人間関係をその後の人間関係のテンプレートとして内在化し、無意識のうちに、そのテンプレートを再現しているからです。これは、後のブログで詳しく書く予定ですが、ひとは、その人の人生における経験に、無意識的に、とても個人的な意味を見出しているということです。そして、その意味は、主に親との関係でできたテンプレートがもとになっています。そのテンプレートを基準に、ひとは自分自身の人生の台本を書き続けていて、その役割を、自分自身、そして、自分と関わる特定の他者に（無意識に）割り当てて、その過去の人間関係のドラマをその人と再現するわけです。興味深いことに、人はその無意識下で、親とは全く他人であるその現在の人に、親とよく似たように振舞わせてしまい、その結果、過去のそのよく身に覚えのある気持ちを経験し、他者の反応、言動について予期していたものがやっぱりその通りだと再確認して、そのドラマを永続化するわけです。

　具体的な説明が必要ですね。

　月子さんの例で言うと、まず月子さんには、１）他者（従業員）に自分の思ったように行動して欲しい、自分が伝えたことをきちんと聞いて欲しい、という願望があり、２）他者（その従業員）は、適当で、自分の言った事を聞いてくれない、別のことをする、という予測、不安があり、３）他者（その従業員）が、言うことを聞いてくれない、自分が伝えたことと違うことをされた、敬意がない、などという風に、その行動を認知し、４）きつく当たってしまい、自己嫌悪に陥ったり、自分のコミュニケーション能力に疑問を感じたり、という自己評価を経験したりします。

　そして、４）の疑問や感情が、１）の願望、それから、２）の他者への予測、へと続いていくわけです。

　では、人はどのようにそれを再現しているかということですが、たとえば、２）の、聞いてくれないんじゃないか、という不安が、その人の話し方、接し方に微妙に影響して、それが相手にもなんとなく伝わり、その結果、その人を防衛的にさせたり、小さな反抗心を刺激したりして、協力とはちょっと違った行為へと駆り立て、その違った行為に苛立ってきつく当たった月子さんに、さらに反抗心ができて、次の非協力的な行為へと無意識に続いていく、というようなダイナミズムです。

　もちろんこれは至極大雑把な例に過ぎず、実際の月子さんとその従業員のダイナミズムは全く別のものである可能性も少なからずあります。

　ポイントは、このように人は過去の人間関係のテンプレートに沿ってその関係性を繰り返しているか、ということです。

　ここで興味深いことですが、「すべての他者がこの台本に参加するわけではない」わけで、ある特定の人、とくに、その人自身の幼少期の経験などにより、相互的に、「その台本に関係のある人」が、この無意識のドラマに無意識に関係、参加するわけです。そして、この従業員の方も、彼女の台本に基づいて、その役割を自身で演じ、また、その相手役の役割を月子さんに投影しているわけです。

　たとえばその方が、支配的で口うるさいお母さんに育てられていたとして、１）他者(月子さん）に優しくして欲しい、自分の意思をもっと尊重して欲しい、という願望があり、２）他者(月子さん）は、支配的で、私の行動を、自分の思い通りにコントロールしようとする、という予測があり、３）ああやっぱり他者は私をコントロールする、私の意志などどうでもいいんだ、という風に月子さんの行為を解釈し、４）私の意志は尊重してもらえないものなんだ、という自己評価を経験し、知らず知らずのうちに次への非協調的、反抗的な行為へと続いていき、その行為をとることによって、「支配的な親」の役を月子さんに演じ続けさせている、というわけです。

　繰り返しますが、これはただの想像、ただの一例であり、実際どうであるかは分かりません。そしてもうひとつ大事なのは、こうした台本は、「非常に微妙で分かり難い形」で実現されている場合が多く、たとえば、この従業員の方の月子さんにとって望ましくない行為は、限定された、比較的小さなものである、ということです。別の言い方をすると、たとえばこの人がとんでもなく常識のないことをしたり、あからさまに反抗的な行為をとると、（首になったりして）関係性が続けられないため（また、月子さんとしても、彼女との人間関係が決定的に破壊されるようなことは言いません）無意識に、その関係性が続くように、それぞれがその台本に沿った言動を取り続けるのです。だから、本当によく時間を掛けて分析しないと本当のことは分かりません。

　さて、それではこうした問題のある人間関係のダイナミズムをどのように改善していくか、ということですが、まずは、上記のように、「無意識に私は何を繰り返しているのか」、「これは昔の親や兄弟、親しい友人との関係性と似ていないか」、などについてよく観察、考察し、さらに、「今自分が交流している人は、本当にその過去の人間がしていたように振舞っているか」についてよく自問してみることです。以前、確証バイアスの記事でも書きましたが、人は無意識のうちに、自分が予期している、頭に思い浮かべている、信じているものを確証する情報ばかりに注意がいき、逆にその信念と矛盾するような情報は自動的に意識から除外されて入ってこない、という傾向があるからです。つまり、「そうでない」情報をよく気をつけて見つけていくだけでも、そのまずい人間関係の台本から脱出する手がかりはでてきます。

　さて、こうしたことを踏まえたうえで、具体的な二つのテクニックを紹介したいと思います。

　まずは、前回の記事でも触れた、「I－Statement」、つまり、You（あなた）ではなくて、I（わたし）を主語にすることを心がけた会話です。

　たとえば、「どうしてあなたは私が言った様にやってくれないの？」「どうしてあなたは何度言ってもそうなの？」、という代わりに、「私には計画や考えがあってあなたにお願いしているから、困っているの（そうしてもらうことがとても大切なの」などと、自分の気持ちに焦点を置く話し方です。「（私は）あなたに言うことをきちんと聞いてもらえたない、って感じるの」、「私の意志を尊重してもらえてないって感じるの」（ｖｓ「どうしてあなたは私の話を聞いてくれないの？」「あなたはもっと私の意志を尊重してよ」）などです。

　こうすることで、月子さんと相手の方との間に適切な距離ができ、月子さんの主観性が相手にもよく見えるようになります。また、相手は、You-statementの場合と比べて、「非難されている、責められている」、という気持ちになり難いので、防衛的、反抗的にならずに聞き続けられます。

　さらに、ある程度話したら、「あなたとのコミュニケーションが私にはとても大切だから、きちんと伝わっているか知りたいの。今私が言ったこと、簡単に要約して言ってみてくれる」、などと聞き返して、きちんと伝わっているか、確かめるのも良いでしょう。ここで大切なのは、あなたに良い意図がある、ということを伝え続けることです。もしかすると、彼女のほうも、月子さんと同じように感じているかもしれません。

　最後になりますが、これも結構効果的なもので、「相手に対する期待の基準を下げる」、というものです。

　人は、相手に期待が強ければ強いほど、相手がその基準を満たしてくれなかったときの失望は大きいものです。実際、アメリカ心理学協会（American Psychological Association）のPositive Psychology（ポジティブ心理学）の研究で、「人生における期待の強さ」と、その人の「人生における満足度」が反比例している、というものがあります（もちろんこれは相関関係であり、因果関係ではありませんが）。

　たとえば、恋人が毎晩決まった時間に電話を掛けてきてくれて、一日１０回以上携帯メールをくれることを期待している方は、恋人が電話をしてくれない晩が続いたり、メールが少ないととてもアンハッピーですが、そうした期待がない人は、非定期な恋人からの電話や携帯に幸せを感じたりする、というようなことです。

　月子さんの例でいいますと、ここまで長々と書いてきてなんですが、ひょっとすると、彼女は何らかの個人的な理由（彼女のとても個人的な心理的な理由、或いは発達的な理由など）で、指示通りに「動けない」のであり、「動かない」わけではないのかもしれません。人は、相手に能力があるにも関わらず（意思があって）それをしない、と思うと、その人に不満を感じますが、相手に何らかの理由でそれができないのだ、と思うと、あまり不満を感じずにすみます。そういうわけで、その方に対する期待の水準を下げてみる、というものひとつの方法です。「これだけはどうしても譲れない」という点については、この前に触れたテクニックなどで死守し、それ以外は別にいいや、と割り切ることで、案外うまくやっていけるようになります。

　ところで、このように、問題のある人間関係のなかで、どちらか一方が新しい行動を試みると、そこで必然的に、その関係性のシステムに変化が生じ、その結果、それぞれの「２．相手に対する予測、不安」とは異なった側面がずっと見えやすくなり、それによって、それぞれが新しい行動を取ることが容易になり、そこにそれぞれの新しい気持ち、感情が経験されるようになり、その関係性が改善されていくもので、これは、「私達の内面世界が私達の感情に影響している」と同時に、「私達の取る（新しい）行動が、私達の感情に影響している」、そして、「その新しい人間関係の感情が、内面世界の構造に変化を与える」、という好例です。
 

長時間の退屈な仕事が苦痛なひとへ

　日々の仕事における悩み、問題は、人それぞれで、「仕事が多すぎる」、「時間がいくらあっても足りない、あっという間に一日が過ぎてしまう」、という悩みを抱えている人もいれば、単純作業の仕事に（仲間とおしゃべりしたり音楽を聴くことなど厳禁な環境で）かなりの長時間従事せねばならなく、「集中力を保つのがとても難しい」、「一日が永遠に感じる」、という悩みを抱えている人もいます。

　前者の方が相当なストレスを経験していることは、多くのひとにとって、その経験からも、想像に難しくないと思いますが、後者の方のストレスも、実は相当なものだったりします。というのも、忙しすぎる、仕事が多すぎる、という、「刺激過多」が我々人間にとってのストレッサー（ストレス源）になるように、刺激が少なすぎる、チャレンジがない、退屈、という状況も、実はかなりのストレスになるからです。そして、後者のような環境に置かれた方は、前者の方以上に相当な工夫が必要だったりします。

　しかし、改善の方法はあります。

　我々の時間の経過の感覚は相対的であり、私達の頭の中の時間の流れと外の時間の流れの相対的な差によってそれが早く感じられることもあれば、永遠に感じられることもあります。幼少期、また、小学生のころ、一日がものすごく長く感じた、というひとはとても多いですが、それは当然で、子供の頭の回転、処理速度はものすごく速いので、彼らの頭の中の時間の流れに対して外の世界の時間の流れがものすごく遅く感じます。

　頭の中の処理速度は年齢とともに緩やかになるので、お年寄りが、一日が瞬く間に過ぎてしまう、というのもそのためです。また、あなたが仕事などのアポイントメントに遅れていて人ごみのなかを急いで移動しているときに、他の多くの歩行者がものすごく遅く感じるのも、外の時間の流れとあなたの頭の中の処理速度の大きなギャップによります。

　さて、本題に戻りますが、仕事が単調であればあるほど退屈が経験されるものですが、可能であれば、作業速度を疲れない程度に極力速める、という方法があります。あるいは、Multi-tasking、いくつかの仕事を同時に行う、という方向もあります。これはつまり、あなたの頭のなかの処理速度と外の世界の時間の流れのギャップを縮める試みです。

　忙しくなればなるほど、時間は短く感じます。

　これらが難しいのであれば、与えられている仕事にあなた独自の基準で無理矢理でも更なる完成度を追求して任意に仕事内容を難しくする、という方法もあります。その高い完成度を満たすためには新しい作業が加わり、また、あなたが自主的に設定したものなので、そこにモチベーションができる可能性も高まります。これだけでもだいぶ時間の流れは早く感じられるでしょう。

　（この記事は、以前知恵袋で回答したものを編集したものです）

リーダーシップ理論

　数年前にこのブログを立ち上げたときに、その思いつきで、書く気もないのにいろいろなカテゴリーを作って、それらの多くは結局今日まで放置されているわけで、そのカテゴリーのひとつにこの『プチI/O心理学』というものがあり、唐突ですが今日はその第一弾です。このブログはもともと心理学一般を幅広く扱うつもりで作ったのですが、気付いたら精神分析と臨床心理学に思いっきり偏っています。それどころか最近は『たわ言』のカテゴリーばかり伸びている有り様です。そういうわけで、少し原点に戻ってみようと思い至り、唐突に、大して知りもしないI/O心理学について語ろうとする有り様ですが、お時間のある方、せっかくですのでお付き合いください。

　さて、I/O心理学とは何かと言えば、Industrial/Organizational Psychologyのことで、英語では実際I/O psychology（アイオーサイコロジー）と発音されますが、これは日本ではしばしば「産業心理学」と呼ばれるものです。I/O心理学は大きく分けて、１）Personnel psychology（人事心理学）, ２）Organizational Psychology（組織心理学）, ３）Engineering psychology（人間工学、Ergonomics)の３つの分野に分かれます。ここまで書いて早くも面倒臭くなってきたので、これらの説明は次回に回して、今回は、２）組織心理学、の分野、リーダーシップについてそのいくつかの基本理論を紹介してみたいと思います。

　まずは、『Theory X vs. Theory Y Leaders』（理論X 対 理論Y リーダー）というリーダーシップ理論について触れてみたいと思います。これはMcGregorという心理学者によって提唱されたもので、１９６０年のものですが、現在でも大きな影響力をもつ理論です。

　McGregorによると、組織（会社など）のリーダーは、その仕事と労働者に対する基本的な信念の種類によって分類されます。まず、「理論X」のリーダー（上司など）の信念は、「仕事とは根本的に不快なもので、ほとんどの労働者は野心に欠いていて、つまり指示されないと動かない。彼らは賃金や報酬などの基本的なものによって動いているのだ」と言ったもので、ある意味、科学的、合理的なアプローチでもあります。

　一方、「理論Y」のリーダーの信念は、人間関係的なアプローチで、「きちんとした労働条件において、仕事とは遊びと同じように、人間にとって自然なもので、多くの労働者は、自主的で、責任感があり、野心を持っている。そして、労働者は自由と自主性を必要としている」というものです。

　これらはどこか、「もしあなたが億万長者で生涯贅沢に暮らせる財産があったらどうする？それでも働く？」といういつかの質問に似ているように思えます。世の中には、それでも働く、働くことが好きだから、という人間と、いや、そんなお金があったら働かないよ、という２種類の人間がこの世の中には存在する、という巷の心理学ですが、これは実際大きな真実を含んでいると思います。別にどちらの人間が優れている、という問題でもなく、その人の人生や世界に対する姿勢、価値観の問題だと思います。ところでその人の人生観、世界観、というのは当然その人の生い立ちやそれまでの人生経験、さらには現在の状況にもよるもので、実際、理論Xと理論Yは、その仕事の内容によるところもあるように思います。実際に高い内なるモチベーションを持った部下は理論Xの上司の下では力を発揮できなかったり慢性的な不満を経験してよくありませんが、実際に意欲なしなしの部下に囲まれた上司が理論Yを掲げていても、それはあまりうまく機能しないでしょう。

　しかし、そういう仕事内容や労働環境などのばらつきを度外視したところでも、この理論のもつ意味は大きいと思います。部下を信じる気持ち、ポジティブな人間観、世界観を持って、人間関係を大切にする上司と、ハナから部下を「金と指示がないと動かない」と決めつけて、部下の内在的な良い性質を見ようとしない、信じない上司がいたら、同じようなモラルと意欲を持った部下がどちらの上司の元でその組織にその人のベストを以って貢献できるか、といえば、その答えは言わずもがななものだと思います。実際McGregorは、理論Yのアプローチのほうが、高機能な組織へと結びつくと結論付けています。あなたの上司は、どちらのアプローチに近いですか？また、あなた自身の信念は、どちらのアプローチに近いですか？

　さて、冒頭で「いくつかの基本理論を紹介したい」と書きましたが、疲れてきたので今回はこの辺にします。次回にご期待ください。もしかしたら続けるかもしれません。