武器としての交渉思考 (星海社新書) [新書] 瀧本 哲史 (著)

武器としての交渉思考 (星海社新書) [新書]
瀧本 哲史 (著)



場所：江東区図書館

瀧本流交渉本、知識とするだけでなく実践の中で使ってこそ意味がある中身、交渉がうまく進まないときに手にとって照らし合わせてみたい。

以下、メモ。
・エデュケーションはラテン語で「引き出す」という意味のエデュカーレが語源と言われる、上の立場の考えを押しつけるでもなく、正解を詰め込むでもなく、思考力や洞察力や想像力を引き出すことが教育本来の姿
・全員が完全に自由になると他者の自由と衝突するがゆえにかえって不自由になる、互いの合意に基づいて互いの自由を束縛することで自由を最大化できる
・若者が世の中を変えようと立ち上がるだけでは世の中は動かない、世の中で既に権威権力を持ったエスタブリッシュメントから将来見込みがある若者として投資の対象として見なされることで協力をとりつけることが必須
・今後付加価値を持つビジネスは全て交渉をともなうものになる、ほとんど全ての業務はコンピュータにより機械化されるが、いかに高性能なコンピュータとはいえ交渉はできない
・交渉にはロマンとソロバンが必要、ロマンはビジョン、それがないとそもそも交渉が始まらない、ソロバンはコスト計算
・交渉は前提となるルールそのものを変えていくゲーム
・どんなに素晴らしい夢や希望を語ったところで相手に対して具体的なメリットを提示できなければ人を動かすことは難しい
・そのベンチャーが世の中に送り出そうとしている商品やサービスが、いつか多くの人に必要とされる日がくるか（長期的なロマン）、また、事業がスタートしてから、きちんとビジネスとして回っていくか（短期的なソロバン）、それらが揃ってはじめて出資対象
・困っているといえば聞いてくれるはずというのは子どもの論理、自分の立場を理解してもらうのではなく相手の立場を理解する、僕が可哀想だからなんとかしてでなくあなたがこうすると得しますよという提案をする
・オレンジを姉妹で取り合う例、お互いに一つ分いるのに一つしかない、話し合いで解決、実は欲しいものが違っていた、姉はオレンジの中身が食べたかった、妹は皮でマーマレードが作りたかった、一見利害関係が完全にぶつかっているように見える問題でも、相手と自分の双方の利害をよく分析すれば、うまく両者のニーズを満たす答えが見つかることがある
・バトナ、Ｂｅｓｔ　Ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ｔｏ　ａ　Ｎｅｇｏｔｉａｔｅｄ　Ａｇｒｅｅｍｅｎｔ、相手の提案に合意する以外の選択肢のなかで一番良いもの
・コモディティ人材は他にいくらでも代わりがいる、バトナがないとそうなる
・引越しすべきは５～６月、借り手でなく貸し手の立場で考える、交渉が不成立となれば次の引越しシーズンの３～４月までの一年間空室になるかもしれない、多少値段を下げてでも貸して確実な収入を得る方がましと考えるはず
・相手方のバトナを分析するには交渉が決裂したらどうなるかを考える、そのためには相手の情報を集める、交渉というコミュニケーション自体が相手の情報を集める行為
・自分と相手のバトナが把握できれば合意できる範囲ゾーパ、Ｚｏｎｅ　ｏｆ　Ｐｏｓｓｉｂｌｅ　Ａｇｒｅｅｍｅｎｔが見つかる、ただしそもそもないこともあるが
・交渉における心理的なハードルを下げるには、代理人として挑むこと、交渉用の人格として交渉に当たると交渉自体がある種のゲームのように感じられる
・交渉はどこからスタートするかによって結果がまったく違う、アンカリングとは最初の提示条件によって相手の認識をコントロールすること、アンカリングされないためにはそもそもの条件設定がおかしいのではないかと疑ってかかること、相手側の条件提示でアンカリングされるのを防ぐには一切無視
・相手が情報を出してこないときはそのこと自体を利用する、リップルウッドの日本長期信用銀行買収はその良い例、日本政府が不良債権の開示を拒むなら、将来に不良債権が顕在化したらそれを保証することを条件につけさせた
・非合理的な交渉者のタイプ分け、１．価値理解と共感を求める人、２．ラポールを重視する人、３．自律的決定にこだわる人、４．重要感を重んじる人、５．ランク主義者の人、６．動物的な反応をする人
・相手の価値観は変えられない、合わせるしかない、そのためにも非合理的な交渉相手でもなにを価値観にしているかを知ると言う意味で、合理的な交渉相手と同様に相手の分析が重要


【アクション】
交渉がうまく進まないとき、この本に書かれていることをその状況に照らし合わせて実践してみる


【著者】
僕は君たちに武器を配りたい [単行本]
瀧本 哲史 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/357c1a63af5fad0ce43d4b102382fd27

宇宙戦艦ヤマト画報―ロマン宇宙戦記二十五年の歩み (B Media Books Special) [単行本]

宇宙戦艦ヤマト画報―ロマン宇宙戦記二十五年の歩み (B Media Books Special) [単行本]
スタジオハードMX (編集)



場所：江東区図書館

ヤマトのまとめ本。
ストーリー、登場人物、船、兵器、などなど。
なつかしく思い出しながら読みました。

１．宇宙戦艦ヤマト
２１９９年、いわゆるヤマト、イスカンダルへ行って帰って、地球かなにもかもなつかしい…。
１９７４年１０月～、２６話。

２．さらば宇宙戦艦ヤマト愛の戦士たち
２２０１年、白色彗星の映画版、テレサ反物質？！、ほぼ全滅、最後は雪の亡骸を横に古代はヤマトで超巨大戦艦に特攻、僕たちは星になって結婚しよう、これが僕たちの結婚式だ。
１９７８年８月、１５１分、劇場。

３．宇宙戦艦ヤマト２
２２０１年、白色彗星のＴＶ版、テレサは着衣？！、最後はテレサが精神エネルギーを巨大な破壊力に変えて超巨大戦艦と差し違え。
１９７８年１０月～、２６話。

４．宇宙戦艦ヤマト新たなる旅立ち
２２０１年、ガミラス星崩壊からのイスカンダル暴走、対暗黒星団帝国でデスラーと共闘、守とサーシャは地球へ。
１９７９年７月、９５分、ＴＶ。

５．ヤマトヤマトよ永遠に
２２０２年、暗黒星団帝国により仕掛けられた重核子爆弾、人間の脳細胞だけを破壊？！、１年で大人になったサーシャ、おじさま！、ヤマトが行った先にはニセ地球、本当はテザリアム星、重核子爆弾を無力化するため地球とテザリアム星で同時攻撃。
１９８０年８月、１４５分、劇場。

６．宇宙戦艦ヤマトⅢ
２２０？年、ガルマンガミラスＶＳボラー連邦、ガルマンガミラスの惑星破壊プロトンミサイルの流れ弾が太陽にあたってしまい太陽膨張、１年後には地球は焦土に！、ハイドロコスモジェン砲を求めてシャルバート星へ。
１９８０年１０月～、２５話。

７．宇宙戦艦ヤマト完結編
２２０３年、水の惑星アクエリアスが迫る、対するはディンギル帝国、沖田艦長復活？！、足は二本もついとる！、ヤマトは自沈によりアクエリアスの洪水から地球を守る。
１９８３年３月、１５０分、劇場。


【著者】
なし

すりへらない心をつくるシンプルな習慣 (朝日新書) [新書] 心屋仁之助 (著)

すりへらない心をつくるシンプルな習慣 (朝日新書) [新書]
心屋仁之助 (著)



場所：江東区図書館

メモ↓
・「～べき」「正しい」という意見や常識に振り回されすぎない。自分の気持ちを大事にする。
・「嫌われたくない」「損したくない」という保身から空気を読むのをやめて、「嫌われてもいい」「損してもいい」と開き直る。
・「ものわかりがいいフリ」をしない。「あきらめのいい人」にならない。
・他人に対して「問題だ」と感じるときは、自分の中に問題がある。
・他人を変えようとするのは、動かない岩を動かそうとするもの。無理に動かそうとしない。自分が動く。
・自分の行動が「べき」で動いていると、他人にも求めてしまう。「したいからする」基準で動く。
・「～できない」と思っていると、「～できない」を証明する出来事、証明する人ばかりを集めてしまう。
・正確は、自分の身を守るために形成されたプログラムでもある。だからイヤな正確であっても、あなたを守ってくれていた。
・自分の心を粗末に扱うと、まわりも自分の心を粗末に扱うようになってしまう。だから、まずは、自分が自分の心を丁寧に扱う。
・相手の言葉を、まずは「そうなんだ」で受け止める。「しようがない」「無理もない」という意味で。自分を許せないときは自分にも「そうなんだ」と言う。
・「今は今で幸せ」とつぶやくことで、現状をまずは肯定する。すると幸せを探す習慣がつく。
・他人も目の前も、否定しない。ただ、黙って認めるだけでいい。見留める。
・言いたいことを言っていないから心がすりへる。自分の思いを「ちゃんと言う」ことが大事。それが人生を動かしていく。
・心がすりへらない生き方、とは、「ちゃんと言う」「ちゃんとしたいことをする」「ちゃんと断る」「ちゃんとしたくないことをやめる」ということです。


【アクション】
「～べき」を考えている自分に気がついたら、べきでなくてしたいことはなんだろうと考えてみる。


【著者】
仕事が「ツライ」と思ったら読む本 [単行本（ソフトカバー）]
心屋仁之助 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/d05fca3a370ba40b782f54636d99ed7b

(日本人) [単行本] 橘 玲 (著)

(日本人) [単行本]
橘 玲 (著)



場所：江東区図書館

日本人論、味わい深い、少なくとももう一度は手に取りたい。
日本人は他の国の人とは違って云々と言われているけれども、実はそれほど特別なことはなく、よくよく調べてみると広く見られる傾向だったりするのだそうな。

＜Ｐ．７２＞乱交と純愛
・男女の生殖戦略は異なるため、利害関係が一致しない
・同性愛者を観測すると顕著に見られる
・エイズ流行前のサンフランシスコでの調査、ゲイは１００人以上、１０００人以上のパートナーがいるのも少なくない
・レズビアンカップルは関係重視、家庭を持ち、養子や人工授精で子どもも持つものも多い


＜Ｐ．１４２＞すべては万葉のむかしから
・日本に持ち込まれた仏教は、漢文を都合の良いように意訳したもの、文の区切りや返り点の位置を変えるだけで正反対の意味にしてしまうことも可能
・オリジナルのインド仏教は、厳しい自然を背景として、この世を穢土、穢れた土地とし、来世を極楽浄土とみなしている
・日本では風光明媚な自然を穢土とすることは理解不能だった


＜Ｐ．１５６＞ママ友コミュニティ
・保育施設などの環境を改善してもママたちが会社員になろうとしないのは、二つの共同体に同時に所属でいないから、既にママ友コミュニティの一員


＜Ｐ．１７５＞看守と囚人
・ヨーロッパの福祉国家に極右政党が台頭するのは、移民を無制限に受け入れては財政が破綻するため、既得権を持つ国民が移民排斥を求めるから
・貧しい国に独裁国家が多いのは、豊かな国が貧しい人たちがやってこないように看守の役割を求めるから


＜Ｐ．２０５＞政治哲学の四つの正義
・リベラリズム
・リバタリアニズム
・コミュニタリアリズム
・功利主義


＜Ｐ．３０８＞食べつくされた果実
・人類は過去３００年以上、容易に収穫できる果実を食べてきたが、ほとんど食べつくしてしまった
・無償の土地、イノベーション、未教育の賢い子どもたち
・アインシュタインが天才だとしても、統計的には同程度の知能の持ち主は何人もいたはず
・教育環境もより整っているはず、であるのにもかかわらず相対性理論に匹敵する世紀の大発見が生まれないのは、考えるべきことが残ってないから？


＜Ｐ．３５５＞ポストモダンの始まり
・大量生産、大量消費の時代から、シェアの時代へ
・シェア市場に参加するには評判が確認できることが必要
・フェイスブックの戦略は、評判確認のデファクトスタンダードになること
・資本主義社会における財務諸表の見える化が、評判の見える化




【著者】
臆病者のための裁判入門 (文春新書) [新書]
橘 玲 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/369090c8697a43e017ebb7be5f01a407

臆病者のための裁判入門 (文春新書) [新書] 橘 玲 (著)

臆病者のための裁判入門 (文春新書) [新書]
橘 玲 (著)



場所：江東区図書館

味わい深い本。
少なくとももう一度は読んでおきたい。
今後、なんらか揉め事に巻き込まれたときに、まずは手に取りたい。
そんな本。

いつもと違って、ファイナンシャルではなく、紛争解決について。
外国人の友人が巻き込まれた損保会社とのいざこざの解きほぐしにサポートについたところから解決（？）に至るまでが前半。
後半はＡＤＲとか、紛争に巻き込まれたときにどういうオプションがあるのかを紹介。

メモして残しておきたいことは多すぎて、メモしきれないので、少しだけピックアップ。
・法律家は紛争をコストパフォーマンスで考える、だから勝てる見込みのないことはもちろん引き受けないし、勝てるとしても得られる報酬が割に合わないようなものは引き受けないし、相談者に対しても割に合わないからやめておきなさいとすすめる、相談者からすれば泣き寝入りしろと言われていることになるが、これは仕方がない
・国民生活センターが扱うのは全国の消費生活センターに寄せられた苦情のうち重要消費者紛争とみなされたものだけ、社会的影響の大きな紛争を早期に解決し、被害の拡大を防ぐことが目的
・民事訴訟では、被告は原告が主張したことだけに反論すればいい、原告に事実確認の責任があるので被告が有利
・名誉毀損は、メディアの側に報道した内容の真実性や報道が公共に資することを示す必要があるので、一般の民事訴訟とは逆に、原告は被告（メディア）の主張に個別に反論していけばいい
・強制執行は、財産の名義を変えてしまえばできない？！
・財産を子供の名義にすれば贈与税がかかるはずだが、日本の税務署は実態基準に基づき納税義務を判断するので、実質的に親がその口座を支配していると判断すれば贈与とはみなされない
・裁判所は子供名義の財産に強制執行はできないから、これでＯＫ？！
・借家人の追い出しの強制執行は、そもそもの判決が出にくく、弁護士費用を払って判決を得ても、運送代と倉庫代を払わないと強制執行できない、かつ、ゴミ屋敷状態になっている場合など修復に多額のリフォーム代がかかる場合がある、ということでサラリーマン大家はリスクが大


【著者】
大震災の後で人生について語るということ [単行本]
橘 玲 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/7a8e3d11f34fc242275ed76d33a36edf

采配 [単行本（ソフトカバー）] 落合博満 (著)

采配 [単行本（ソフトカバー）]
落合博満 (著)



場所：江東区図書館

落合流リーダーシップ論。
８年中４年優勝、しかもずっとＡクラスという実績が実績だけに、書かれていることには迫力あり。
リーダーとしてメンバにどう接するか、学ぶべきところは多い。
しばらくたってから、もう一度読みたい。
以下、メモ。

●＜Ｐ．２８＞つまり、こちらはまだ試合で使えるレベルではないと見ているのに、選手本人は試合でもできると思い込むケースだ。それでチャンスがないと悩んでも道は開けない。要は、自分だけができるつもりになるのではなく、「誰が見ても試合でできると思えるレベル」まで、自分のパフォーマンス（仕事）の質を高めていくしかない。
★自分への戒めも込めてメモ。
チャンスさえもらえればと思うことがある。
マネージャの立場になってわかったことは、ポテンシャルに賭けてチャンスを与えられるのは、その余裕があるときだけ。
もっというと失敗できる状態であって、リカバリが可能なときだけ。
絶対に負けられない戦いのときんは、それは無理。
そして、最近は人も減り、余裕はない。
今後、ますますその傾向は強まるだろう。
ということは、先にチャンスをもらえるなんて機会はほとんどなくなるに等しいと思っておくべき。
であれば、ここに書かれているように、まずは自分を高める。
そして、高めた自分によって、あいつには任せても問題ないと思ってもらう。


●＜Ｐ．３１＞「休みたければユニフォームを脱げばいい。誰にも文句を言われずにゆっくり休めるぞ」
　時折、私は選手に向かって冗談めかしてそう言う。だが、１年でも長くユニフォームを着ていたいのなら、休むということは考えちゃいけないよ、という本音のメッセージも込めている。だからというわけではないだろうが、最近の選手は若手に限らず、ポスト・シーズンも何かしら体を動かしている。結果的に、私たちの頃よりも休養している時間は短くなったのではないかと思う。
★いつ休んでもいいし、さぼってもいい。
その代わり、それによって失うものがあることを覚悟しなければならない。
失いたくなければ、休んではいけないし、さぼってはいけない。
成長を続けなければならない。


●＜Ｐ．１０４＞また、ミスをした選手で一番怖いのは、同じミスを繰り返さないようにと思いすぎて無難なプレーしかしなくなってしまうことだ。
＜略＞
　これらを省みることなく、次に同じような打球が飛んできた時、安全にワンバウンドで補給するようなプレーをしたら、私はその選手をファームに落とす。何も反省せずに失敗を繰り返すことは論外だが、失敗を引きずって無難なプレーしかしなくなることも成長の妨げになるのだ。
　ミスそのもの、またミスをどう反省したかが間違っていなければ、私は選手を叱ることはない。その選手の自己成長を「見ているだけ」だ。では、私が選手を叱るのはどういう場面か。
　それは「手抜き」によるミスをした、つまり、自分のできることをやらなかった時である。打者が打てなかった、投手が打たれてしまったということではない。投手が走者の動きをケアせずに盗塁された。捕手が意図の感じられないリードをした。野手がカバーリングを怠った。試合の勝敗とは直接関係なくても、できることをやらなかった時は、コーチや他の選手もいる前で叱責する。だから、私に叱られるのはレギュラークラスの選手のほうが圧倒的に多い。
　一般社会に置き換えれば、取引先との約束の時間に遅れる。必要な連絡をしなかった。そういうことになるのではないか。一人の「ミス」は自分で取り返せることもあるし、チームメイトがフォローしてやることもできる。しかし、注意しなければ気づかないような小さなものでも、「手抜き」を放置するとチームには致命的な穴があく。
★これは目からうろこ。
失敗を繰り返すのは論外、これはわかる。
失敗を避けるために、つい無難な方を選択するように指導していたかもしれない。
もっと言うと、失敗を避けるために、手を出さないようにさせていたかもしれない。
そうか、これは最もやっちゃいけないことだったのか。
失敗を避けるためにやるべきことをやるように指導しなければいけなかった。
これは大反省。


【アクション】
部下がミスをしたときに、無難な選択を指導していないか注意する。
無難な選択は、ミスは起こさないかもしれないが、得るところもない。
ミスをさけるためにやるべきことをしっかりやって、当初の目的を果たす、ここを目指した指導をする。


【著者】
なし

すぐに使えるRによる統計解析とグラフの活用 [単行本] 内田 治 (著)

すぐに使えるRによる統計解析とグラフの活用 [単行本]
内田 治 (著)



場所：江東区図書館

Ｒをインストールしたものの、いまいちよくわからん、という人にお薦め。
とりあえず分散が知りたいとか、散布図をマップしてみたいとか、回帰式を見てみたいとかいうときに、それをＲでどやってやるかのリファレンスに使える。
複雑な統計解析はまた別の資料がいりそうだけれども、とっかかりの一冊としては良さそう。


【アクション】
Ｒ本を何冊か読み比べ、手元においておく本を決める。


【著者】
文系にもよくわかる多変量解析 [単行本]
内田 治 (著), 高橋 信 (著), 菅 民郎 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/4202356a49ee22ad4006f90235c4836e

実践 自分の小さな「箱」から脱出する方法 [単行本（ソフトカバー）]

実践 自分の小さな「箱」から脱出する方法 [単行本（ソフトカバー）]
アービンジャー・インスティチュート・ジャパン監修 (著)




場所：江東区図書館

「箱」本から小説を抜いてエッセンスだけまとめた本。
小説を読み直している暇がないけども、「箱」を感じたいときはこちらで。

以下、メモ。
●＜Ｐ．５３＞「わたしの場合には、そうであることが多い、というだけの話だ。少なくとも、身近にいる人々に対してはね。君が奥さんに対するときも同じなのかどうかは、わからない。それは、君自身が考えることだ。ただ一般的に、こうはいえると思う。ある場面で、自分が箱に入っているような気がする一方で、自分の感情には背いていないと感じていたとしよう。その場合、すでに完全に箱の中に入ってしまっている可能性がある。だから、自分が自己正当化イメージを持ち歩いているんじゃないかと疑ってみるのも、決して無駄ではないと思う」
★自分の方が正しいとか、非は相手にあるとか、かたくなな自分を感じたら、それは「箱」に入っている証拠。
「箱」に入っていることを自覚できれば、「箱」から出ることもできる。


●＜Ｐ．１０６＞「それなら箱の中にいる人間が、どれほど不安定な状態で暮らしているかもわかっていると思う。なんとしても自分を正当化しなくてはならない。
自分は思慮深い人間だとか、価値ある人間だとか、高貴な人間だとか、しじゅう自分の徳を見せつけていなくてはならないのだから、これは大変だ。
実際、手に余るという点では、他の人に対してすべきことよりも、箱の中で自分を証明してみせることのほうが、よほど手に余るんじゃないかな。
これまでの生活を振り返ってみれば、君だっておもいあたることはあるだろう。
箱の外にいるときよりも、箱の中にいるときのほうが、はるかにしなければならないことが多く、負担が大きいと感じていたはずだ。
たとえば、昨日の晩と、君が奥さんたちと過ごしたそれまでの晩を比べてみてもいい」
★「箱」から出ることに要するコストは決して安くはない。
でも、「箱」の中にいつづけて、自分を正当化することに費やしているコストと比べてどうか？
「箱」本は、「箱」の外に出て、外にいつづけることの方が、トータルでコストとベネフィットを比較して、有利だと言っている。
たぶん、そうだと思う。
「箱」から出ること、それだけに気がいってしまうと、そのコストが気になる。
でも、「箱」の中にいつづけることで支払うコストと失われるベネフィットにまで注意が向けば、「箱」から出るべきだと理解できるはず。
「箱」の中にいることに気づいたら、この点を考えてみよう。


【アクション】
ヴィクティムな自分を感じたら、それは「箱」に入っている可能性が大。
「箱」の中にいつづけて、自分を正当化するコストと失うベネフィットをイメージする。
「箱」から出るコストと、得られるベネフィットもイメージする。
そうすれば「箱」から出るきっかけがつかめるはず。


【これまでに読んだ著者の本】
2日で人生が変わる「箱」の法則 [単行本（ソフトカバー）]
アービンジャー・インスティチュート (著), 門田 美鈴 (翻訳)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/09a68db8de3fe562e84b4460cd757fe9

自分の小さな「箱」から脱出する方法 [単行本（ソフトカバー）]
アービンジャー インスティチュート (著), 金森 重樹 (著), 冨永 星 (著)
http://blog.goo.ne.jp/shinyability/e/db05fd1533d642e9a2fbef8fac58f110

なぜ、エグゼクティブはゴルフをするのか？ [単行本（ソフトカバー）]

なぜ、エグゼクティブはゴルフをするのか？ [単行本（ソフトカバー）]
パコ・ムーロ (著), 坂東 智子 (翻訳)




場所：江東区図書館

変わり続けろ。
学び続けろ。
考え続けろ。
ってことかな。
以下、メモ。

●＜Ｐ．３５＞業績が悪化している会社がよく使う手は、営業経費を削ったり、補助的な人員の数を減らしたりすることだ。
だが、そうすることで、専門職の社員が大事な時間の半分を余計な仕事に費やさざるを得なくなってしまう。
●＜Ｐ．３６＞また、何らかのコストを削る必要が出てくると、人材育成と宣伝の予算を最初に犠牲にするケースも見かける。
だが、会社がそれまでに行っていた人材育成や宣伝が、業績アップに役立っていなかったなら、もっとずっと前にやめておくべきだ。
そういう場合は経営判断のミスであり、長い間資源の無駄使いをしていたことになる。
反対に、そうした活動が業績アップにつながていたなら、ストップをかけたのはいったどういうわけだろう？
そうした活動こそが、苦境を脱する助けになるはずなのに。
やめてしまえば、さらに事態は悪化するだけだ。
★余裕のあるときにこそ、なぜそれを始めるのか、なぜそれを続けるのか、なぜこれをやめないのか、考えたい。

●＜Ｐ．７６＞嘆かわしいことに、たいていの場合、失敗のもとになっているのは「結果に対する不安」だ。
●＜Ｐ．８４＞適切なスタンスをとり、適切なクラブを選び、申し分のない打ち方をしても、失敗に終わることはよくある。
しかし、これは難しくて失敗する例であり、想定の範囲内のミスだ。
こうしたプレーを集中して続けていけば、いつかは成功する。
だが、やるべきことをきちんとせず、かたくななせいで失敗するのは、個人の責任であり、挽回できないエラーなのだ。
★心配しても仕方のないことは心配しない。
やっておくべき準備を怠って不安になるのは論外。
事前にやれることはすべてやりきったなら、心穏やかに結果を待つ、結果は良かれ悪しかれ受け入れる。
ここで受け入れられないようなら、それは事前の準備に抜けがあったということ。

●＜Ｐ．１４３＞それ以降、商人は、戦略上役立つことを最優先に行なうようになった。
彼は、自分が計画した活動を「戦略上役立つこと」と「それ以外のこと」の２つのグループに分類した。
「戦略上役立つこと」についてはどんな種類の削減も行なわず、資源の許す限りやるべきことをやり、入手できる限りの最高の素材を使用した。
「それ以外のこと」は使い残しの資源を用いて行なうようにした。
★限られた時間をどう使うか。
１．家族
２．健康維持、体力向上
３．自己研鑽、読書、英語
４．余暇
意識して割り振ってみよう。
もっと積極的に、これらの時間を生み出すために、仕事を効率的に進める、ムダに費やしている時間をなくす、をやってみる。

●＜Ｐ．１４８＞エグゼクティブの仕事をするのは、まるで熱気球に乗っているかのようだ。
熱気球が理想的な高さまで上がると、エグゼクティブは会社全体を見渡すことができて、会社の空気も地平線（展望）もはっきりわかるようになる。
その位置からなら、自分の部署に適切な指示を出すこともできる。
だから、毎日のエグゼクティブの仕事を有意義なものにできるし、明るい将来のための進歩につなげることもできる。
一方でエグゼクティブが地上であまりにも多くのものを引き受けすぎると、重量オーバーになって十分な高さまで上がれなくなる。
地面に近すぎるので、会社の全貌も地平線もはっきりとは見えない。
逆に、あまり高くまで上がりすぎると、地面から遠くなりすぎて、下のほうで何が起きているのかはっきり見えなくなる。
さらに悪いことに、部署にはもはや彼の声は聞こえていない。
指示を出しても、地上に届くころには弱々しく、わかりにくくなっているから、理解してもらえないのだ。
●＜Ｐ．１５０＞それでも、結局のところ、リーダーが「私たちがやろうとしているのはこれだ」といつも声を掛けていないと、決定したことを実行できなくなる。
たとえ部署のなかに、チームワークがあり、さまざまな能力を持つ人材がいて、ものを生み出す基盤があったとしても、決定を下し、その決定を部署のみんなに適切に伝え、目標を定め、リスクを負い、リスクに立ち向かうリーダーがいなければ、その部署の持つ潜在能力を活かしきることはできない。
●＜Ｐ．１５０＞このことに関して覚えておいた方がいいのは、現代の会社の経営は参加型だが、民主的ではないということだ。
参加型と民主的は同じではない。だが多くの人がこの２つの言葉を混同している。
★上位組織や上長と部下との間のどこに自分を位置づけるか。
コーチ型リーダを目指すということで、少し部下側により過ぎていたかもしれない。
参加型と民主的は違う、これは目から鱗。
まさに混同していた。
部下の意見を聞いて尊重することと、多様な意見があったさいに民主的に多数決を取ったり足して２で割るようなことをしてコンセンサスをとったりすることは違う。
部下には参加を促し、部下の意見には耳を傾けて尊重しながらも、最後は自分で決める。
それがリーダー。


【アクション】
チームの運営は参加型を基本とする。
最低限、まずはこれをクリア。
その上で、ヴィクティムな態度から民主的になっていないかを意識する。
民主的にといいながら、それは責任回避の方便ではないか？
アカウンタブルな態度でリーダーが決める責任があるのではないか？


【これまでに読んだ著者の本】
なし

コーチングのプロが教える心を動かすリーダーシップ [単行本（ソフトカバー）] 鈴木 義幸 (著)

コーチングのプロが教える心を動かすリーダーシップ [単行本（ソフトカバー）]
鈴木 義幸 (著)



場所：江東区図書館

ある人にコーチングを行った実話をもとに書いているからか、使える本になっていると思う。
こういう場面でこういう問いかけをするのかとか、こういうフィードバックをするのかとか。
もう一回読んでみたい本。
以下、メモ。

●＜Ｐ．３８＞あるとき、伊藤から言われました。
「何で決められないか知ってる？」
「何ででしょう…？」
「決めるって決めてないからだよ」
落雷のような一言でした。そして、私はこの一言をきっかけに決めるということを決めました。ＡかＢか決める前に、決断することをまず決めるようになりました。
●＜Ｐ．３９＞もし迷ってどうしても決められないときは、今は決めないと決める。「迷っている」とメンバーに言うことを決める。この件に関しては自分一人でやるのではなく、人の意見を聞いて遂行すると決める－とにかく何かしら決めることに覚悟を持つのです。
まったく同じ行動でも、背景に決断があるのとないのとでは醸し出す雰囲気が全く違います。決断が背景にない行動を取るリーダーを見ていると、メンバーは不安になり、チームは精神的支柱を失います。
★やろうと思います、やりたいと思います、でなくて、やる！
今決めない、ということを決めるってのはおもしろい。
覚えておこう。

●＜Ｐ．４４＞言葉ではみんな言うわけです。自分は部下のことを考えている、育てたいと思っている。でも心の奥深いところでそれを思っているかというとそうではなく、最優先しているのは別であることが往々にしてあります。
「部下がゴールを達成することで自分が上司から認められたい」「能力がある上司だと部下から認められたい」「いち早く問題を解決して自分が顧客からの信頼を勝ち得たい」…つまり最終的に自分が何を手にできるかを強く考えているのです。
●＜Ｐ．４５＞部下の信頼を得て、チームとしてより大きな仕事を成し遂げるためにも、自分ではなく部下に何をてにしてもらいたいのかを意識したいのです。
●＜Ｐ．４５＞興味深いのは、こちらがちょっとでも自分が手にするものを優先してしまうと、そのやりとりはうまくいかないということです。傍からはまったく同じように見えるやりとりでも、こちらが心の中で『勝つこと』を第一においてしまうと、相手は最後まで納得しません。
★「箱」と同じことが書いてある…

●＜Ｐ．４８＞荒巻の頭は「数字」で一杯になっていた。いくら努力しても天気ばかりはどうしようもない。しかしこの頃の荒巻には、天気なんてそのうちよくなると思う余裕だどなく、「もし来月も悪天候が続けば収支は…」そんな否定的な考えばかりが去来していた。
荒巻は動揺しながら鈴木に電話した。
「こういうときはリーダーとしてどのようにふるまうべきでしょうか？」
とにかく早く答えがほしい。その答えを手にしないと、もう前へ進めない、そんな焦りで荒巻は一杯になっていた。
しかし、鈴木の答えは、予想外のものだった。
「その質問って何回ぐらい自分にしましたか？」
「えっ」
「答えを見つけるとういことから少し離れましょう。どんな質問を自分にすると有効だと思いますか」
●＜Ｐ．４９＞先ほどの相談を受けてから一五分近く、現状の荒巻氏に対してどのような質問を投げかけることができるか、お互いに知恵を出し合いました。
・この機会を好機と捉えることはできないか？
・悪天候に影響を受けない収益構造とはどのようなものか？
・社員は社長にどのような姿勢を取ってもらいたいとおもっているか？
・先代の社長だった父親であればどのようなふるまいをするだろうか？
・今回の出来事は自分がリーダーとして成長するためにどのような役割を果たしてくれるだろうか？
・起こり得る最悪の事態は何だろうか？また、それに対して取り得る具体的な行動はどのようなものだろうか？
・社員にどのような協力を仰ぐことができるだろうか？
・自分が一番恐れているのは何だろうか？
・五年というスパンで考えたときに、この出来事はどのような意味を持つだろうか？
・今この時点で変えられることと変えられないことはなんだろうか？
●＜Ｐ．５２＞読者のみなさんにも同じような経験はありませんか。「どうすれあばいいんだろう」「なぜこうなったんだろう」と同じ質問を壊れたレコードのよ
うに何度もリピートするが、結局は答えが見つからず、時の流れに身をまかせ偶然に頼ってしまったり、あいまいな結論に妥協してしまったり…。
機器をいち早く脱することができる人というのは、詰まるところ自分に対して投げかける質問のバリエーションが広いわけです。
「どうすればいいのだろう？」と問いかけてすぐ答えが出なければ、答えを見つける労から一歩離れて、どのような質問を自分に投げかけられるかを考えるのです。いろいろな視点からさまざまな質問を自分に向けることで、「壊れたレコード」では見つけられない、自分の中のさまざまな情報にアクセスすることが可能になります。
★ぐるぐると同じところを回っているなと感じたら問いかけてみよう。
「どんな質問が今の状況に有効だろうか？」

●＜Ｐ．７０＞また、みんながみんな会社でがんばって上を目指そうとしたときは、不安マネジメントは機能しました。やって当然という風潮もありました。しかし今のように価値観が多様化し、別に仕事もあわなければやめるからいいよというような時代になると、不安マネジメントは一部の、上昇志向、成長欲求の他会社員にしか効かないアプローチになりかねません。「拾えない」社員がたくさん出てきてしまう可能性があります。
★気づくと不安マネジメントをしている自分がいる、反省。
「不安マネジメントで部下は動くだろうか？動かないとしたらどのようなマネジメントをするべきだろうか？」

●＜Ｐ．７６＞何が何でも相手に話をさせようと思っていると、もし相手が口を開いてくれなければ、こちらは苦しくなってしまいます。またそうした態度は、相手に「話さなければならない」という余分なプレッシャーを与えてしまい、かえって相手は話せなくなったり、聞き手に都合のよいことばかりを喋ってしまったりちうことが起きてしまいます。
★コーチングで部下に接しているときにしばしば感じる悩み。
心のこもってない表面的な答えが返ってきたりするときがある。
言わせてしまっていたんだろうと思う。

●＜Ｐ．９６＞「もちろんきちんと叱ることは大事だと思います。そのことには何ら問題ないでしょう。ただ一つお伺いしたいのは、そうした場面で仲間さんが部下に行動を改めさせるために、叱る以外に取れる方法はありませんか？」
「叱る以外ですか？…まさかその行為を認めるわけにはいかないでしょうし…」
「それですよ。認めてしまうんです。もちろんそれでいいよ、改めなくていいよということではなく、その行為を取ったことについてはきっと理由や背景があったのだろう、それは理解するよ、というのを示すわけです。叱られ慣れている人には結構新鮮だと思いますけど」
●＜Ｐ．９７＞親も正しければもちろん子供も正しい。夫も正しければ妻もやっぱり正しい。あなたが自分は正しいと思っているのと同じ分だけ、他の人も自分は正しいと思っています。
ですからほんのちょっとでも向かい合った相手の正しさを否定などしたら、相手はよりいっそう自分の正しさに固執する行動に走ります。結果としてこちらのメッセージは本当の意味では相手に「入らない」のです。
ゆえに先手を打って、相手の正しさをまずこちらが守ってあげるのです。「守ってあげる」とは、たとえば「どんなことがあったの？」と聞いてあげることです。関心を持って相手の話に耳をそばだてることです。そうすると初めて相手はこちらの正しさを少し受け入れてくれるようになります。
★思い切って認めてしまうというやり方は目から鱗。
その行為をとったことには理由や背景があったのだろう、それは理解する。
人は自分を受け入れてくれる人の言うことしか聞かない。
まずは受け入れる。

●＜Ｐ．１６７＞部下はリーダーの仕切り具合をとてもよく見ています。自発的に目標を立てさせたとしても、それに対して必要以上に介入し、ああしろこうしろと言ってしまえば、部下は「なんだ結局信頼してないんじゃないか」と思うでしょう。
たとえ目標は社員に自発的に決めさせたとしても、予定した成果がすぐに出ないと、会議の中で上がぎゅうぎゅうに社員を問い詰めていくといったケースはよく見られます。その末に途中で「こっちの目標に切り替えろ！」などということになると、何のために最初に社員に決めさせたのかわからなくなってしまいます。
★待つことの大切さ。
どこまで待つか。
最後まで待っていてはリカバリができなくなる。
だとすれば、ポイントオブノーリターンの前にマイルストーンを置いて、そこで確認するよと部下とあらかじめ握っておくのか？

●＜Ｐ．１７３＞心理学の中にＡＢＣ理論というセオリーがあります。Ａはａｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓ（誘発要因）、Ｂはｂｅｈａｖｉｏｒ（行動）、Ｃはｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ（後発要因）の略です。
どういうことかというと、ある行動が将来に渡って生起するか否かは、誘発要因（行動の前に存在する因子）と後発要因（行動の後に発生する因子）が何であるかによって決定されるということです。そして、実は前に来る誘発要因よりも、後ろに来る後発要因のほうが、未来の行動発生に与える影響が大きいというのがこの理論のおもしろいところです。
●＜Ｐ．１７４＞ハリウッドのプロデューサーは映画撮影が終わった後に、以下に気の効いたねぎらいのパーティーが催せるかで、ランクがつけられるという話を聞きます。これによって次の映画のスタッフ集めに影響が出るそうです。
★やったあとによかったところをアクノレッジ。
良かったところはなに？と聞いてやる。
取り組み始めている。

【アクション】
ダメ出しの前に、認めてあげらることはないか、よく考えてみる。
失敗したとしても、アクションを取ったというそのことは認めてあげられるのではないか？
空振りしたとしても、バットを出したということはほめてあげてもいいのではないか？

パリの街をメトロでお散歩 (地球の歩き方BOOKS) [単行本（ソフトカバー）] 地球の歩き方編集室 (著)

パリの街をメトロでお散歩 (地球の歩き方BOOKS) [単行本（ソフトカバー）]
地球の歩き方編集室 (著)




場所：江東区図書館

この手の本は、旅行から帰ってきた後に読んでも味わい深いものだというのが今日の気づき。
夏休みにパリに行ったけど、いろいろと思い出すことあり。
ほんとは旅行中に読みたくて、旅行前に図書館に予約したのに、やっと順番が回ってきたのでした。
またパリに行くときには手元にあってもいいかな。

40代を後悔しない50のリスト 1万人の失敗談からわかった人生の法則 [単行本（ソフトカバー）] 大塚 寿 (著)

40代を後悔しない50のリスト 1万人の失敗談からわかった人生の法則 [単行本（ソフトカバー）]
大塚　寿 (著)



場所：江東区図書館

定年退職した人の後悔は、４０代の過ごし方に集中している。
なんとなくわかる。
そんな気がする。
全ては積み重ね、急には変えられない、先行動作が必要。

０２．わかっていても結局「守り」に入ってしまった
これまでにそれなりの積み上げがるので、どうしても守りに入ってしまいがち。
意識しないと攻めになれない。
でも１００％攻めなくても良い。
２０％ぐらい攻めの意識を持つだけでも、だいぶんちがう。
２０％ぐらいなら、攻めの気持ちは持てそう。
守りに入っているなと思ったら、全面的でなくてもいいから、攻めてみるところを考えてみよう。

０５．未来の成功より「今日一日」を大切にすればよかった
幸せはなるものではなく、感じるものである。
遠くのゴールを目指すには、今の自分を否定するところから入ったりするけど、そればっかりじゃ今の幸せを感じられない。
なりたい自分と同様に、今をどうありたいかも目標設定しておく。
なるほど。

０６．負けない「絶対的な自信」が欲しかった
絶対的な自信を持てるのはごく一部の人、それを目指すのは無駄、相対的自信が持てれば十分。
ライバルと比べて劣っているところでなく、勝っているところに意識を集中させ、そこに相対的自信を持つ。
うん、これならできそう。

１０．「自分の特性」をもっと意識しておけばよかった
マーケティングとマネージメント。
マネジメントはよりよい商品を求める、マーケティングはほかと違う商品を求める。
マネジメントは抽象的な言葉を使う、マーケティングは視覚的な表現を使う。
マネジメントはライバルの真似をする、マーケティングはライバルの反対を狙う。

１１．会社が自分に「何を求めているか」をもっと意識すればよかった
会社がやってほしいことと、自分がやりたいこと、これをすり合わせないとだめ。
これをやらずに、会社は俺を評価してないというのがいる。
気づかせてあげたい。

１５．「他人を動かすスキル」が身につかなかった
業務のマネジメント、例えば進捗管理とかも大事だけども、それよりも部下のモチベーションをマネジメントすることはもっと大事。
肝に銘じたい。

１７．「伝える力」が足りなかった
「私は目が見えません」と書いた物乞いはあまり施しを受けられなかった。
詩人が「春はまもなくやってきます。でも、私はそれを見ることができません」と書き換えると、施しが増えた。
同じ内容でも、伝え方で伝わる質と量が変わる。
１．最初のつかみと落としどころを大切にする
２．ワンフレーズで言い切って、言葉をつなげる
３．事例で伝える
こうすることで、聞き手はイメージが作れるので伝わりやすくなる。

１８．「意思決定」が苦手だった
意思決定は極めて定量的な世界。
基準を決めておいて、機械的に判断する。

２２．「週末時間」を有効に使えなかった
土日を、午前、午後、夜にわけると、６コマ。
この６コマを何に当てはめるかを考える。
家族、仕事、趣味、休憩。
これはすごいおもしろい、すぐに採用しよう。
日曜の夜を仕事に当てると、月曜の仕事の着手がスムーズになる。
なるほど。

２３．もっと「家族との時間」に気を遣えばよかった
時間が限られているなら、質を上げる。
例えば、年に一回だけ野球の応援に行くなら、ユニホーム着て、メガホンにマスコットバットを持って、フル装備で。
密度を濃くするために、様々な演出をする。
家族旅行とかけちったらいかんな、お金で解決できるなら安いもの。
時間が買えるなら、買ったほうが良い。

コーチングのプロが教える決断の法則「これをやる!」 (講談社Kハード) [単行本（ソフトカバー）]

コーチングのプロが教える決断の法則「これをやる!」 (講談社Kハード) [単行本（ソフトカバー）]
鈴木 義幸 (著)




場所：江東区図書館

新しい行動を起こしそれを継続するためには「決める」ことが必要。
コミットメントがないとダメ。
コミットメントとは複数あるもののなかから一つだけを選ぶこと。

決めるとは、一つの言葉に対して一つの意味を選択するということ。
例えば、部下の話に耳を傾ける。
部下のモチベーションを高めるために無くてはならないことという意味を付してしまえば、その行動は間違いなく起きる。
ところが、部下のモチベーションを高めるかもしれないけれども、その一方で、アドバイスできない無能の上司と見られてしまうかもしれないし、仕事の生産性を下げるかもしれないし、聞かなくても良い部下の不平不満を聞きだしてしまうかもしれない…、と様々な意味を付けてしまったら、行動はなかなかおきない。

目からうろこが落ちるとは、ある言葉にこれまで与えていた意味に加えて、全く新しい考えもしなかった意味が第三者から提示されるから起こる。

決めるを一人でやることもできるが、なかなか難しい。
一人では行動を邪魔している意味づけに気づくことさえできないことも多い。
それをサポートするのがコーチ。
クライアントが決めるために、まずクライアントの言葉に対して、意識的、無意識的にあたえている意味を明確にし、つまり気づかせ、そのうえで新たな言葉と意味の連結を一緒に模索する。
相手が言葉に対して一つの意味を選択すること、つまり決めること、を支援する対話のプロセス。

この本にのっているのは、
１．他の意味をそぎ落とし、言葉に新しいたった一つの意味をあてはめる、つまり、決める瞬間というのはいったいどのようなものか、コーチしてきた事例
２．既に決めている人、言葉と意味を強く一対一で対応させている人は、どのように行動し、どのようなアウトプットを出しているかの事例

で、感想。
頭ではやらないといけないとわかっているはずなのに、どうしても行動を避けていたり先延ばしにしていたりすることはよくあります。
この本読んでわかったことは、ちゃんと意味づけできていなかった、決められていなかったということ。
動きが悪い自分に気づいたときは、一度その言葉の意味をたな卸ししてみるべき。
その上で新しい意味を上書きしてみよう。

部下に対しても、ただ単にやれ！ではダメ。
これだと、上司がやれといってるからやるけど、本当は…。
部下の中での意味が書き換わらないかぎり、できて指示通り、それ以上は望めない。
やることの意味を書き換えて、自分でやりたいことにしてやる、これが上司の仕事。

「で?」の一言で、部下の意欲に火をつける──人を動かすコーチの9つの習慣 (講談社+α新書)

「で?」の一言で、部下の意欲に火をつける──人を動かすコーチの9つの習慣 (講談社+α新書) (講談社プラスアルファ新書) [単行本]
鈴木 義幸 (著)



場所：江東区図書館

コーチＡの社長さんの本。
コーチの何人かからも聞いてましたが、会長の伊藤さんは相当のドＳエピソードがちらほら；）

タイトルは少々キャッチー。
「で？」の使い方がのってないわけではないですが、ほんの少し。
しかもかなりの高度テクニック、つかいこなすのは難しい。
というわけで、タイトルはちょっとずるい感じ。
よくあるタイトルだけで買わせる本とは違い、ちゃんと中身があったから、結果的にはいいんですけどね。

コーチング初心者の落とし穴。
本当に聞くのではなく、聞いている姿を相手に見せるだけ。
これは相手のために聞いているのではなく、自分のために聞いている。
これに気づけないと本物のコーチにはなれない。
人に見られている意識に縛られると、人の話は聞けない。
自分を振り返ってみて、反省するところ大。
反省。

ボイス・イン・ザ・ヘッド。
先入観を持って人の話を聞くと、早合点してしまう。
最後まで聞けない。
これまた反省。
先入観を持つことやレッテルを張ることは、人間として避けがたい性質。
これからは逃れられない。
だとすれば、無意識にやってしまう自分がいることを認識して、意図的に先入観を打ち消しながら話を聞くことをしないといけない。

ホワイトスクリーン。
先入観やレッテルが無く、人の話を聞ける状態。
上にも書いたけど、意識的にこの状態を作る必要がある。
やってみよう。

人にはなぜか触れない話がある。
面談をしていて、これまで話をしてくれたことについて深堀をしていくことは、それなりにできてきた気がします。
ですが、話をされなかったことについて注目できていたかは不明、おそらくそこに注意は向けていなかったと思う。
触れたら触れたで、触れなかったら触れなかったで、それには意味がある。
なるほど。
もしかすると、触れなかった方に本質があるのかもしれない。
これは新たな視点。
最近気づかされたことに、ゴールを１００点だとしたら今何点？、今答えてくれた点数は具体的にどういうこと？、という質問の仕方がある。
何点か聞いて、ゴールとのギャップに注目して、それを埋めるにはどうする？、という会話は良くしていました。
これは出来ていないことに注目している。
そうではなくて、出来ていることに注目するのはすごい新鮮でした。
出来ていることを承認してあげた上で、出来ていない方に目を向けたほうが、スムーズに進みそうです。
これまではこっちばっかり気にしていたけど、反対側にも注目すべきことがあるかもしれない、これは新たな気づき。
他にもいろいろとありそう。
意識してみよう。

「で？」たった一言の力強い質問。
５３ページから５６ページまで、この本のタイトルになっているけど、たったこれだけ；）
伊藤会長のドＳエピソード。
無理難題をふっかけられて、できない理由をいくら説明しても、そのたびに「で？」
そのうえ、私はこうする、こうしたいと宣言するまでこの「で？」は終わらないと気づく。
「で？」は相手の自発的な「決め」とそれに伴う行動を引き出すことを目的とするコーチングにおいて、もっとも力強い問いかけのひとつ。
ただし、問いかける側にそれまで背負ってきたもの、人間としての迫力が必要。
「で？」の一言で、
・自分で何かやらないと、この状況は変わらないな
・いつまでも周りに対する不平や不満を言っていても始まらないな
・世の中には変えられることと、変えられないことがある。変えられないことを嘆いていても始まらないんだな
そういうことを丸ごと全部想起してもらえるような氷上ができるか、声が出せるか、コーチとしての力量が問われる。
かなり高度なテクニックというか、人間力が求められる技。
というわけで、この本のタイトルになっているにもかかわらず、この本を買うような人には使えそうも無い技；）

指示、リクエスト、提案。
指示は役割や地位を根拠にしたもの。
リクエストは、個人である私から個人であるあなたへ発せられるもの。
提案は選択権を相手に渡すもの。
そうか、リクエストは、形式的には提案だけども、内容は指示なのだな。
だからうまいリクエストは、指示なんだけれども、受け取る側としては自分で選択したものになる。
なるほど。
やらされることとより、自分でやるときめたことの方がモチベーションが高い。
きっとできる上司はリクエストがうまいのだろう。
これも気づき。
この本、いいなぁ。

コミュニケーションの二つの能力。
・自己客観視力
・自己主張力
あー、これも、すごい。
なんとなくわかってたけど、言語化してもらったので、落ちた感じ。
まわりには自己客観視力が高いのがいっぱい、自己主張力が少ないのがちょっと残念だけど、付き合うやつらとしてはすごくいい。
理科系はだいたいそう？日本だけ？
逆に自己主張力の高いのは、うざい。
両方そろっていればいいんだけども、なかなか。

「非論理的思考」の落とし穴。
よく陥りがちなことですが、何かに失敗することで自分はダメな奴だと思ってしまうこと。
それを恐れて行動ができなくなってしまうこと。
例えば？、ナンパ。
失敗したら自分の価値が損なわれるかもしれないと思ってできない。
ある部分での能力が足りなかったり、やり方が悪かったりしたかもしれないけれども、それと自分の価値は別物、とわりきるべき。
脳科学者によれば、ストレスは一端乗り越えると海馬が記憶して、このストレスは乗り越えられると思えるようになる。
出来る人を見ているとそうかもしれないと思える。
自分を振り返ってみて、異動や転勤については、もうストレスなんて微塵も感じないなぁ；）

直感的な印象をいきなり口にする
コミュニケーションを取る際、両方とも、相手は自分のことをこう思っているのだろうなぁと気にしている。
相手の中にある自分のイメージが悪いものにならないか気にしている。
だから、思い切って自分から相手のイメージを提示してあげる。
そうすると相手はそれを気にしなくて良くなる。
例えば、
・ジャズ、好きじゃないですか？
・そのスーツ、ポール・スミスじゃないですか？
・ご出身、九州じゃないですか？
間違っていても、そこから会話が進む。
これは面白い技。
使ってみよう。

「パコ」＝許可と同意の技術
パーミッション・アンド・コンセンサス。
ふと思ったんだけど、言ってもいいかな。
この一言で相手に準備ができる。
特にネガティブなことを伝える前にはやっておくべき。
許可を与えてしまえば、聞かざるを得ない。
ダブルバインド、二重拘束。

セルフトークをポジティブに保つ。
なんでこいつこうやねん？、とネガティブに意識していると、どうしてもそっちに流れてしまう。
なにが彼をこうしているのだろう？、改善のためにサポートでいることはないかな？、とポジティブに意識する。
これはできていない。
すぐさまやるべし。

二種類のフィードバック。
・あなたはこうだという事実を客観的に伝える
・あなたのことを私はこう感じたと主観的に伝える
よくやりがちなのは、ある種の権威付けのためかと思いますが、前者の客観的な伝え方をしてしまいます。
ただこれは、見解の相違を生みやすく、私はそう思わないという反論に対して、何も生まないことがあります。
後者は主観なので否定のしようがない。
もちろん、信頼関係がないとなにも伝わらないわけですが。
信頼関係があれば、そう思われているならもっと頑張ろうとか、そう思われたくないから改善しようとか、そういうことになると思う。

「意図」を絶対に疑われないこと。
自分のために厳しいことを言ってくれていると思えば聞ける。
自分がいい顔をしたくて言っているだけと思えば聞けない。

「ドクロマーク」を消化する方法。
人には物語があり、そこに存在するはずの無かった出来事をドクロマークと言う。
例えば、営業一筋で来てこれからも営業でトップを狙うという物語を持っていた人に、突然管理部門への異動の話。
これを消化するには、
１．感情のアウトプット
２．意味づけ
が必要。
先に意味づけから入ると失敗する。
「サラリーマンなんだからよくあること、まぁ、頑張ってくれ」は最悪；）
まず、感情を吐き出させる。
その上で意味づけ。
なるほど。

いいコーチはストーリーテラー。
直接的には役に立たないかもしれないけれど、そこから何か気づきを与えるようなストーリーを話せるのがよいコーチ。
とすると、たくさんのストーリーをストックしてないといけない。
常日頃からアンテナ高く、ストーリーを収集しておこう。
ネタ帳作らないとなぁ。

将棋序盤の指し方入門 羽生善治のみるみる強くなる [単行本] 羽生善治

将棋序盤の指し方入門 羽生善治のみるみる強くなる [単行本]
羽生善治



場所：江東区図書館

図書館でぶらっとしてたまたま手に取ったこの本、たいへん良い本に出会えました。
最近、ガキが将棋を覚えたので、たまにやります。
小学生時代に覚えた手筋でまだ勝てていますが、たまにちょんぼします。
囲いや攻めをなんとなく使っているので、その背景にある考え方をよくわかってなかったです。
この本、３０年前に読みたかった。
囲い、特に矢倉を組むことと棒銀で攻めることばかりに気がいって、空いた自陣に簡単に攻め込まれていました。
ヒモをつけるということができていませんでした。
また、大駒はにらみを活かすという考え方もありませんでした。
理由をつけて説明されると納得です。
また、持ち駒も打ち急いでいたのですが、手に持っている方が効果的ということも目からうろこでした。
なんとなくそうでないかなと思っていたことが、言語化されて明示されると、すんごく気持ちが良いです。
また、ガキと将棋やろうっと。