パナソニックは、ＴＶ・白物家電で韓国勢に後塵を拝しており、パナソニックの活路には主力商品の商品力ＵＰが基軸ですが、パナソニックの持つ有形・無形の経営資源を有機的に総合するソリューション営業による新たな市場開発にも注力すべきと思いますね。
家電の苦戦については、佐々木俊尚氏の『「日本の家電」に未来がない理由―佐々木俊尚（ITジャーナリスト）』、Chikirin氏の「家電業界が誇る経営軽視の歴史」など諸々の考察には納得できます。
当方には、家電全般を考察する知見など持ち合わせていないが、ソニーにはソニーのシャープにはシャープのパナソニックにはパナソニックの再生の活路があると思いますね。
本ブログ「コンビニの消滅論があるが？（雑感）」で、
”「当方は、過去に、セコムの新規事業担当の人間に、”「セコムの競合相手は、同業他社で、差別化ですか？」”と問うた際に、セコムの新規事業のキーワードは、”「物理的拠点に情報ネットワークと人的サービスの組み合わせ」”であり、”「松下電器（現パナソニック）になるか、郵便局になるか、コンビニになるか、・・・」”という話を聞き、高齢少子社会、限界集落においては、物理的な拠点のコンビニが情報ネットワークを活用した万（よろず）人的サービスを充実することで、地域生活者にとって不可欠な存在になりえる可能性を秘めていると思っています。」”
と書き、パナソニックの活路には、地域生活者への土着的な人的サービスが新たな切り口になるのでないかと思いましたね。
また、ドコモのタブレットのＣＭの徳島県勝浦郡上勝町の高齢者の方の葉っぱビジネス「いろどり」に接して、葉っぱビジネスを創造することは凡人には出来ませんが、葉っぱビジネスモデルの情報システムの開発・運用・保守についてはパナソニックの守備範囲であると思いましたね。
問題は、現場営業の取り組みをパナソニック本社が受容の柔軟性でしょうね。
パナソニックの再生に、先の本ブログ「パナソニックの活路？（１）（雑感）」で取り上げた井上久男氏のコラム『「もはやうちは負け組」と社長が危機宣言---2期連続で7,500億超の巨額赤字を計上したパナソニックは倒産寸前から復活した日産のV字回復に学べ』の日産の「ノミネーション・アドバイザリー・カウンシル＝NAC（人材発掘委員会）」に有能な人材を推挙する人材制度も一考であるが、パナソニックには特機営業の歴史があり、何でもありの特機営業部門の機能強化が早道でしょうね。
パナソニックには、家電・部品以外は何でも扱う直販の開発営業として特機営業部門があったが、現在は守備範囲が決められたドメイン体制であり、開発直販営業の機能は限定的で、地域販社による再販体制ですね。
先のブログで、大坪・前パナソニック社長の、「新興国市場へのシフト」「低価格商品へのシフト」「環境重視の消費活動へのシフト」と市場構造に変化に、五重苦の環境下で、「現地主導の商品づくりを重視の生活密着の土着性」と「システムソリューション型の環境革新企業」を目指す経営革新を取り上げたが、尖ったハードのイノベーション技術競争するのでなく、生活密着の土着性、システムソリューション型の営業を指向することがパナソニックの有形・無形の経営資源を活用した活路となると思えますね。
１０月２８日放送のＮＨＫスペシャル「メイド・イン・ジャパン 逆襲のシナリオ」（第２回 復活への新戦略）で、家電や電動バイクなどの分野で、続々とベンチャー企業が生まれている。巨大な工場を自社で持たなくても、生産は専門の会社に任せ、アイデアで勝負できる時代が来ているからだ。若手経営者たちは国境や企業の壁にとらわれず、斬新な発想で競争に挑んでいるとして挑戦的な若者を取り上げていました。
もし、パナソニックに開発営業が機能していれば、外部・市場の動きをキャッチし、関連する事業部に情報を提供し、パナソニックもビジネスに参画する動きをしたでしょうね。
番組でフィリピンの電動三輪バイク１０万台プロジェクトを推進しているＶＢ案件を紹介し、ＶＢの信用ＵＰにベネッセグループの福武会長が出資し、出井・元ソニー会長が支援している場面がありました。
出井・元ソニー会長は、
”「信用を小さな企業に供与してあげれば、その企業は育つじゃないですか
それが、日本の大企業モットやって欲しいのです」”
と語っていましたが、ＶＢ企業が難渋するのは、ファイナンスと信用の問題です。
パナソニックの従来の特機直販営業は、ＶＢ案件は社内の信用不安（与信）・市場責任・メーカー製造責任の声を打破できずに、社会的に信用ある大手企業をターゲットにし、ＶＢ企業とは付き合うが実ビジネスは別という側面がありましたね。
よって、パナソニックが生活密着の土着的なシステムソーションビジネスを促進するのであれば、外部ＶＢをビジネスパートナーに柔軟性を持たせる事が不可欠ですね。
パナソニックの活路には、生活サービスのビジネス化と外部企業をビジネスパートナーとし新規市場開発の営業の拡充ではないかと思いますね。
マアー、大坪前社長は、経営革新後もＴＶをコア事業に位置づけする表明は、売上確保の事情は理解できるが変身できず、パナソニックの再生は津賀一宏・新社長の手腕にかかっていますね。
ただ、懸念は特機営業ができる人材がリストラで手薄になっていることです。