パナソニックが２年連続で７５００億円超の赤字ということでパナソニックの株価が一時ストップ安となる「パナソニック・ショック」に、シャープが今年度通期で４５００億の赤字予想で、日本産業界の脆弱性が顕在化した模様ですね。
パナソニックの再生について、井上久男氏が「現代ビジネス」に寄稿のコラム『「もはやうちは負け組」と社長が危機宣言---2期連続で7,500億超の巨額赤字を計上したパナソニックは倒産寸前から復活した日産のV字回復に学べ』は、元朝日新聞のパナソニック担当記者の見解であり、参考に値すると思いますね。
当方が元朝日新聞の経済部記者でパナソニックをも担当した井上久男氏を意識したのは、今年の１月２５日の「現代ビジネス」に寄稿のコラム『株価は３０年前の水準にまで低迷！パナソニックを迷走させた中村邦夫会長は潔く責任を認めて去るときではないか』です。
井上久男氏は、『「もはやうちは負け組」と社長が危機宣言---2期連続で7,500億超の巨額赤字を計上したパナソニックは倒産寸前から復活した日産のV字回復に学べ』で、パナソニックの津賀一宏社長による決算発表の営業外損益で事業構造改革費4,400億円を計上、さらに繰り延べ税金資産を4,125億円取り崩すことで巨額の当期純損失に陥った部分を、
”「事業構造改革の主な内容は、携帯電話事業や買収した三洋電機のリチウムイオン電池や太陽電池の不振・事業縮小によって発生した減損処理（のれん代計上）に伴うもの。中村邦夫前会長（現相談役）時代から大坪文雄前社長（現会長）時代にかけての投資判断の誤りやM&A戦略の失敗のツケを払わされている形だ。」”
と、中村邦夫・元社長、大坪文雄・前社長の経営判断の失敗の清算処理と解説しています。
井上久男氏は、コラム『株価は３０年前の水準にまで低迷！パナソニックを迷走させた中村邦夫会長は潔く責任を認めて去るときではないか』で、パナソニックは広告を盾にメディア圧力をかけてくる典型的な企業で、中村邦夫社長時代はより顕著になったとし、系列週刊誌「アエラ」に載った「松下電器Ｖ字回復の嘘」の記事が発端でフリーになっと記述していました。
井上久男氏にとっては、個人的に中村邦夫・元社長に義憤（私憤？）があったとしても、コラムでの指摘は事実でしょうね。
当方は、国内の開発営業でパナソニックの人間と接して、大阪本社の意向の過剰意識で現場と乖離しているなあーと違和感をもっていましたが、中村邦夫・元社長の聖域なき「破壊と創造」の構造改革で、従来の事業部主導のモノつくりから現場主導の構造改革されると期待し、事実、マーケッテイング本部が創設され現場側がモノつくりの責任体制になりましたが、しかしながら構造改革後はＡＶＣ社が基幹となりプラズマの固執には疑問視していました。
また、パナソニック電工の統合は、パナソニックの総合力ＵＰになるが、三洋電機との統合は懐疑的でした。
本ブログ「アップルと日本家電メーカーの相違・・・先見・革新・独自性か販売見込みかの違い」で、
”「三洋電機の黒崎正彦氏、ソニーの前田 悟氏の現場は先見性・革新性・独自性で新たな市場開発・創造の提起であるが、経営幹部には、過去の延長線上での販売見込み・販売規模が第一であり、新たな市場開発についての必要性は認識しているが、会社経営の安定を考えると直面の販売額であり、新たな取り組みは二の次になるでしょうね。
世の中、生成発展には新陳代謝が不可欠とは分かっているが自ら現状を否定し変身（変革）できないの世の常です。」”
と書きましたが、ソニーの出井社長、パナソニックの中村社長も危機感を持って構造改革し過去の負の遺産を清算したが、経営安定となる直面の売上額を考えれば薄型ＴＶを主役にし大胆な事業改革が出来なかったのでしょうね。
本ブログ「日本の製造業の軒並み赤字・・・「集中と選択」の副作用」で、
”「大企業の経営者は、新規事業の取り組みで新たな市場開発の必要性は、十分、認識し、その為に内部留保を心がけているが、会社経営の安定を考えると、今月、今期、今年度の売上げ数字の計画達成か未達かを重視し、売上げが無ければ利益も生まれず、販売計画必達が至上命令になり、新たな取り組みが疎かになり、次期事業より現事業の販売増に注力してきたのです。
世の中が「集中と選択」の基準で、企業評価することが常識化し、リストラし、スリム化し、短期に販売増・利益増を果たした企業を優良企業と見なした副作用が、無駄の削減と並行し次期事業の芽も潰してきたことになり、この副作用が、製造業が苦戦の元凶です。
要は、「集中と選択」の副作用で、新しい芽を摘んでしまったことです。」”
と、出井社長、中村社長も構造改革後においても大企業を保持する為の現実的な売上額を鑑みすれば既存商品で稼ぐしかなかったのでしょうね。
パナソニックの再生に、井上久男氏は、コラムで、”「パナソニックも次代の成長戦略を描くうえで、日産のやったことを参考にすべきではないか」”と提起していますが、当方には、パナソニックは、国内に関しては、経営資源を活用した生活サービス事業をも重視すべきと思っています。
要は、従来の物販ビジネスモデルに生活サービス分野での新たなビジネスを創造することが不可欠と思っております。
マアー、事業清算の判断は勇気がいるが容易ですが、事業創造は全知全能で成功するまで取り組みが不可欠であり、傍観者の戯言ですね。