実行へのヒント-596

こうして、広い世界の人たちの考え方、行動、決断などの空気に触れておく。
つまり真剣勝負の場に身を置く。

そうすれば、彼らとの会話の基本などは、自然に身につけているはずである。
こうなれば事業成長への可能性は広がる。

何しろ、行動の基本には「自信」が必要である。
それには相手の考え、行動の原理を体で掴んでおくことが役立つ。

情緒の安定も欲しい。

不安なまま、とにかくやってみる方式はごく初期の段階では大変に有意義だ。
しかし売上を堅持したり、信用を継続的に高めるには逆効果である。

最後にサンフランシスコのことを書けば、SOHO、Co-Workingスペースは、全て
投資家のからんだ物件だった。
日本で投資家は初期の事業計画には食いつかない。
食いつかれても、適切なアドヴァイスならともかく、変な口を出されてはたまらない。

日本では、もし自分のやりたい仕事を伸ばすなら、全部自分で何とかするほうがいい。
身の丈で小さく産んで堅実に育てる方式が合っているのだ。

日米の現状を比較して得た私なりの結論はこうなる。
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では、起業するプレイヤーは何をどうすればいいのだろう。

答えはいたってシンプルである。
困ったときは基本に戻れ。

次からは、このことをもう一回ざっくり復習してみよう。
日本にいて、身の丈SOHOスタイルで起業し、堅実に事業を伸ばす具体的方法について
である。

実行へのヒント-595

もう一つ持つべきは、チームメイキングとマネジメントの経験値。

「あんなに仕事熱心なのに、マネージャーになった途端に仕事がまとめられられないんだね」
そんなセリフは世の中に溢れている。

「名選手必ずしも名監督にあらず」である。

持って生まれたものの差もあるが、これはどうしようもない。
一番多いのは、経験がなさすぎることである。

小さなチーム仕事でまずこの経験を積んでおこう。
あるいは普段からよくお互いを知っておくこと。
すると、突然のチームメイキングでもうまく動く。

マネジメントや経営は学問領域にもあるにはあるが、その多くは経験値が物を言う。

一人親方でもマネジメントができるようになること。
「それはだめだ」
という人は、単価の高い仕事ができるのか、自分に問うてみなければならない。

先に示した、Aのポジションから抜け出ようとすれば、それだけの能力が必要だ。

一挙に力を備えることはできない。
一日には、ひとつの力をつけるだけで充分である。

実行へのヒント-594

実は、社会で活躍している現役、しかも決済権がある人たちのことを
知るには、近くにいて一緒の空気を吸っているのが一番いい。

本人たちの行動を見ていればよくわかる。
この人たちは、しょっちゅう話をしたり、食事をしたり、酒を飲んだり、
社交に時間をとっている。
モーレツに忙しいのに、である。

その空気に慣れる、あるいは話しやリズムについていけるようになる事が
一番大切である。

もし近くにそのような人がいたら、ともかく時間を共有すること。
（若い時代のカバン持ち、という役どころがこれでわかるはず）

自然と慣れる。
どうしたら人脈ができるか、という低次元の話でもないし、言葉でわかる
世界ではない。

彼らの仕事とは一種の気合であり、それは感じ取るものである。

SOHO集積が進むところには、この手の最上級の人がいらっしゃるから、
普段から話しかけて仲良くなる、というのが現実的だ。

もしそういう人が近くにいなければ、講演会などに出席して、しっかり
とした質問をすることである。
いい質問には、いい答えが返ってくる。
その場の空気は一種の気合いである。

言いたいことは、一流の人、本物の人と触れあいなさい、ということ。

最高を知れば、あとは最低との間である、とわかる。
一人親方の職人仕事から、チームをまとめる役になり、SOHO社長となりたい
ならば、工夫をして一流人の胸を借り、自分を鍛えるのが一番早いし効果的
である。

実行へのヒント-593

SOHOでも起業したての年収差など、さほどあるわけではない。
しかし、その後の伸びには大きな差が出る。

収入が伸びる人、伸ばしたい人には気をつけておくべき点がある。
この事について書いてみよう。

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さて、一人親方にしろ、多くのプロジェクトを抱えるSOHO社長型にしろ、スタートは
職人的な仕事である。

これは生活の基礎部分を構成する必要から自然とそうなる。
つまり、受注型で、単価はさほど高くなくても確実な回収が見込める仕事がスタート。
営業も限られた人の所へ通えば済んでしまう。
年収は、ビギナーの100万円から300万円あたりのころを指す。

そこから年収が500万円になり、1,000万円を超えていくときに何が違ってくるのだろうか。
それを説明するには、2つの要素が必要である。

一つは、毎度述べていること。
つまり自分の将来計画をたてることで、つまりは事業計画作成の有無である。
くどくどしいので、念のためにあとひとつだけ述べる。

「実際の事業は生き物だから、計画書などを書いても無駄だ」
と主張される人は多い。

そういう人の仕事の型は、たいてい初歩の職人型事業から抜き出ていない。
収入が増えるということは、プロジェクトの数か顧客そのものなのかはともかく複雑化
する。

単年度の収支だけを観るなら、仰せのとおり事業計画書は必要ない。
しかし、複数年度、つまり計画的な人生を送ろうとしたとたんに事業計画書が必要に
なるのである。

それは計画との差異を読む必要が生じるからだ。
差異を読む作業と分析には、書き出してみることが必要で、そのモトを事業計画書と呼ぶ
のである。

事業計画不要の人は、小さなビジネスで終わる。
だからそもそも必要ない、とも言える。

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さて、もうひとつはあまり意識されてないが、とても大事なことだ。

それは、つき合う人種が変わるという事実である。
職人仕事の時とはまったく違う人種とつき合う必要が生じる。

言わば、社会性があり、知識も経験も豊富で、社交的な人たちのこと。
すなわち社会で活躍している現役の部長や役員や社長たちのことである。