【Z世代がたった数年で会社を見切る理由】「いても無駄」と「言っても無駄」／キャリア安全性の欠如／生存者バイアスの横行／悪しきマネジメントの継承／コンサルが人気の理由【Momentor代表 坂井風太】
【今回の重要なキーワード】
１、マネジメントと人材育成は闇が深い、バイアスと抽象論ばかり
２、リアリティショックって何かわかりますか？
３、経営者に、「事業、顧客に向かう時間を削るな」と言われてどう説得したか！
４、キャリアの早期構築願望が高まっている
５、若手人材のキャリアの時間軸は２～3年
６、「いても無駄」「言っても無駄」⇒マネージャーへの不信感⇒会社への不信感⇒芋ずる式の退社
７、ぬるくて成長が出来ない、先輩に憧れが抱けない、将来が恐いからやめる
８、生存者バイアスで提案が通らない
９、キャリア安全性（この会社にいても安全か？）
10、生存者バイアスがいない人はいない
11、ふだんの対話の質が大切
※ 生存者バイアスとは？
脱落した人や淘汰されたものを評せず、残った人や現象だけを評価するバイアスのことを指します。
『マネージャーへの不信感が、会社への不信感になっていく！現場エース層の退職が芋ずる式の退職を引き起こしてく！』
膚感ですが、やっと地方の中小企業にも賃上げの波が訪れようとしようとしています。
かたくなに最低賃金を守ってきた企業さんの中に、最低賃金のアップ分とは違う枠で、ちらほらと賃金を上げて、求人を出している企業さんが、
見かけられるようになってきました。
これは、大変大きな変化で、コロナ前の人不足が続いていた状態のときにもなかった新しい流れであると考えています。
要因のひとつとして、政府の賃上げ政策によるプレッシャーもあると思いますが、圧倒的な人材不足を背景とした、
働く側の、意識変化によるところが大きいと思っています。
今回の動画で紹介されている、Z世代は勿論ですが、
僕らと同じ、団塊の世代のあとの世代の同行も影響していると思っています。
逃げ切れると思っていたけど、逃げ切れず、年金＋退職金モデルからははじかれ、
一生働かなければならなくなったことが、人生の終盤に訪れて、いよいよ、お尻に火が付いてしまった世代です。
今までは、会社側の昭和のマネジメントを仕方なく受け入れ、
「会社は理不尽が起きることは当たり前、賃上げは経営陣が決めることで、一社員が考えることではない、言われた目の前の仕事を完璧に出来ることが先で、
仕事も出来ないやつが、偉そうなことを言ってるんじゃない！」
「会社はおまえのものか？お前の立場は何なんだ？どうしても文句があるなら、会社を起して自分でやりたいようにやればいい！」
などと、角を折られ、おとなしく会社の？言いなりに収まってしまった、心折られた世代です。
いま自分で書いていて、あまりにもスムーズに言葉が出てきてびっくりしてのですが、僕もめちゃくちゃ言われていたのを思い出しました。
これに対して、Z世代の置かれている環境は前者とは全く違っています。
最初から未来に老後という概念さえ与えられなかった世代です。
自分の一生は自分で作るを、考えざるお得なかったZ世代の若者は、自分の人生と、自分の成長にフォーカスしています。
僕らが若かった頃、会社へ認められない不満から、文句を言っていたのとは次元が違うレベルで、
会社の仕事に対して、提言、提案のできる若者が多いということです、勿論出来ない人も多くいますが、相対的に多くなっています。
地方の中小零細企業では、よほどの先進的なスタートアップでない限り、1on1やコーチングの導入はしていません。
動画の中で坂井さんの仰っている、東京近郊の大企業やスタートアップでの、実態の伴っていない制度導入どころか、
地方では企業の大半を占める100人以下の企業の導入実績は、調べられる数値にすらなっていません。
実態は、ほぼ昭和のままのマネジメント、生存者バイアスの横行と、悪しきマネジメントの継承続いていると考えます。
「言っても無駄」⇒マネージャーへの不信感⇒会社への不信感⇒芋ずる式の退社
の構図の完成です。
さらに、この会社にいて成長できるのか？というキャリア安全性の漠然とした不安が、輪をかけて襲い掛かってきます。
昭和のマネジメントを引きずった、10年後の成長戦略を考えている、ミドルマネージャー層と、
Z世代の若者とでは、キャリアの時間軸が違います。
終身雇用と年功序列制度の終焉、先輩社員の状況から判断して、
１0年後継続しているかどうかもわからない、会社組織に、
自分の人生を預けたり、ましてや迎合することなどなく、2年～3年のスパンで自分が成長できない不安を抱えた時点で、
転職を選択するのです。
この表は、今回の動画の内容とは関係が有りません！
『コーチングや1ON1のようなコミュニケーションのスキルは、お稽古事と一緒で、知っているだけではできるようになりません、練習、訓練があって身につくものなのです！』
企業文化を変革していく上で、生存者バイアスをすべてのスタッフが持っている事を、
認識しておく必要があります。
さらに、個人の価値観に基づいた、思い込み、考え方の偏りもすべての人がもっています。
視野を狭めている事と言い換えることが出来るかもしれません。
これは、生存のための本能であるため、必ず新たに生まれてきますし、防ぐことは出来ません。
この辺の人間の根本的な事柄は、組織運営や、コミュニケーションのベースとして、共有しておく必要があります。
マネジメントや人材育成を効果的に進めるために
重要な事の一つ目は、
会社事業の、目的、理念や方針の方向性と、
生存者バイアスや、価値観、考え方の偏りの方向性とが同じであるか否かということです。
合致しないものであれば、単なる個人の価値観であったり、こだわり、捉われだということになります。
重要なことの2つ目は、
これらのことが、科学的根拠に基づいているものであるかどうか？と言うことです。
2つの条件を満たしているものを、会社のルールとして取り決め、言語化、文書化して、関係各所に周知し、展開していくことが必要です。
逆にそれ以外のものは、個人的な価値観や、思い込み、捉われ、見解、ということになります。
生産性があがったり、良い結果が出るのであれば、個人で利用することに問題はないでしょうが、
『他者に勧めたり、教育に使ったたり、個人の都合でルールにすることは出来ません』
これが勝手に進んでしまうと、現場に混乱と、対立が生まれ、スタッフさんの、パフォーマンスが極端におちてしまうからです。
これを防ぎ、チームの組織効力感を挙げていくためには、個人的な有効スキルをルールに昇華させていく仕組みを取り決め、
チーム全員の相互認識の下で運用していく必要があります。
※コングロマリットとは？異なる業種や産業にわたる複数の事業を所有・運営する企業や組織を指します。コングロマリットは、同一の事業に特化せず、異なる分野で多様なビジネスを展開することが特徴です。これにより、経済の変動や特定の業界のリスクに対するバランスをとることができる可能性があります。
1. 自己受容（Self-Acceptance）: 自己受容は、自分自身をありのまま受け入れることです。これは、外見や性格、過去のミスなど、自分の弱点や欠点を理解し、それでも自分を大切に思うことを意味します。自分を否定せずに、自分を受け入れることが自己受容です。例えば、「私は完璧ではないけれど、それでも自分らしさを大切にしよう」と思えることが自己受容です。
2. 自己承認（Self-Approval）: 自己承認は、他人の意見や期待に左右されず、自分の価値や信念を受け入れることです。他人の評価が重要ではなく、自分の中で正しいと思うことに自信を持つことが自己承認です。例えば、「他の人がどう思おうと、私は自分の信じる道を進んでいく」という態度が自己承認です。
3. 自己肯定感（Self-Esteem）: 自己肯定感は、自分に対するポジティブな評価や自信を指します。自分に価値があると感じ、他人と比較することなく自分を大切にできることが重要です。例えば、「私はできることがあるし、自分には素晴らしい特長がある」と考えることが自己肯定感です。
4. 自己効力感（Self-Efficacy）: 自己効力感は、自分が目標を達成できるという信念や自信です。困難な課題に取り組む際に、「自分にはできる」と思えることが自己効力感です。例えば、「難しい科目も、努力すれば理解できるし、成績も上げられるはずだ」という自信が自己効力感です。
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【チョー楽しいメンタルフローな組織創り】
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【 右腕創りコンサルタント 】
コンサルティンググループ 大分メンタルフロー研究所 匠
代表 石川 保幸
連絡先 ： 携帯電話 090-1366-4882
Email ： mflowrabo@gmail.com
ブログ 【チョー楽しいメンタルフローな組織創り】
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