【ここが失敗】心理的安全性が作れない職場
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☆ ①WEBサイト ☆ https://hiramotoshiki.jp/ ◆現在お申込み可能なセミナー https://my.hiramotoshiki.jp/products ◆書籍多数出版 https://amzn.to/2KVmAIy ☆ ②平本あきおプロフィール ☆ ・米国アドラー大学院修士号取得 （Adler University M.A. in Counseling Psychology） ・東京大学大学院教育学研究科修士号取得（臨床心理） ・目的論コミュニケーション提唱者
『広義目的論を職場で進めていくと、必ず直面する問題は、上司、経営陣の中に、『ダメだし』をし続ける方が必ずかなりの人数でいるという事実！』
ここで、もっとも大切なのは、いきなり、脳科学のエビデンスやデータのみで説得を試みることでは、
何もよい方向に進んでいかないということ！
目定論を進めるためには、推進者自身がダメだししていては、負の連鎖がはじまるばかりになってしまいます。
まずは、ダメだしをしてしまう上司の、考え方と、気持ちに寄り添ってみると、
『ダメだしするということは、部下の仕事の出来ていない所が気になっている。
自分は上司で、教育をしないといけない立場だし、チーム全体への影響とマネジメントも考えなくてなならない。
だから、それを含めて、できていない社員には早く一人前になって、部署の業績に貢献してほしい！』
もちろん本当は、お話を聞いてみないと何もわからないわけですし、聞いたとしても、その人の考えがすべてわかるなんてことはない
というのが真実だと思います。
例えば、そんな上司が考えること、口に出す言葉は、こんな感じでしょうか？あくまでイメージですが。
「彼は、何度言っても同じ失敗を繰り返す、反省が足りないからだ、だから一度きつくフィードバックすることで、反省させよう！反省しなければ人は変わることはないから！？」
「彼は、私のフィードバックを本気で聞いていない！言い訳ばかりしている、できない理由を言ってばかりでは、解決策など思いつくわけがない！それに私のことをあまり尊敬しているように見えないし、馬鹿にされている気分だ、だからきつくフィードバックして、一度反省させなければ、彼は変わることができないし、仕事ができるようにもならない、でも、パワハラは怖いから、そこだけ気をつけて叱ろう！」
結局、上司は困っているし、悩んでいるということです。
部下を育てることに悩んでいるし、実は自分のやり方にも、自信を持っていないし、疑問を持っている。
そして、間違いなく部下に成長してほしいと、心の底では感じている。
こんな状態の中で、もしも上司に対して、
「相手の、悪いところばかり見ても、ダメです」と指摘したとしても、すなおに耳には入りませんし、結局それも、ダメだしになってしまい、ダメだしの負の連鎖に陥ってしまいます。
この、原因論に、原因論で関わるという構図は大変重要な事で、日本でずっと起こり続けている負の連鎖の構図なのだと思います。
ではどんな風に関わればよいのか？スタッフとしては？そして、心理的安全性や目的論で関わることを推進していく立場としてはどうか？ということですが、
１、スタッフとしては、まず、出来ていない事の指示だしと、出来ていない所ばかり、ひいては重箱の隅をつつくような視点を持つ上司の考え方の問題を分けて整理します。
その上で、出来ていない所があれば、指示には素直に反応します。
しかし、ただ素直に出来ていない事ばかり指摘してくるマネジメントに従うだけでは、上司の出来ない所にばかり目がいくマネジメントの考えが、どんどん強化されることになってしまいますので,Yes butの手法で対応します。
「申し訳ありませんでした、承知しました、出来ていない所はすぐに是正したします、そして、申し訳ないのですが、現在の〇〇さんの上司部下のかかわり方は、自分にとっては大変つらいです。
これから私は、仕事の目的を意識して最善の工夫が出きるようやっていきますので、目的に向けて、有効な経験や、よいアイデアがあればぜひ教えていただけると嬉しいです！」
スタッフの立場で、会社の方針や、仕組みの変更を、なんの手続きもなく行うことはできません。
しかし、上司のマネジメントが、法律や、会社の理念、方針と違う方向性で実施されているのであれば、相手の気持ちに寄り添いつつも、自分の気持ちを伝えていくことが大切です。
自分なら、現在の職場で、どうすれば、目的に向かって進んでいけるマネジメントができるのか、想定して考え続けることが、上司の状況を理解する上でも大切なことです。
周りから見ているだけでは、上司の苦悩も、考えも、本当のところはわからない事も、理解しておかなければなりません！
２、目的論、心理的安全性を推進する立場の人は、おそらく、人事、またはCHROの立場で出のかかわりになると思います。
現在の人事戦略は、経営戦略の中の1つと位置づけられる時代になっています。
推進者は、目的論で関わったり、心理的安全性を担保していく事が、生産性を上げることに寄与し、経営にどのように影響を与えていくのか、高い視点で関わっていく事を求められることを理解していることが、ベースとして求められます。
その上で、上記で想定したような悩みや問題を、上司が抱えているのか、とにかく最初は、上司の気持ちに寄り添い、上司受け入れる『受容』が大切です。
そのためにはまず自分を受容する『自己受容』ができていることが必要で、自分のポジティブなところもネガティブなところもすべて自分と受け入れていると、関わる相手にも、必ずノンバーバルナコミュニケーションとして、それが伝わり、相手からも受け入れてもらいやすくなります。
寄り添い続け不平不満やグチを言い尽くして本音を出し切ると、どうなってほしいのかに向かっていけます。
この受け入れの態勢ができていなかれば、こちらから何を提案しても、相手には伝わることはありません。
この状況を作り出すことが、最初に始めるかかわりで、最も大切な関わりであるといえます。
関係性が整って、上司が、想定した悩みを抱えているのであれば、タイミングを見計らって、Yes and で話をします。
ポイントは、
・寄り添うときは、傾聴のスキルを相手の状態に合わせて少しだけ大げさに実施する、例えば頷きは１５cmくらい大きくやりますし、相手が元気であれば、より少しだけ元気に、ネガティブな状態であれば、相手よりも少しだけ抑えて対応します。
・目的、強化したい行動に目を向ける、寄り添って関わっていると、必ずよい方向性のパフォーマンスもたくさんあることに気づけていると思います（ノートに書き出すなどの方法もある）
・目的に向けて前向きに前進できる提案を実施する
・相手の状態にフォーカスする、提案によって、元気が出ているのか、目の輝きがどう変化するのか、相手が持っているリソースを発揮できる状態に変化しているのか？
最初の第一歩など、行動に移せているのか？
これらの反応が最も大切で、前向きな反応が出ていれば、勇気づけできている、出ていなければ、勇気くじきと判断してください。
もちろん勇気づけを目指します。
参考書籍：平本 あきお 前野 隆司『アドラー心理額×幸福額でつかむ 幸せに生きる方法』
僕ってこんな人です！(^_-)-☆
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人は皆上を向いて自分の人生を歩いていいんだ！』という事に気づいてもらえる研修をやりたい！』
ミッション：周りの人、事に捉われることなく、本当の自分の人生を、
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