「現実的・・・」という限界

職員同士の勉強会での話です。

市民サービスについての話の中で、ある職員が提案した意見に、声の大きな別の職員から「そういった理想論を言っても意味がない。現実は違う。」と言われ、反発しつつも黙ってしまったそうです。

私は同席していませんでしたので、聞いた話です。


「現実は」という言葉、よく聞きます。「理想論」という反論もよくあります。

でも、「現実は」と言ってしまった途端、人は思考停止状態になってしまうのではないでしょうか。

「現実」という理由は、それ以上の努力を必要としない理由にもなります。

むしろ青臭いと言われながらも、理想を追って努力する人の方が成長すると思います。


アントニオ猪木の言葉（だそう）です。

『限界などない。あるのは限界を口にしている自分だけだ。ありもしない限界にこだわるな。
私に言わせれば「限界」なんて言葉はこの世にはない。「限界」というから限界が出来るのだ。』
アントニオ猪木

いつまでも青臭く理想を目指し挑戦する大人でいたいと思います。

仕事の再定義

先日、管理職対象に「目標による管理」の研修を行いました。

仕事の仕方として、そのような手法を取り入れてほしいということと、新しい人事評価で業績評価を取り入れるにあたって、必要だったからです。

初めてお願いするコンサルさんだったので、終日ついて話を聞きました。

そこで参考になった話が、ミッション（使命）を定義するにあたって、仕事の目的を再定義するということです。

担当している業務を［対象］＋［どうする］（業）で表現するのですが、現在の業務に基づくのではなく、未来に目を向けて業務を再定義します。

たとえば、高齢者福祉を担当する部署については、現在の業務は「高齢者福祉業」です。
しかし、未来に目を向けたとき、自治体（住民）に最も大きな脅威であり、最も起こる確率が高い問題　→　「介護する人の絶対的不足」にスポットを当て、未来の業務として、高齢者福祉の部署を「介護者支援業」と再定義する。
そして、「介護者支援業」のミッションを書くという作業でした。

目標設定をする際に、ミッションをどう定義するかが重要になりますが、未来に目を向けた業務の再定義という考えは、非常に参考になりました。

また、「介護者支援業」という言葉を作ることで、新たな視点を忘れないための標語として活用できるのではと思いました。

この「業務の再定義」、研修ではＯＴ分析を使っていたのですが、ブレイクスルー思考を使えば良いのでは、とも考えました。
自分たちの部署の目的を、小さな目的から徐々に展開していき、目的を再定義することで新しい視点を獲得する。そしてそれに基づいたミッション、目標を設定するという流れ。

ブレイクスルー思考は常に目的を考えることから、現状に縛られない考え方ができ、組織改革にも使えるという印象を持っていました。
目標による管理の作業課程に取り入れれば、目的を常に考え、現状に固執せずよりよい手段を考える職員の意識と職場風土づくりができるのではないかと思ったところです。

非常に残念

今日は本来なら、尊敬する関西学院大学・石原先生が主催される研究会に行く予定でしたが、先日の風邪のせいでキャンセル(>_

英国自治体の経営改革と人事管理の話を、イギリスの大学の先生が話されるということで非常に楽しみにしていたのですが・・・

きちんと整理した形で情報収集できるチャンスと思っていただけに残念です。

国公準拠ということでガチガチに固められた人事制度から離れ、別の視点を持つことができるかと期待していたのですが。

これからの自治体の人事制度を考える上で、日本の地方公務員法と関係のない制度下の海外自治体の思想・手法は、発想を変えるうえでも貴重なヒントになります。

今後も機会を捉えて、勉強をしていきたいと思います。

風邪でダウン(>_<)

昨日までに給与条例・退職手当条例の改正資料を作成し、順調に仕事も進んでいたのですが、今日は風邪でダウン。

昨日から喉痛・寒気・体のだるさがあり「これはインフルエンザか！」と思ったのですが、熱も出ないところをみると、喉から来る風邪のよう。忙しい時期でこじらせるといけないので、無理せず家で安静中です。


給与構造改革、県内では全市町村４月から導入するようです。

職責に応じた給料体系というのがひとつのポイントですが、級ごとの天井が低いので、４０歳半ばには皆給料が一緒になり、以後昇級はなしという感じ。

もちろん、上位の級にあがれば昇級するのですが（それでもすぐ頭打ちです）、機構改革で管理監督職のポストを減らしている現在、その枠も少ない状況では、大方の職員が、残りの勤務期間を長く残して給料が上がらない状況になります。

そこで問題になってくるのがモチベーションをどう高めるか。

今作っている新しい人事評価システムを生かす上でも、今度の給与構造改革はちょっとやりにくい・・・

識量は内にあり

３月議会も近づき、特に今回は給与構造改革関連の条例、退職手当条例の改正という「目玉」があるため、なかなかに忙しい日々です。

植木市で買った植木も、キンカンは植えましたが、クチナシは穴を掘ったところでほったらかし(>_

なかなかに余裕がないですね。

そういった中で、最近は寝る前に中国の故事や古典を解説した本などを読んでいます。

今読んでいるのは「老子」。

高校生の頃から中国古典が好きで、果ては易経まで借りて読んでましたが、今改めて読んでも心にしみる言葉があります。

なぜに中国の古典（解説本）を読み出したかというと、ＳＢＩホールディングスの北尾　吉孝氏のインタビュー記事がきっかけです。

ホリエモンを筆頭とする最近の軽薄なリーダーと違い、論語や易経など中国古典や仏教・神道による「人物をつくる」ことの大切さを切々と訴える言葉に感銘を受けました。

著書も読んでみましたが、その文章には読み込んだ日本・中国の古典の言葉がちりばめられており、そのベースには、日本の伝統的精神が継承されず、根無し草で漂っている現代への大きな危惧が横たわっています。

そういったことから、改めて中国の古典などを読み始めたところです。


識量は知識と自ずから別なり。
知識は外にありて、識量は内にあり。

「見識、度量と言われるものと、知識は自ずから別物である。知識は外から来るものであるが、見識、度量は自分の内に培われるものである。」
中国の古典の言葉ではありませんが、「言志後録」にある言葉です。

自分自身の見識・度量を培うためにも、古典に触れる時間を大切にしていきたいと思います。

国公準拠（２）

以前、国公準拠を廃止するという記事を紹介しましたが、さっそく総務省から通知が来ました。

「かのような報道がなされましたが、そのようなことは決定していません。審議会の議論の一つとして提示されただけで、国としては国公準拠をやめる予定はありません。」

「まあ、そんなもんだろうなあ」というのが感想です。

結局のところ、国の地方に対する考え方は「信頼できない」です。

地方の自立がなされないのは、地方の責任とともに、子離れできない国の体質も一因という感じがします。

植木市

今日は日記調です。

久々に家でゆっくりする時間があったので、植木市に行って来ました。

春の風物詩ですよね。

ぽかぽかした陽気の中、たき火の煙に燻されながら植木を見るのが大好きで、毎年楽しみにしています。

植木市というと、あの体中につく煙の臭いを思い出します。

植木屋さんや植木農家のおばちゃんと話をするのも楽しい。リラックスできたし、いい気分転換でした。

今年の仕入れは、色の変わるクチナシ２本、キンカン１本でした。クチナシは花の色が白から黄色に色が変わるそうです。
目隠しに植えるのに良さそうなので、購入。

キンカンは、風水で西に黄色のものを置くと金運が良くなるそうなので、西側に植えようかと。

宝くじ当たるかな

今日はちょっと時間がないので、来週土日に植える予定です。

天気が良ければいいけど。

危機感が違う

キリン３年ぶり首位　アサヒビール社長に荻田氏　異例、子会社から抜擢 (産経新聞) - goo ニュース

*********************************************
産経新聞（2006年 2月11日)から引用

　アサヒビールは十日、子会社のアサヒ飲料の荻田伍（ひとし）社長（６４）が社長兼ＣＯＯ（最高執行責任者）に就任する人事を発表した。五年間堅持しているビールや発泡酒など業界首位の座を、一月単月実績とはいえ二位のキリンビールに抜かれるなどしたため、事業基盤再強化を狙って、グループで初めて子会社トップを本体トップに“復帰”させる。
（略）
　アサヒビールが子会社からトップを迎え入れるという産業界でも異例の決断をしたのは、好調なビール風味アルコール飲料「第三のビール」を原動力に勢いに乗るキリンビールが、首位奪回に向け攻勢を強めていることへの危機感の表れだ。
　シェア競争が激化しているビール類（ビール、発泡酒、第三のビール）では、一月の出荷数量ベースで約三年ぶりにキリンに首位を奪われたことが十日明らかになった。業界関係者によるとアサヒのシェア３７・７％に対し、キリンは３８％程度とわずかながら上回った。

*********************************************

行政ネタではないのですが、読んだ瞬間「厳しさ、危機感が全く違う」としみじみ感じました。

生きるか死ぬかじゃないですけれど、日々の取り組みが繁盛か倒産かを分かつ厳しさが当たり前なのが民間企業ということですね。
３年ぶりに１月だけシェアを抜かれた。売上高は１％だけ減少。

役所なら、まだまだたいしたもんだの世界です。

タイミングを逃さず、次々に手を打ち続けないと敗退するという厳しさ。

以前、政令市の職員の方と話していたとき、商業の盛んな街なのに「何とかしないといけない」という話をされました。
「これだけ賑わっているからいいじゃないですか」といったのですが、「ダメになってから取りかかっても遅いでしょう。」と言われ、シュンとしつつ「収穫ひとつ！」です。

ダメになってからでは遅い。良いうちに次の手を打つ。

民間には当たり前のことが、行政で当たり前でない甘さを感じた記事でした。

開物成務

開物成務（かいぶつせいむ）

「易経」の中の言葉で「国家の経世は人物を育てることにあり。その人物をして物事を立派に成し遂げることに意義がある。」という意味で、明治維新の文明改革の際によく引用されていたそうです。

元の文は『子曰く、それ易は何するものぞ。それ、易は物を開き努めを成し、天下の道をおおう。かくのごときもののみ成るものなり。この故に聖人はもって天下の志に通じ、もって天下の業を定め・・・もって天下の疑を断ず』
とあります。

国家の経世に限らず、組織をマネジメントするうえでも「人を育てる」ということは最も重要なテーマです。

自治体のプロ職員としての自覚と能力を持つ職員を育成し、その職員が住民により質の高い行政サービスを提供できるようにすることが、職員研修をはじめ人材育成の担当をする者の大きな務めであると実感しています。


最近議論されている公務員の総人件費削減について、私は行政コストをきちんと管理する意味で評価はしています。

しかし、その一方で不満なのは、職員をコストでしか見ていない一面的なとらえ方です。

国・地方ともに財政状況が悪化している現在、行政コストの削減は喫緊の課題です。

しかし、縮小再生産を続け、新たなビジョンを描けないケチケチ運動の限界は早くから言われていることです。

早急な行政コストの圧縮と同時に、自律的に行動し改革を先導する人材の育成こそ、今急いで取り組まなければならない課題だと思います。

そもそもの「公務員制度改革」は、それがテーマでした。

しかし、総人件費ばかりを議論し、目先にこだわるケチケチ運動に墜ちた気がします。

人材育成によりことを成す「開物成務」の考え方こそ、本来の公務員制度改革であると思います。

国公準拠

「国準拠の原則」廃止へ　地方公務員給与で総務省 (共同通信) - goo ニュース

記事の内容は、
○　総務省は、地方公務員の給与について、これまで続いてきた「国家公務員に準ずる」（国公準拠）との原則を廃止し、各地域の民間給与との均衡を重視する考え方に転換する方針を決めた。

○　国公準拠の原則が、地域の民間企業より地方公務員の給与が高い要因になっているとされるためで、民間給与との格差解消が狙い。

○　これにより、地方公務員給与の地域間格差が今後広がる可能性がある。

○　２００６年度の給与改定から廃止するとともに、地方公務員法の改正も検討。

ということです。


「国公準拠」については、以前から廃止してほしかったので、基本的に賛成です。

そもそも「国公準拠」に基づいて厳しく地方を“指導”していたのは、「地方に任せると何をするかわからない。あいつらは、ほっとくと何でもやる。」という国の猜疑心からです。

もっとも、大阪市の職員厚遇問題など、言われてもしょうがない部分が地方にも多々あったのですが・・・・

ただ、給与制度は人事マネジメントの中核を成すものであり、地方自治体のマネジメントを高めるうえでも、全て国どおりに設計・運用しなさいではなく、各自治体のマネジメントスタイルに合わせた制度を作らせる余地を与えて欲しいという気持ちが非常にありました。

もちろん、「職員厚遇問題」のようなことがないよう、地域の民間企業との均衡保持や徹底した情報公開は前提です。

しかし、単純に給料表から手当制度から全て国にあわせるのではなく、平均給与などの給与水準が比較できる方法で実情を見る仕組みがあればいいのではないかと思います。

給与制度は人事施策の根幹です。各組織にそれぞれ組織風土があり、それぞれの組織にあったマネジメントスタイルがあります。

そのスタイルに合ったやり方を認める方が、地方を自立させる近道になります。

勝手に給料を上げ財政難に陥る自治体に対しては、民間並みの破産手続きを導入し、給料カットや人員削減をする仕組みを作っていれば、自治体心理としても無茶なことはしないのではないでしょうか。