昨日、研修を受けたが、いまひとつピンとこなかった。それは、型通りだったからと思われる。
挑戦的ではあった。
マネジメント要素を6つに分類していたが、MECEになっていなかったので、各自人生経験と
仕事の経験からくるマネジメント必要要素を挙げて、それを６つの要素にあてはめていったが、
一つが三つに当てはまるといったことがあった。
フレームワークに漏れと重複があるとすごく混乱するということが分かったことは収穫が大きい。
その点を講師は特に問題がないように素通りしていたが、これはいかんでしょう。
特に最初のとっかかり研修で、要素が重複すると少なくとも自分は混乱したが、皆はどうだったのでしょうか。
大きく感じた点は２つ、アンケートに記載すればよかった。
①一言にマネジメントといっても組織の規模により、マネジメントに必要な
最優先されるべき能力があるはずだが、その点が弱く理解に苦しんだ。
会社規模に応じて投資に優先順位が必要なように、マネジメント能力を伸ばすためのリソースが人間にも
ある（満面なく6つの要素を同時に伸ばすというのは不可能できるならここにいないといったところ）ので、
プロジェクトチームなのか、部署なのか、事業なのか、会社経営なのかで
必要とすべきマネジメントスキルは異なるし、満面なく持っている必要もない、持ってなければ
持っている人で補えばよい。高橋俊介の本でももう一度読み直そうかしら。
かなり、昔にDeNAの南場さんが会社にとってフェーズによって注力すべきポイントがあるとのことで
府に落ちた。以下のようなことだった思う。参考までに
①について
企業のステージによって必要な役割＝つまり必要なスキルも異なるはず。
ベンチャー成長フェーズ
第一フェーズ：
創業者だけの段階（または、売上高0円の段階）
⇒やらねばならぬこと
売れる商品・サービスをつくりだすこと
第二フェーズ
従業員10人程度の段階（または、売上高1億円の段階）
⇒やらねばならぬこと
必要な人材を採用・トレーニングする仕組みをつくること
第三フェーズ
従業員30人程度の段階（または、売上高10億円の段階）
⇒社内の経営管理体制をつくること
第四フェーズ
従業員100人以上の段階（または、売上高100億円の段階）
⇒
企業文化をマネジメントすること
by 元マッキンゼー コンサルタント
DeNA創業者 南場
②二つ目は、役割により、なくてはならないスキルというのは異なる。これも1と似ているが非なるもののように思われる。
リーダーつまり、主任、次長、係長、課長、部長、役員、社長それぞれに
必要なスキルがあると考えられる。いきなり経営者研修だったのかな？そうすると自分の会社の依頼の仕方の
問題になってしまうけど。
ちなみに部長だとこう考えられるのではないかと以前ブログで読みました。
丸々抜粋下記引用です。
●良い部長の仕事
①戦略立案：今までにない新たな方向性を打ち出すこと
②業績管理：足りない数字を自らビジネスを作って埋めること
③組織管理：経営方針を方針展開して、商品・顧客・テーマ等の優先順位をつけて
人材・資金を傾斜配分すること
④人材管理：トップタレントを見つけてモチベート・スキルアップを重点的に行うこと
ボトムの人材を組織から外すこと
⑤社内調整：ハードネゴが必要な自部門企画についてトップ・他部署を説得すること
ちなみに違いを浮き彫りにするために
●悪い部長の仕事
①戦略立案：他社の真似、去年と同じ方向性を打ち出している → 担当者で出来ます
トップから言われたことをそのまま書いている → 事務職で出来ます
②業績管理：足りない数字を部下（課長）に振っている → 大学生で出来ます
③組織管理：毎年組織図をいじっている → 改悪なのでやめて下さい
④人材管理：社員のモチベーション管理をしている → たまには良いけど課長の仕事です
⑤社内調整：他部門企画を調整している → 責任ないのだから必要なコメントだけして邪魔しないで下さい
5分、Max1時間あれば出来るでしょ
自分なりに言い変えてみた（が、やっぱりレベル感、構造も異なる階層が混じっている気がする）
①自ら仕事をとってこれること
②人のアサイン？ピラミッドでいうとどのマネジメント？リソースの傾斜配分か？
③トレードオフの意思決定 ただ問題発生が前提になっているんだよな？？？
④サービス品質を低下させないようにする仕組みづくり？→わからん。エマージェンシープラン？危機管理能力？
⑤経営者育成？これはどの階層でも当てはまる 跡継ぎ育成
⑥社内調整→これはまんま
書いていて、わかった、前提条件の詰めが甘いから、イメージしにくかったのだ。
