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GQJAPAN 2011年12月号
日本経済新聞社編『200年企業』
日本経済新聞社編『200年企業Ⅱ』
日本経済新聞社編『200年企業Ⅲ』
日経MOOK『100年企業強さの秘密』
作間信司『一倉定の社長学』(プレジデント社)
ジェームズ・C・コリンズ『ビジョナリー・カンパニー』
名和高司『成長企業の法則』Discover
エノキアン協会
野村進『千年、働いてきました』（新潮文庫）
監修 後藤俊夫『百年企業100選』（東方通信社）
グロービス経営大学院・田久保義彦『創業三〇〇年企業はなぜ栄え続けるのか』（東洋経済）
後藤俊夫『三代、100年潰れない会社のルール』(プレジデント社)
金剛利隆『創業1400年』（ダイヤモンド社）
監修 後藤俊夫『ファミリービジネス白書 2018年版』（白桃書房）
監修 後藤俊夫『長寿企業のリスクマネジメント』（第一法規）
情報源はセミナー
・技術が経営環境を変えている
ポーターやHBSの論文も書き直しを迫られて更新している。
・10年前にはセキュリティマネージャーという職はなかった。
・では10年後には確実にある職は？
今の小学生が成人したらなくなっている職や新しい職も生まれている。
・事例はわかりやすいので、情報収集時に意識して集めるようにしたほうが良い。
IOT、AI、RPA・・・・
日経コンピュータ、日経ビジネス、今は廃刊？日経情報ストラテジー、東洋経済、ダイヤモンド。この辺は事例も豊富。どこどこの会社でRPAをこのように利用している等。
成功失敗事例が豊富。ムックや書籍でもいい。とにかく事例を集めたほうが良い。
とのこと。
この二人は、すごいし、似ていると思うのは私だけ？
★原さんはほぼ日で糸井さんと対談し、有名に、
また、報道2001にも出演。考古学者で
シリコンバレーのベンチャーキャピタリストで、
「会社は株主のもの」というのは間違っていると、共和党の
ビジネスアドバイザリーボードの共同議長まで勤めていた
人が語る。
ほぼ日はこちら
★今北純一氏は、フランスで国家功績勲章を受勲している。
この人の著書『ミッション』は、すごい。
こういう情熱のある実業家（ビジネスマン）が
中学・高校の学生前（もしくはＰＴＡの親たち）にして思う存分に語ってもらったら、
自分は一瞬にファンになってしまうだろう。
★原さんも今北さんも共通しているのは、今の市場万能主義、収益至上主義を批判。
二人ともミッションやビジョンの重要性を説く。
アメリカの５０年代～７０年代は、どんな企業であるべきかという理念に基づいた経営をしていたが、
８０年代に参謀から社長にＭＢＡホルダーが社長につき始めて、企業目的自体が、数値になってしまったという。
そこにビジネススクールが得意とするM&Aが加わった。
この点は、今北さんもタイトル通り、ミッションやビジョンが経営にとって最も大切な位置づけであるべきということを
説き、上場企業の有価証券報告書などを読むとどの企業も同じようなことを言っていると指摘。
もっというと、数年でCEOは、株価の影響で短任期で上がりを決めこんで悠々自適生活へ。
株価をいち早く中身関係なく上げるなら手っ取り早いM&Aに手を出せばよいのだ。
株主価値を最優先にしながら経営を行う、会社を安易に買い、株価が上がったらストックオプションを利用して、
株を売ってやめる。
しかし、これではまともなR&D投資ができず、企業が競争力のある種を時間をかけて育てるなんてことできるわけない。
CEO任期とこの点が密接であるという点はまさしくその通りだろう。
このことは三品和弘氏『経営は１０年にして成らず』でも強調していたこと。「すくなくとも経営者の任期は１０年以上は必要だ」
真にイノベーションにつながるようなビジネスモデル・研究開発から生まれる儲かるコンセプトや製品なんて
２～３年で次々に生まれるなら誰も苦労しないのだ。
一新塾（１１期です）に通っていた時や、大学に通っていた時に、世界中が新たな思想
（たぶん共産主義や資本主義に代わるイデオロギー？）を待ちわびているなんて会話を
耳にしましたが、たぶんそうなんでしょう。ブレア政権のブレーンだったアンソニー・ギデンスの『第三の道』
も同じようなもんでしょうか。ケインズ理論の「民間市場において足りない需要は政府が補えばよい」
という焼き直しに近いものがありますが。そういった似通ったものではない何か？これは難しい。
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書名：21世紀の国富論
著者名：原丈人
出版年：2008年9月第六刷（2007年6月第一刷）
出版社：平凡社
定価；1400円プラス税 254ページ
偶然か今北さんの価格と一緒ですね。
※ただし２１世紀の国富論は、増補版が2013年9月（こちらは367ページ）
に出ていますのでご注意ください。
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書名：ミッション いま、企業を救うカギはこれだ
著者名：今北 純一
出版年：2002年10月
出版社：新潮社
定価：1400円プラス税 219ページ
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マッキンゼーからファーストリテイリング（ユニクロ）社の副社長（当時）堂前宣夫氏と萩原和巳氏のインタビューは、まさにシステムと業務改革の関連性を考えさせられるやり取りである。今のところ、業務システムに関する最も価値ある書籍の内容だと考えています。
【ITの前に、まずは①ビジネスで儲かるコンセプト②それを実現するための経営の仕組みづくり（業務改革）③結果、道具としてのIT】
①生産計画と販売計画からの在庫の微妙な調整が命
②この在庫調整点を実現するための会議体・業務への落とし込み
業務改革を一つ一つ業務プロセスや会議体の仕組みに落とし込んだ。
「会議を開くのでこういう数値資料を用意して集まってください」
実務内容について喧々諤々の議論。判断プロセスが固まったら
帳票の自動化などをシステムに落としていく。帳票の項目を観たときに
判断すべきポイントを議論を通じて明示していくと担当者自ら考えるように
なっていく。
ITやシステムはこのためのメモ帳でしかない。
システムに落とす前に新業務を試験実行する。更なる改善点の洗い出しながら、
新業務の効果やこだわり、いわば魂を込めていくとのこと。
以上ができて初めて
③②をITに乗せ、さらなる業務改善ポイントの見極め
・・・・・・ファーストリテイリング社（ユニクロ）のミッション：
「いつでもどこでも誰でも着られるファッション性のあるベーシックカジュアルを
市場最低価格で継続的に提供する。」
実現のためには、
①店舗運営標準化とマニュアル化
徹底的なローコストオペレーションの実現が不可欠。
②商品展開の絞り込み
同一商品を大量に完全買取することで他社より良い商品をよりやすく仕入れる。
100店舗まで⇒生命線となる在庫調整⇒本部集権型
ところが、
200、300店舗になるにつれて、社長の柳井氏がどんなに懸命に語りかけても
本質が伝わらなくなっていた。
200・300店舗⇒在庫調整⇒店舗自律型へ移行する必要性
悪い意味でのマニュアル化。
お客様の要望にもっと向かい合うべき⇒店舗自律型へシフト。
非常に面白い。
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書名：マッキンゼー ITの本質
著者名：横浜信一、萩原和巳、金平直人、大隈健史
編著・監訳：琴坂将広
訳者：鈴木立哉
出版年：2005年3月
出版社：ダイヤモンド社 2000円プラス税
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下記の大前研一氏著の『ボーダレスワールド』（プレジデント社）と
マッキンゼーアンソロジーシリーズの『戦略の進化』（ダイヤモンド社）に収録されている
同じく大前研一氏の論文『戦略再考』では全く同じことを言っている。以下、どうしても
ご紹介したい。人・物・資本・情報などの資源が、容易に国境を超えてまたいで自由に
移動していく。政府の規制なんかでは止められない。通信の技術は、情報の移動を加速
させ、金融の発展をも促し、これが、資本の移動に拍車をかけた。
これらを予見していた本だ。しかしながら、自分は、これよりもより重要なのは
下記だと思う。
「競争相手を計算に入れることは、もちろん大切だが、戦略を策定するに当たっては、
それを第一に考えてはならない。優先すべきなのは、「顧客のニーズ」を丹念に調べ、
そのニーズに応えるのに会社がどの程度の「真の自由度」をもっているかを綿密に分析することである。
次に必要なのは、その製品の本質は何か、いったい何の役に立つのかを考え直し、製品を設計・製造、販売するための
ビジネスシステムをどうやったらもっともうまく組織できるかを、改めて考え直す意欲である。」（p.71）
「戦略そのものを決定する要素はあくまでも「顧客」である」（p.72）
「私の経験からすれば、経営者は競争の場で古風な「いくさ」を展開したがる性癖があまりに強い。
この方面ならお手のもので、戦いの駆け引きを心得ている、思っているからである。また、そうすることで、
なんとなく”経営”をやっているような気分になるものなのだ。
そして、顧客中心の効果的な戦略」を打ち出せば全然戦わずにすむ場合があるのに、それを見抜く努力となると、
気合が入らないのが実情である」（p.73）
「戦略の原点に戻れ-基本は顧客（お客様）だ」（p.90）
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書名：ボーダーレスワールド
著者名：大前研一
訳者：田口統語
出版年：1990年11月第一冊
出版社：プレジデント社
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中の論文、大前研一『戦略再考』
書名：マッキンゼー戦略の進化
著者名：名和 高司/近藤正晃ジェームス
訳者：村井 章子
出版年：2003年4月第2冊（3月第一冊）
出版社：ダイヤモンド社
赤羽雄二氏作成の下記からの引用
事業計画作成とベンチャー経営の手引き
2 0 0 8 年 8 月25日 Version 1.4より。
160/219ページ。
会議名
会議リーダー
参加人数
会議時間
会議のリーダーシップ評価の13のポイント
１．会議の目的は、事前に明確に伝えられていたか
２．会議の目的、議題、時間配分、期待成果を会議の初めに明確にしたか
３．参加者の大半が有意義と感じられる会議ができたか
４．会議には無駄な時間がなかったか、最短時間で終了したか
５．出席者は最少人数に絞られていたか
６．議論に必要な資料は事前に準備されていたか。代替案も含めて
７．参加者の意見をうまく引き出したか
８．異なる意見の相違点をわかりやすく整理したか
９．議論の蒸し返しはなかったか。短時間で効率的に進行させたか
１０．論点があいまいだったり、くどい発言者を適切にガイドしたか
１１．誰がいつまでに何をするか、明確にされたか
１２．実行に向け、参加者のやる気が大いに高まったか
１３．会議の最低限のルール（５分前着席、携帯・パソコンの不使用）を
遵守させたか
海外事例の中の一つで、SAPがビジネスブログで成果を上げた内容が記載されている。
しかも、ターゲット中堅・中小企業向け。
大見出しのコンテンツは、
・ビジネスの未来
・テクノロジー
・業務
・産業
・中小ビジネス
だそうだ。
非常に興味深い。
インバウンドマーケティングの
ブライアン・ハリガン氏のハブスポット社の事例も記載されているが、マーケティングが
ウェブによって変容している。マーケ4.0?
著者名：宗像 淳
書名：商品を売るな
出版年：2014年（2刷） 第1刷も2014年
出版社：日経BP社 総ページ数 159ページ
特に業務システムについて。
カスタマイズ対応する場合や、初期のシステム導入について
工数ベースでの見積を作成するところがほとんどだ。
ここがシステムインテグレーション（SIerシステムインテグレーター）業界
の大きな問題だ。ここにお客様側の業務効率の視点が入っていない。
ここに焦点を当ててつつ、工数も加味しつつ見積・提案することは難しいのだろうか？
システム化による効率化とは、突き詰めると2つしかない。自動処理と情報共有である。
①自動化
マスターセットアップによるデータ転記から始まり、
例えば伝票入力時、見積や受注伝票ならば得意先コードを入れると、
関連情報がほとんど初期値としてマスターから自動複写される。
そのワンエントリーが、受注への複写、出荷情報（物流）、売上、請求、入金、
最終的な仕訳伝票へ伝達される。
（データが、インプットされると転記→分類→集計→計算→伝達）
されていく。
統合システムだとこれがなおのこと効果を発揮するわけだ。
できた仕訳からさかのぼって、元伝票情報を照合していくこともできるようになる。
試算表→元帳→仕訳→入金→請求書→売上（あるいは仕入）
さらに貿易機能まで統合されていると同じようにデータがリアルタイムで、
転記→分類→集計→計算→伝達され、会計までつながる。
②情報共有
タイムリーに各業務担当者がそれぞれの職務分掌内で
伝票入力を行えば、システムが転記→分類→集計→計算→伝達を
してくれるので、各業務部門の上長・意思決定者は、在庫状況、売上状況、粗利状況、
資金繰り状況が即時に把握できるようになる。
①②の結果、③意思決定のスピードアップにもつながることになる。
もっと、お客様の満足度の視点があっていいと思うのだ。
上記内容と下記の書籍の関連性は特にない。私も業界に身を
おいていることから感じた現時点での結論である。結果的に下記のようなタイトルの
結果になりかねないが。
著者名：斎藤昌義
書名：システムインテグレーション崩壊
出版年：2015年（３刷） 第1刷は2014年
出版社：技術評論社 総ページ数 210ページ
システムを使った業務改革については、また別に記載するが、
マッキンゼーアンソロジーシリーズ
横浜信一他『マッキンゼー ITの本質』（ダイヤモンド社刊）の
ファーストリテイリング社ユニクロのCIOインタビュー記事が秀逸でとても参考になる。
◆起業時の思い、社会に対する不変的な存在意義⇒創業理念
まさしく経営TOPのビジネススタンス。
◆創業理念に基づくミッション⇒存在価値、使命感
我々は、何者か。我々の存在価値とは何か。
自ら掲げた挑戦すべき目標。
好例：所得倍増計画、人類を月に送る
◆ビジョン⇒目標を達成するための展望。
クリアにする必要がある難関・課題を乗り越えるためのビジョン
◆戦略 グランドデザイン
財務-戦略-組織の組み合わせを考慮しながら常に
自社企業の存在価値を念頭に探究していく。
◆コンポートネントデザイン
上記に沿ったマーケティング戦略、事業ポートフォリオなどの決定。
◆オペレーション
マーケティング：3C、STP、4P（4C）などを競合とも比較しながら定義。
日々のオペレーション
参考：
ミッションについて、一冊すすめるなら 
関連書籍は 下記は、ミッションの作り方から。 時間軸:過去と現在と未来で考える エレベーター軸:部下、自分、会社、業界、日本、世界 立場置き換え:顧客、社長、競合 
他社の豊富な事例紹介 
企業とは、のそもそも論 、
経営とは、のそもそも論 
方針の、章が参考に。 
経営方針あっての戦略あり 
昨日、研修を受けたが、いまひとつピンとこなかった。それは、型通りだったからと思われる。
挑戦的ではあった。
マネジメント要素を6つに分類していたが、MECEになっていなかったので、各自人生経験と
仕事の経験からくるマネジメント必要要素を挙げて、それを６つの要素にあてはめていったが、
一つが三つに当てはまるといったことがあった。
フレームワークに漏れと重複があるとすごく混乱するということが分かったことは収穫が大きい。
その点を講師は特に問題がないように素通りしていたが、これはいかんでしょう。
特に最初のとっかかり研修で、要素が重複すると少なくとも自分は混乱したが、皆はどうだったのでしょうか。
大きく感じた点は２つ、アンケートに記載すればよかった。
①一言にマネジメントといっても組織の規模により、マネジメントに必要な
最優先されるべき能力があるはずだが、その点が弱く理解に苦しんだ。
会社規模に応じて投資に優先順位が必要なように、マネジメント能力を伸ばすためのリソースが人間にも
ある（満面なく6つの要素を同時に伸ばすというのは不可能できるならここにいないといったところ）ので、
プロジェクトチームなのか、部署なのか、事業なのか、会社経営なのかで
必要とすべきマネジメントスキルは異なるし、満面なく持っている必要もない、持ってなければ
持っている人で補えばよい。高橋俊介の本でももう一度読み直そうかしら。
かなり、昔にDeNAの南場さんが会社にとってフェーズによって注力すべきポイントがあるとのことで
府に落ちた。以下のようなことだった思う。参考までに
①について
企業のステージによって必要な役割＝つまり必要なスキルも異なるはず。
ベンチャー成長フェーズ
第一フェーズ：
創業者だけの段階（または、売上高0円の段階）
⇒やらねばならぬこと
売れる商品・サービスをつくりだすこと
第二フェーズ
従業員10人程度の段階（または、売上高1億円の段階）
⇒やらねばならぬこと
必要な人材を採用・トレーニングする仕組みをつくること
第三フェーズ
従業員30人程度の段階（または、売上高10億円の段階）
⇒社内の経営管理体制をつくること
第四フェーズ
従業員100人以上の段階（または、売上高100億円の段階）
⇒
企業文化をマネジメントすること
by 元マッキンゼー コンサルタント
DeNA創業者 南場
②二つ目は、役割により、なくてはならないスキルというのは異なる。これも1と似ているが非なるもののように思われる。
リーダーつまり、主任、次長、係長、課長、部長、役員、社長それぞれに
必要なスキルがあると考えられる。いきなり経営者研修だったのかな？そうすると自分の会社の依頼の仕方の
問題になってしまうけど。
ちなみに部長だとこう考えられるのではないかと以前ブログで読みました。
丸々抜粋下記引用です。
●良い部長の仕事
①戦略立案：今までにない新たな方向性を打ち出すこと
②業績管理：足りない数字を自らビジネスを作って埋めること
③組織管理：経営方針を方針展開して、商品・顧客・テーマ等の優先順位をつけて
人材・資金を傾斜配分すること
④人材管理：トップタレントを見つけてモチベート・スキルアップを重点的に行うこと
ボトムの人材を組織から外すこと
⑤社内調整：ハードネゴが必要な自部門企画についてトップ・他部署を説得すること
ちなみに違いを浮き彫りにするために
●悪い部長の仕事
①戦略立案：他社の真似、去年と同じ方向性を打ち出している → 担当者で出来ます
トップから言われたことをそのまま書いている → 事務職で出来ます
②業績管理：足りない数字を部下（課長）に振っている → 大学生で出来ます
③組織管理：毎年組織図をいじっている → 改悪なのでやめて下さい
④人材管理：社員のモチベーション管理をしている → たまには良いけど課長の仕事です
⑤社内調整：他部門企画を調整している → 責任ないのだから必要なコメントだけして邪魔しないで下さい
5分、Max1時間あれば出来るでしょ
自分なりに言い変えてみた（が、やっぱりレベル感、構造も異なる階層が混じっている気がする）
①自ら仕事をとってこれること
②人のアサイン？ピラミッドでいうとどのマネジメント？リソースの傾斜配分か？
③トレードオフの意思決定 ただ問題発生が前提になっているんだよな？？？
④サービス品質を低下させないようにする仕組みづくり？→わからん。エマージェンシープラン？危機管理能力？
⑤経営者育成？これはどの階層でも当てはまる 跡継ぎ育成
⑥社内調整→これはまんま
書いていて、わかった、前提条件の詰めが甘いから、イメージしにくかったのだ。
