カレーのココイチ、創業家の鮮やかな引き際

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カレーのココイチ、創業家の鮮やかな引き際
超優良企業がハウス食品の傘下に入る意味
2015年11月08日
この著者の記事
坂口 孝則 ：調達・購買業務コンサルタント、講演家「カレーハウスCoCo壱番屋」は日本全国に1200店超。同業態では圧倒的なネットワークだ

『「カレーハウスCoCo壱番屋」。ココイチの愛称でも知られる黄色い看板が印象的で、文字どおり、カレーライスを中心とするメニューを取りそろえたカレー専門の外食チェーンだ。日本全国に展開する約1260店のネットワークは、国内で2番手とみられる「ゴーゴーカレー」の約70店を圧倒的に引き離す。直営・FC（フランチャイズチェーン）でココイチを運営する壱番屋は、同業態で唯一の株式公開を果たしている。
そのココイチが、ハウス食品グループ本社の傘下に入る。言わずと知れた「バーモントカレー」「ジャワカレー」「こくまろカレー」などのカレー用ルウで首位の食品メーカーだ。壱番屋はハウス食品からすでに19.5％の出資を受けているが、ハウス食品のTOB（株式公開買い付け）を経て連結子会社となる。TOBが完了する見通しの12月1日にはハウス食品の出資比率は過半の51％まで高まる見込みで、一連の買収額は約300億円に上る。
 ココイチカレーの原材料はハウス食品から
もともとの資本関係があったことからも2社の関係は一朝一夕ではない。ココイチで使われるカレーの原材料は原則としてハウス食品から供給を受けており、ココイチが今の地位を確立する過程では、ハウス食品からさまざまな協力を得たと言われている。中国では合弁会社も設けていたり、海外でハウス食品がココイチのブランドでカレーショップを運営していたりなどの協力関係もある。
国内のカレー市場は家庭用、外食ともに成熟しており、人口減を考えれば今後も大きな成長は見込みにくい。加えてココイチは今年春に一部のトッピング具材を値上げするなど、原材料の高騰に悩まされてきた。ココイチから見て売上高で5倍以上、総資産で7倍以上の大手企業であるハウス食品の傘下に入ったほうが、今後、市場拡大が見込まれる中国をはじめとする海外展開の加速や原材料の調達コスト低減などを今まで以上に有利に進められるという側面はある。
壱番屋の子会社化を発表した10月30日の記者会見でハウス食品の浦上博史社長は、「外食のプロの壱番屋のほうが展開のスピードが速い」と話した。海外展開においてココイチの力を一層借りたいというのがハウス食品側の思惑だろう。店舗が全日本に広がってからも、2人のハードワークぶりに変化はなく、店舗を見回っては掃除が完璧ではないと、清掃具をもって掃除を始めることもあったそうだ（もちろん社員にとめられた）。バブル期にも堅実すぎる経営を続け、なんら無駄な経費を使わなかった。直美さんは雑誌のインタビューに「うちは飲み屋さんの領収書が1枚もない会社ですから、国税局が入ったときには、2回とも1円の修正もなかったのよ」と答えている（雑誌「2020AIM」2000年12月号）。
年間5000時間以上も仕事に費やす
宗次徳二さんは、早朝に出社し1日に約1000通も届くお客様アンケートにすべて目を通し、コメントつきで店長にFAXしていた。時間があれば自社店舗をつぶさに見て回り、現場の改善にすべてを捧げた。仕事とは無関係ゆえに、趣味がなく、また友人をつくることを自らに禁じていた。
年間5000時間以上を働き、元旦には休むとはいえ、大晦日から元旦にかけて経営目標を立てたのち、であった。その働きぶりの極端さは、ある意味、感動的なほどだ。今回、この記事を書くにあたって宗次徳二さんの資料をまとめて再読していたとき、私は胸が熱くなった。
宗次さんはもちろん、単なるハードワークだけではなく、経営上の発明も行った。「ブルームシステム」と呼ぶ独特のフランチャイズシステムだ。ブルームとは「開花する」意味を持つ。ブルームシステムとは、いわゆる「のれん分け」制度で、壱番屋に入社後2年で独立できる仕組みで、全国に急拡大してきた。
2009年からは「ストアレベルマーケティング」という手法も展開する。これは、いわば地域戦略であり、それぞれの店舗が商品を開発し、それを全国展開する仕組みだ。現在、コンビニエンスストアであっても、たとえばセブン-イレブンは全国均一展開するプライベートブランドの品質向上とともに、地域限定商品を将来的には50％以上に引き上げようとしている。
飲食店とはコンビニエンスストア以上に地域に根付かなければならない。フランチャイズシステムを有しつつ、全国一律の店作りを志向しない”面白さ”がそこにはある。今のココイチの土台は、こうやって作り出された。宗次さんはカレー専門外食チェーンで圧倒的な地位を築いたカリスマ経営者といっていい。
10月30日の記者会見に臨んだ壱番屋の浜島俊哉社長（左）とハウス食品グループ本社の浦上博史社長。2人は笑顔を交わし合うなど、両社の緊密さを感じさせた。

撮影：風間 仁一郎）
10月30日の会見で壱番屋の浜島俊哉社長は、「単独でやっていくのが難しいのか」という質問に対して、「もう少し長いレンジでモノをみている。創業者が亡くなったときのことも考えて、株を安定的にしっかり持ってくれるハウス食品に任せるのがいいだろう」と答えた。
カリスマ経営者が大きくした企業には後継者問題の難しさがある。創業者であればなおさらだ。そして創業者自身が「自分のつくった会社は竈（かまど）の下の灰まで、すべて自分のモノ」という意識を持って、仮に一線を退いても名誉職で残ったり、大株主であり続けたりして影響力を発揮することがある。血縁関係だけで才覚もない身内に継がせて、経営がおかしくなる企業も枚挙にいとまがない。
一方で、会社側も創業者やカリスマ経営者だからこそ、その手腕にいつまでも頼ってしまうケースもある。ただ、それでは大きく時代が変わっていく中で新しい発想を採り入れられずに、商機を逃してしまうような場面もありうる。
ココイチは創業家が経営の重要事項に今後は原則としてかかわらない方向で、一線を引いた。会社も創業家も覚悟したうえでの決別なのだろう。後々振り返ったときに、この決断が「鮮やかな引き際だった」と賞賛される日が来るかもしれない。』

 カリスマ性は、創業者のみです。　長年の経営で培われた勘は、初代のみもたれているものです。「ブルームシステム」と暖簾分けは、若い社員に働く意欲と希望が持てる制度です。』

中小零細企業は、未だ経営体質が封建的で古く労働基準法も守らず、労働条件、福利厚生も悪く長年勤務していて、退職したいと言う社員に暖簾分けして上げるからと言葉巧みに嘘を付いた事務用品販売業の社長もいました。ベテラン社員の親にまでに、上手を言い実行しない経営者でした。自分だけ楽をし、贅沢なものを食べていました。最期は、手遅れの直腸癌で手術後直ぐに亡くなりました。元社員は、人を騙したので自業自得と吐き捨てました。社員を泣かし社長と自分の親族だけ利益を上げ儲け得をしたら良いと言う世間で言うしりの穴の小さい経営者でした。ホンダ技研創業者故本田宗一郎氏「私はうちの会社のみんなに、「自分が幸福になるように働け」っていつもいってるんですよ。会社のためでなく、自分のために働けって。」の名言とは、大違いです。

経経営者としての器量のなさと思います。外食産業は、ブラック企業が多く労働基準法も守りません。社員の犠牲と踏み台で成り上がった企業と言えます。最近の経済状況で悪いことせなあいまどき儲かり間へんでと言う大阪の人も多いです。

社員を馬車馬のように働かし利益を上げる消耗品扱いです。今後１０年間のうちに消滅、一代限りの成功者では有りませんか。

宗次徳二社長ご夫婦の自ら先頭に立つて、働かれお客さんの声を聞き、日々一生懸命努力されている姿に社員も見て頑張った成果と思います。

奥さんは、時間節約の為にQBハウスで頭をカツトされていたそうです。

出処進退の潔さと時期の大切さは、今の政治家も会社経営者も皆同じと思います。

第二の人生をご健康管理に注意されて、ゆっくりとお過ごしください。長い間本当にお疲れ様でした。