V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)三枝 匡日本経済新聞社このアイテムの詳細を見る |
〈部分最適化ではなく、全体最適化〉
:コンセプト①
前提:一人ひとりが商店主のような「商売感覚」を持つ。
開発⇔顧客*までの〈創って、作って、売る〉というサイクルを可能な限り早くまわしていくことは、企業競争力の原子的な構造で、顧客満足の本質。
*<研究>→<創る(開発)>→<作る(生産)>→<売る(営業・販売)>→<顧客>
上の概念は、商売の基本サイクルであり、〈創って、作って、売る〉というサイクルは、ひとつのビジネスユニットとして捉えられる。
ここでの商売の基本サイクルとは、小さい組織[small is beautiful]という考えにつながり、BPR、コアコンピタンス、ポーター『競争優位の戦略』にも通じるロジックである。
小さい組織とは、「社長が怒鳴れば全員に聞こえる」という緊張感を生み、切迫感へとつながるという利点がある。
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[営業戦略]
前提:戦略へのこだわり、リスクへの腹くくり、新商品・新セグメントの開拓
A. 重点顧客選定
B. 非アプローチ顧客の選定
C.顧客に与える経済メリットの理解。
:ユーザーがどのように自社商品を使うか?エンドユーザーの利用シーンの理解が必要。
KEY:
いつも営業マンの頭の中をすっきりさせておくこと、彼らの心理的集中を確保すること。
コンセプト②③
◆ 勝ち戦の循環
勝負の戦場の明確化⇒伸びる市場セグメントに参入
⇒そのセグメントに競合より先に参入
⇒勝つまで執拗に!集中的に勝負する。
→そのセグメントでNo.1に。
→製品の陳腐化、市場成熟化による相対的後退
◆ 事業変革の3つの原動力
戦略⇔ビジネスプロセス(商売の基本サイクル)⇔マインド・行動*
*社員のエネルギーが結集しない限り何もできない。
×
気骨の人事:
○ 強い経営的人材のプールはトップの意思から
○ 組織内部の競争原理を働かせる
○ 突撃しない古参兵より、今は能力不足でも潜在性の高い元気者を!
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