転職ということ ： Primero⇒independencia＃58

これだけは知っておきたい「転職」の基本と常識【改訂版】 オアシスインターナショナル株式会社 フォレスト出版 このアイテムの詳細を見る

[実活動に移る前に]
◎ 自己分析が一番の鍵
「自己概念表」をつくる。
自分を「私は-です」という形での自己紹介を20個作ることで、セルフイメージを確立する。
◎ 自分のたな卸し
得意なことだけでなく、弱点も認める。
ここから、得意なことにさらに磨きをかけ、不得意なものは在庫整理
◎ 自分のウリを探す
*長所も短所も10個ずつ書き出すことで、自分を客観視できるようになる。

[会社は転職者に何を求めているか？]
企業が中途採用を募集する理由：
入社してすぐに戦力として使えるか。またビジネスマナーや社会人の常識はあるものとしてみなされている。

[成功とされる転職とは？]
a. 自分のやりたい仕事ができるようになること
b. スキルアップ

前提としてもうひとつ重要なのが、離職期間をできるだけ作らないように動くということ。

52項より
[転職プランニング]
情報収集・分析
▽
応募先決定・書類作成・発送
▽
面接・筆記試験
▽
内定
▽
退職の準備、諸手続き、あいさつ回り
▽
入社、初出勤

★ 転職決意の最終チェックポイント
これに迷いが無ければ、迷いを振り払ってわが道を堂々と歩く！！
① 転職後の自分のイメージができていますか？
□ 現状に対する不満だけで会社を辞めようとしていないですか？
□ 現状の問題を解決して、やめないでいる自分がイメージできていますか
□ やりたい仕事のイメージが具体的に浮かんでいますか？

② 自分の評価ができていますか？
□ 自分のウリといえるものがありますか？
□ そのときの経済状況などから、あなたを「買って」くれそうな会社がありますか？
□ 第三者の評価や意見を聞きましたか？

③ 転職の意味をわかっていますか？
□ 転職のリスクを認識していますか？
⇒迷い、悩みながら。それが転職というもの。
一度踏み切ったら後戻りはできない。そこを肝に銘じておかなければならない。
□ 失業の備えはできていますか？
□ 転職で得るものと失うもののバランスを考えていますか？

ユニクロ人材育成の戦い ： Primero⇒independencia＃57

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《人材の育成・継承》

結論：
前職云々ということに固執していたり、自分の職務領域に固執しているようでは、仕事は組織として絶対にうまくいかない。成功は一日で捨て去れ、という書名からもわかるように、環境が絶えず変化していく中で、成功の復習をしても意味は無く。
いかに自律的に考え、環境を作っていけるかということが重要。

柳井氏が直面してきた課題：
a. たたき上げに近い人材だと、役職を与えたとたん安定志向になる
b. 外部登用
⇒前職がどんな高い地位でもユニクロにはいった以上仕事を位置から全部組み立てて自分自身がやらなくては現場がついてこない。

方向性：
・精神性イコール希望に重きを置く。：経営者自身が経営理念と会社の将来像を明確に示し、リーダーシップをもって行動する。
・脱サラリーマン社員の育成
自分自身で考え行動する自律・自立型社員＝ビジネスマンを社内で育成する

前提：自らの仕事の範囲を限定する愚行
仕事の目的である「顧客のため」にやるべきことは山ほどある。
▽ ▽
柳井氏の自覚：
大企業的になってしまっていることへの弊害75項
直接的に柳井氏は自社のこととして書いてはいないが、
「ひょっとしたらわが社は、悪い意味の大企業、つまり規模だけ大きくて環境変化に対応で傷柔軟性にかける企業になっているのではないだろうか。悪い意味での官僚制度、つまり階層ばかりが多くて意思決定の速度が非常に遅い組織になっているのではないか。あるいは、全社的に無責任体制になっているのではないかと、常に疑ってみないといけない」
恐ろしいことが、いま自分所属している企業に当てはまっているし、柳井氏もこういう器具があるからこそ、変えていこうと働きかけているのだろう。
△ △
日本企業最大の弱点は経営者＝「大」企業病　78項
a. 会社全体をどっちの方向に持っていくのか。5年後10年後どのような会社にしたいのか。会社全体に影響を及ぼすような判断であれば、経営者が決めて責任を取るべきなのに、それをしない。
b. 経営者は組織の一番上にいて、自分は仕事の指示だけして、問題が出だしたら下の人が泥をかぶる。ここの仕事の目的や本質がわかっていないから、支持や命令も的外れなことがおく、伝えられた部下はしらけてしまう。判断力が乏しく、実務で人を動かして成果を出すということをあまりしない経営者が多いのではないか。
＊ 残念ながら、事実としてbの項目はおそろしく、今の会社の代表に当てはまる気がする。


自律型ワークスタイル：
環境変化に適応する企業では、
完成された仕事のパターンがあるのではなく、担当者と上が一緒になって現場の問題点を洗い出し整理しながら解決し、担当部門のミッションを果たしていくということが不可欠。

ユニクロ世界一への布石 ： Primero⇒independencia＃56

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《世界一への戦略》
世界一になるためには現状を打破し、確信を失敗を覚悟で続けなければならない。
その中で柳井氏がフリースの開発以来してきたことが下記のこと。

SPA：製造小売としての強みの強化
MD（商品化計画）＋R&D（商品開発）ということを軸に。


・ 戦略素材部の設置
フリースの後い続く素材を捜す、作り続けるという意味での設置。ここから、素材メーカーと共働し商品開発のベースとなる開発の徹底が始まったという。
これは、a.最高品質をありえないか買う出提供するb.常識を打ち破る斬新な素材開発ということのスタートで、現在の理念でもある( 服を変え、常識を変え、世界を変えていく)ということに直結していくことでもあるだろうし、ヒートテックの開発などにもつながっていくことなのだろう。

・ R&Dセンターの設置
ニューヨークから始まり、東京、パリ、ミラノへと広がっていく。目的としては、店舗・グループ会社、取引先から、世界的なトレンド、お客様のニーズ・ライフスタイル・素材などの最新情報を集め商品開発に活かす・各シーズンコンセプトの立案に活かすということ。ここから、スキニージーンズもでたという。

ユニクロの商品開発の姿勢：
アップルがどうだとか、ほかの会社がどうだとか，コンサルぶったことはどうでもここではよくて、柳井氏は、マーケットインとプロダクトアウト両方の強化を目指すゆえ、上記のような戦術を実践しているということもあるだろう。
マーケットインとは簡単にいうとR&Dの例のようにマーケットに入り、マーケットのニーズはどこにあるのかを察知し、商品化するということ。柳井氏のいうことは正しいと思うが、市場を観察し、考察し、そこから商品開発をするという姿勢。
プロダクトアウトは、よくアップルがそちらに近いという意見（僕は違うと思うが）聞かれるように、ニーズのあるなしにかかわらず、というと語弊はあるが製作者サイドから、競争力のあるであろう差別化商品を、潜在需要を顕在化させるということ。
ユニクロの柳井さんの場合二つを別概念として捕らえているというより、マーケットインから、プロダクトアウトという発想のようにも見える。

本気の組織のあり方 ： Primero⇒independencia#55

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《柳井正氏の考える組織論　本気の組織のあり方》
柳井正は一度社長を後任に譲ったが2005年社長に復帰する。
それから毎年1月1日に「対処すべき課題」ということを社員全員にメールで送っているという。ユニクロが競合とすべきは世界一になるという以上国内アパレルでも、GMSでもなくグローバルなものであり、どう消費者が支出を回す形態であった利するともする。

2005年は
（１） 世界中の人々に喜んで頂ける、画期的なカジュアルウェアを開発し、いつでも、どこでも、誰でも買えるようにする。
（２） 革新的なグローバル企業を作り、正解位置のカジュアルウェア企業グループにする。
（３） 2010年に1兆円の売上高と1500億円の経常利益を達成する。そのためには当社は、グループの事業構造改革を推し進めていかなければならないと認識しており、以下の施策を鋭意実施していく。
（１） 再ベンチャー化
大企業体質から、高収益、高成長の革新的な企業グループへの転換
（２） グローバル化
市場、商品、オペレーション、人材、経営など、あらゆる面でのグローバル化の推進
（３） グループ化
企業の買収・合併を通じ、成長性のある関連事業へ進出することにより、ユニクロとの相乗効果を高め、グループ企業価値の最大化の達成。

このことは着実に進んでいる部分もあるだろうし、柳井氏自身課題に感じているところもあるだろう。柳井氏に対し、この場で批評をするのは不遜な態度であるので、ここは事実のみを記すべきだろうし、「自分なら、今の環境において、柳井氏の考えをどう活かせるか？」ということを潜在意識に落とし込んでいくということが重要だろう。

[業務実践のスタイルについて　25項より
会社経営においては、会社も個人も「成長しなければ信田も同然だ。」と私は確信しています。毎日の商売の中で、現場、現物、現実を真剣に見据えて、願望を交えず、小塙や市場を誰よりも熟知し、現実に負けずに理想を持って、革新的な方法で、催促のスピードで誰よりも先に駆け抜けなければいけません。
ビジネスの世界では、早く駆け抜けないとそこには死が待っています。
会社も個人も本当に有効な施策を最速で実行し、生き抜いて、成長していくには、各自が自問自答して最適解を見つける必要があります。

そこで、私からの皆さんへの問いです。
毎日誰よりも真剣に自分の商売をしていますか
あなたの仕事の受益者はあなたの仕事を高く評価していますか？
現場を誰よりも熟知していますか？
問題点や回答を現場で見つけていますか？
現物を手にとって、自分の目の前で商売していますか？
現物をあらゆる角度から見ていますか？
最悪の現実を理解しながら、最適な解を考えていますか？
世界中の誰よりも自分の職務に忠実に仕事をしていますか？
お客様の要望について誰よりも熟知していますか？
お客様のために今日何をしましたか？
現在の市場の状況と競合店の打ち手を、誰よりも本質的に理解していますか？
自分の仕事に理想を持っていますか？
理想を何よりも大事にしていますか？
あなたの仕事は世界の誰よりも革新的ですか？
その仕事で本当に正解一になれますか？
あなたの仕事の基盤と発想の源は現場、現物、現実ですか？
あなたは世界一になるために努力していますか？
・ ・・
さて、あなたはどう答えますか？
＊ 抜粋終了　一部改変

柳井氏はあらゆる場で世界一というのを強調するそれは、目的ではなく、今の自分でわかる範囲では、目的なのではなく、それしか方向性が無い。それが長期的に見ると真実・唯一のものだからということが大きいのだろう。

柳井正の考える成功への姿勢 ： Primero⇒independencia＃54

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目的：勝者の思考を実践までに落とし込む

《柳井正の考える成功ということに対する心構え》

第三者が書いたユニクロ分析ではなく、その時代表がどう考え動いたかをしることで、自分の行動に反映させる。

社長人身から見ると、試行錯誤とビジョン実現のためへの組織作り・事業体制作りを一時も変わることなく推し進めてきたということ。

昨日の中小企業の話にも通じるが、柳井社長をもってしても、彼のビジョンを考えれば当然といえるが、成功はまだまだ程遠いとしながら、
「明るい希望と高い志を持って仕事をすれば、もがき苦しむ中でも一歩一歩現状が改善され、自らも会社も成長していくものと考えている。結局、何とするにしても王道は無く、いつでもどこでも地を這うような地道な努力が必要なのである。
世の中にはさまざまな経営者がいるが、最近は『成功』というものを取り違えている人が増えた気がする。本当はたいした成功でもないのに、自分が相当大きなことをやり遂げたような錯覚をしているのだ。これは決して『成功』と呼ぶべきものではなく、むしろ『成功というなの失敗』をしたのではないだろうか。ちょっとした成功ならすぐにでも捨て去るぐらいの強い意志が必要だ。」

自分がたとえ、本質を見抜いているにしても、そこに自分の志が無く、行動に移していないとするとそれはただの批評家でしかない。自分の人生を作るという意味もこめて、どうしてもそこでの成功・変革というのが難しいというなら、そこ環境を出るしかないという選択もある。

「現状を否定し、常に改革し続けなければならない。それが「できない会社は死を待つだけである。」
「人間の成長も同じだと思うが、結果的には経営の安定成長はあるけれど、初めに高い目標を持ってチャレンジする人しか成長はできないはず、最初から安定成長を考えていては成長はおぼつかない。危機感を持ってチャレンジしなければ、『この程度でいいや・・・』となってしまい、一定の成果は得られない」

中小企業が中小企業である理由 ： Primero⇒independencia＃53

ニュービジネス活眼塾 アタッカーズ・ビジネススクール講義録 大前 研一 プレジデント社 このアイテムの詳細を見る

このほんの「はじめに」の部分より、抜粋
「銀行救済に100兆円以上の金が使われてきたが、若者が起業するのに必要な金はせいぜい3000万円である。これは年間800以上の事業計画を見てきた私の経験則みたいなものだ。つぶれるべき銀行をつぶし、企業を目指す若者に無条件で3000万円投資する。そうすれば、この10年間で300万社も立ち上がっていただろう。成功率が仮に0.1%としても、3000社が上場、という画期的なことになる。現在、年間上場する会社はせいぜい60社くらいだから、その50倍。日本という国の景色も変わっているだろう。成功しないで散って言った企業経営に参加した人々も、1000万人を超えて、これまた日本としては貴重な人材育成の機会を作り出したことになる
今の日本はそうしたことがまったく無い。企業のための資金は年間1兆円も無い。都道府県でもベンチャー資金のほとんどが職員の給料に消えていて、なかなか会社には回ってこない。この問題の本質は、日本ほど新規事業の機会にあふれた魅力ある市場は少ないのだが、資金が古い産業を守る方向に向かい、新しい産業を興す方向には向かわない」

今日の日経新聞のトップは、
「アフガン支援に5年で40~50億ドル」
「ソニー・パナソニック　最終赤字が縮小　コスト削減進む」
⇒需要は弱く、リストラ効果
「『貸し渋り』対策法に残る不安」
5面では、
「中小の資金支援　総合的に」
「失業率9月5.3%　・・・企業の採用意欲に回復の兆しが見えない中、来春には就職出来ない若者が労働市場からあぶりだされる」
・・・「雇用対策の中でも喫緊の課題は若年層の失業対策だ。9月の完全失業率は5・3%と2ヶ月連続で低下したが、25~34歳の失業率は7・3％と過去最悪を更新している」

と・・・
むかっぱらが収まらない。
提言するとしたら、
①政治家へ投票するということは、暗に彼らの再就職支援に加担すること。
いっそのこと、機能不全に陥ることも覚悟で、どうせたいしたことをしないなら、彼らを失業させてしまう。
そうすれば、もっと本腰をいれて、雇用対策も考えるでしょう。
②中小企業救済を一切行わない。
もちろん確信のために努力をされておる中小企業というのもあるのでしょうが、いきずまって救済が必要になっているところはつぶせばいい。
結果的に努力不足が原因なんでしょ？
個人の問題は「努力不足」「経験不足」を理由に切る。なら努力不足の中小企業はどんどんつぶせばいい。
③その代わりに、上の大前氏のいうような、方向性で、自立型人材を育成するという方向性に強く教育をシフトしていけばいい。
そうすれば、税金の無駄も減るでしょう。

勝者が勝つという社会を目指していこうとしているにしても、していないにしても、おかしいものはおかしい。天下の日経新聞も阿保みたいに「企業の採用意欲に回復の兆しが見えない中、来春には就職でいない若者が労働市場からさらにあぶりだされる」などと厚顔無恥にもかける。

若者を見捨てるなら、無能な中小企業をどんどんつぶし、若者が自律的に生きる方策を考えたほうがいい。何年も無能であった老兵はおそらく急には変われない。
労働市場から、どんどんあふれる若者はまだまだ変れるチャンスがあるのではないでしょうか？

まじめな個人は個人レベルで自己研鑽をはかり道を抜本から変えようと苦しんでいる。そうでない企業はどんどんつぶれるべきだと思うし、人気取りのために意味不明な言動を繰り返す政治家に期待をかけるのもばかげている。
なら、自分たちでそれに変る仕組みを作るしかない。