おはようございます。
アメリカのベンチャー企業の教科書でもあった、ベンチャー起業の条件は短い期間に成果を出すこと。1997年に翻訳本が日本で出版された、Only the paranoid servive、インテルの社長だったアンディグルーブ氏が退任後に書いた本が有名でした。この節に説明がありました。
アメリカのベンチャー起業者で、偏執狂でない人を私は知りません。成功不成功に関らずアメリカ人の起業家なら普通の性格でした。インテルが起業に成功したのは日本企業と通産省に先見の明が無かったから。これは、佐々木正様の電卓の話で書いた覚えがあります。以下に簡単にまとめを書きます。
日本のビジコン社がアメリカで電卓用ICを開発に挑戦。しかし資金不足。日本はお役人様も見捨て、インテルが権利を取得。開発者たちは帰国。中心人物は富士通へ転社。小型機のディスプレイを開発しました。私と同時期に彼も退職。起業し、同時にビジコンの社長も兼務。彼の部下の若手たちは一時成功者のように言われていました。皆さんの今を私は知りません。南無大師金剛遍照。
新規商品の成功を新規事業の成功に結びつけるには、死の谷すなわちデスバレーを、すなわち大きなギャップを越えることが必要です。私は新規商品の成功を新規事業の成功につなげるために、別のリーダーの任命が正しいと考えています。それは続編の新規事業の本に書いたはず。何時かこのブログにも書きます。
若い時のビルゲイツやスティーブジョブスはまさに偏執狂。青臭い男。ジョブスはシャープの専務と面談し、臭い靴下の足をテーブルに乗せました。彼が退出した後、臭い奴とは協業しないと専務は言いました。奈良工場に来たビルは協業を断られ、シャープのパソコンは絶対に成功させないと捨て台詞。その通りになりました。
日本でも、偏執狂が常務以上になれる条件かもしれません。液晶のシャープを破たんさせ、他社に移った若大将はそんな人。逆に、金プロ大成功後に、取締役になった人を私は知りません。私が知らないだけでしょうが。私が企画を担当した金プロのリーダーは皆さん技術屋。理論や原理に惚れ込む、物わかりの良い人でした。年下の兄貴タイプの私がアメリカや欧州にOEMに出かけ、事業化に成功しました。でも成功の本当の果実を食べたのは別人、優柔不断でした。また勉強になりました。
今日はここまでにします。
