日本企業に忍び寄る現地暴走の懸念

　日経ビジネスの上場さんの記事より。

・日本企業中国法人の昨年の業績は、金融危機の影響で年初には前年比30-50%減と予測していたが、多くの企業がほぼ前年並みは達成した。

・昨年の金融危機の影響で、多くの日本企業が経費削減に取り込み、駐在員の強制送還、1元単位での経費削減を徹底して行い、ずいぶんと経費構造もスリムになった。一方、本社サイドでは中国の現地の事情が、よく分からなくなってきた。

・理由としては間接部門を中心にした駐在員の削減と、本社側の海外出張旅費の削減。経理、人事、総務、法務といった間接部門の駐在員が続々と帰国した。ガバナンスやコンプライアンスの面で本社と密接な連携が要求される部門である反面、現地の責任者にとってはコスト部門であり、本社から派遣されたお目付け役とも言える。

・中国の現地から上がってくる業務報告は、まるで大本営発表みたいなもので素晴らしい業績と夢ばかりになってい、と某中国担当部長は言う。逆に、リスクや問題点が見えなくなってしまっている。

・多くの日系企業を顧客に抱える北京の法律事務所によれば、昨年から日系企業から持ち込まれる訴訟や示談交渉などの事案が急減した。日系企業の経費削減と新規の投資案件がピークアウトしたという事も背景にはあるが、懸念されるのは、問題が起きも、売上や利益に大きな影響を与えない限り現地限りということにして、うやむやにしているのではないか、ということだ。

・多くの日系企業の場合、現地での訴訟や、金銭の支払いを伴う示談は、本社の了解なしには行なえない。従来は法務担当が現地にいて、現地の弁護士や本社の法務部門と連繋をとりながら問題解決にあたっていたが、間接部門の縮小に伴い、その機能を喪失してしまった場合が目立つという。

・ある日系企業の北京の総経理は、
　日本本社による現地への介入は極力排除したい。資料作成を求めるくせに意思決定は遅い。本社のスタッフは中国の事情をよく分かっておらず、現地事情を知らない人が現場を引っかき回されるのは正直いってかなわない。厳しい競争環境の中での業績向上に必死で、それ以外のところで労力は使いたくない。コンプラは本社の専門家の出張教育と、社内規定の遵守、定期的内部監査で十分という。

・リスクマネジメントの専門コンサルティング会社である米国のクロール社によれば、中国において、社内不正を経験したことのある多国籍企業は90％を越えるという。

・現地の責任者や経営幹部の中には、中国駐在10年を越える“猛者”も少なくないが、彼らの多くは生産ないし販売のプロではあっても、必ずしも企業経営のプロではない。LC（貿易決済に使う信用状）の仕組みすら理解できない現地経営者も少なくない。

・厳しい経営環境の中、中国ビジネスへの期待は高まる一方だ。しかし、その反面、経費削減が先行した結果、本社と現地との情報ギャップは大きくなるばかりのようにも思える。日本企業が中国ビジネスを業績のV字回復の起爆剤として期待するのであれば、中途半端な格好での現地任せをせず、しっかりと費用もかけ、情報収集から問題解決を行い得る体制を現地と本社が問題意識を共有した上で進めるべき時に来ていると思う。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/world/20100107/212047/

　ふーん。こういう事情になっていたんですね。

　大本営発表の様な報告が届く会社って、現地法人の経営者は日本人かな？それとも中国人かな？後者の方が可能性高いと思うんですけど。

　間接部門の駐在員の問題は難しい所がありますね。日本企業の間接部門の多くが唯の事務やになっていて、経営意思決定支援の機能が欠けている様に思います。間接部門がコンプライアンスやガバナンス重視は重要な機能なんですが、それって間接部門の機能の一部でしかないんです。でも、その一部の機能が全うできれば十分で、それだけに満足しているのが多くの日本企業（大企業ですら）の実態。かつそういう考えの人が役職だけCFOとか、管理部門担当役員になっている（例外はもちろんたくさん存じ上げていますが一般論として）。また、オーナー企業では逆に事務屋さんであることを重宝する（うるさくないからでしょうね）傾向が見える。

　米国の概念ではCFOというのは、コンプラやガバナンスにも責任を負うが、もっと経営者に近いんですよね。CEOが病気や事故にあったらその代行者になる事も求められる。まぁ、それが全て正しいかどうか、エンロン事件などを見ると考えさせられる物もありますけど、事務屋は一般に経営の視点がかけていますからね。帳簿付けできない人がCFOやっている会社も多いですよ。帳簿を読めない人は皆無でしょうが。日本は逆ですよね、経理に数字の中身（その数字が結果として出た事業活動とその課題）を聞いても答えられる人って経理部門の管理職でも10%もいないですね。唯の数字になっているんです。本当は経理の数字はお金で、全ての事業活動の結果がでてきているから、数字分析すると様々な問題点が解るのに。

　何度もブログに書いていますけど、現地法人の経営のお目付け役は、必ず日本人を派遣する必要があります。逆に経営者は中国人のほうが良い事が多い、特に販売系なら。マーケティングならともかく、日本国内営業出身者が中国のトップになっても何ができるだろ？中国人スタッフ無しでは多分全く機能しないの事例の方が多いでしょう。もちろん人間力が有る人は、どこでも活躍できますが。駐在経験10年の猛者？？ふ。。。これだけ変化の早い社会で唯長い経験がどれだけ役に立つか。

　まぁ、本社側のバランスと社内での国際人材教育の問題ですね。

　間接部門の駐在員の大幅削減自体は、企業規模にもよりますがさほど重大な問題ではないけど、やり方と残すスタッフの能力、そして本社の問題でしょう。現地法人総経理の本社に対する見方はその通りですね。私自身が本社側で管理していた時は、現地事情がわからず建前優位でした。現地から見れば現場を知らない煩いだけの存在だったでしょう。現地の中国人社長も全てを話さないので状況がはっきり分からなかったですしね。正直反省しています。まぁ、訴訟や示談が本社マターというのは、これは当然の事ですね。この辺現地任せにしていたら、その会社が逆に終わっているでしょう。金額と程度の問題はありますけど。

　ガバナンスやコンプラ関係は、仕組みを作る段階では長期出張者も含めて、日本人が多く必要にはなりますね。でも、それも本社側は現地事情を知るスタッフの育成機関として考えるべきですね。できれば、後は一人か二人残して定期的なモニタリングをしていけば良い。３年に１回位の仕組みの変更は普通あるでしょうから、その時また沢山行けば良い。