一気読み「ビリーの挑戦」113-118

一気読み「ビリーの挑戦」113-118
113cut：仕事が楽しくなっている証
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　いよいよ第１部の終わりが近づいてきました。漆原さんにマイクを向けて、これまでを足早に振り返ってみたいと思います。目標の１億円まで、あと一息になりました。チームが２分割されているために、コミュニケーションを取るのが大変で、ノートパソコンを導入したのですよね。
漆原　あれは大変役に立ちました。特に太田とは、いつもとてつもなく長いチェーンメールになります。毎朝「本日の最大の成果見こみ」を送ってくれます。「期待しているよ」と書くと、また返事が届きます。太田は特に孤独でした。今はおもちゃのように、パソコンを駆使しています。
影野小枝　１週間の合宿で、チームに力がつきましたね。怠惰、不平不満、孤独などの垢を、温泉で洗い流したみたいでしたね。
漆原　ラクビーの世界に「one for all, all for one」というすてきな考えがありますよね。営業チームって、まさにその世界なんですね。
影野小枝「ひとりはみんなのために　みんなはひとりのために」ですよね。
漆原　彼らにはこのメッセージを伝えたことはありません。でもそんな雰囲気ができてきました。もうひとつ「心のハンディキャップ」という大切な言葉があります。駒沢岩見沢が甲子園でベスト４まで進出したとき、記者は監督に「雪国のハンディキャップをよく乗り越えましたね」といいました。監督は室内練習場も完備しているし、そんなものはありません、と答えます。そして「心のハンディキャップを乗り越えた」というんですね。これ、いい言葉です。選手たちに負けてあたりまえ、不安などのネガティブ要素が、ない状態になったという意味なんですね。
影野小枝　いい言葉ですね。
漆原　うちのＭＲは、少しずつ心のハンディキャップを減らしています。「ラ行の言い訳小僧」もなくなりましたし、発言がポジティブに変わってきています。
影野小枝　最下位のチームを、ここまで引き上げた要因は、何でしょうか？
漆原　自分たちで、考えさせたことだと思います。私は命じません。教えません。その代わり育てます。育つためには、自分で考えなければならないのです。
影野小枝　教えるのではなく、育てるわけですね。
漆原　教えたことは忘れられます。しかし育てたら、経験知としてその人に蓄積されます。
影野小枝　石川さんと山之内さんの変化に驚いているのですが、２人はどうして変わったのでしょうか？
漆原　きっかけです。石川は医師会の勉強会、山之内はメールマガジンが引き金でした。こうしたきっかけは、場を共有していなければ与えられません。
影野小枝　新しいアイデアがどんどん出されますよね。なぜですか？
漆原　仕事が楽しくなっている証です。イヤイヤやっていては、ロクなアイデアは生まれません。仕事が楽しくなる。前向きな思考になる。工夫が生まれる。周りを巻きこむ。成果が上がる。この循環の原点が、仕事を楽しむことです。
影野小枝　行列のできる、ラーメン屋さんの話と同じですね。

114cut：愛の貧乏脱出大作戦
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　少し難解だったナレッジマネジメントについて、山本先生に説明していただきます。
筆者　知には２種類あって、文字や言語で表せるものを「形式知」といいます。代表格はマニュアルやテキストですね。もうひとつの知を「暗黙知」といいます。スキルやノウハウは、なかなか文字や言語では表せませんよね。私たちの知は、この２つを交換することで、磨かれていきます。これって、ナレッジマネジメントでは「セキ（SECI）プロセス」というのですが、ちょっと難解です。私はいつも次の話で説明していますが、野中郁次郎先生や紺野登先生が知ったら、叱られるかもしれません。
影野小枝　どんな話ですか？
筆者　ある日、テレビを観ていて、これだと思いました。まさに「セキ・プロセス」そのものなのです。テレビのタイトルは『愛の貧乏脱出大作戦』。ご存知ですか？　うだつの上がらない店の料理人が達人の技を習いに行く番組です。
・まず達人が自ら料理を作ってみせ、弟子入りした３人がそれを真似て料理を作る。スキルからスキルへの変換ですから、暗黙知から暗黙知への知の移転にあたります。
・３人はその夜、達人の技を思い出し、それぞれがメモにしたためます。これはスキルをメモにしているので、暗黙知から形式知への知の移転になります。
・３人は自分の書いたメモが不安なため、それぞれのメモを合わせて、より完璧な１枚のメモを仕上げます。これはメモからメモですので、形式知と形式知の変換に該当します。
・翌朝、３人は１枚のメモを見ながら、再び達人の技に挑みます。これはメモからスキルに替えるので、形式知から暗黙知への知の移転となります。
これで「セキ・プロセス」は１回りしました。これを何度もグルグル回すことで、３人のスキルは少しずつ達人に近づくというわけです。
影野小枝　おもしろい説明ですね。あと営業リーダーは、これを単独で回せる唯一の職業である、という話を教えていただけますか？
筆者　さっきの例にあてはめて説明してみましょうか。
・営業リーダーは同行を通じて、自らやってみせ、部下にやらせてみることが可能です。（暗黙知→暗黙知）
・部下の優れたスキルやノウハウを、文字や言葉で他の部下に伝えることもできます。（暗黙知→形式知）
・いくつかのベスト・プラクティス（成功例）を合わせて、新たなベスト・プラクティスを作ることもできます。（形式知→形式知）
・作ったベスト・プラクティスを、部下にやらせてみることも容易にできます。（形式知→暗黙知）
つまり「セキ・プロセス」を十分に活用できるというわけです。
　
115cut：営業リーダーの基本は同行
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　釧路の喫茶店「場」で、漆原さんは山本先生と語り合っています。
漆原　私を主人公に抜擢していただき、ありがとうございます。私のやったことが、多くの営業リーダーの参考になればうれしいのですが。
筆者　もしそうならなければ、筆者である私の責任になります。
漆原　多くの営業リーダーは、形式知を中心とした管理型マネジメントをしています。電話で指示を与える。データを出力して配布する。日報にコメントを記入する。会議でやるべきことを徹底する。これらはすべて形式知の活用ですね。本社が熱心にやっているデータベースやコンピタンシー・モデル、ベスト・プラクティスも暗黙知を形式知に変換したものですよね。先生は……。
筆者　山本さんと呼んでください。さもなければ、罰金を取りますよ。
漆原　これは一本取られました。聞きたかったことは、暗黙知の活用は同行を通じてしかできないのかということです。
筆者　形式知は、部下に気づきを与えます。しかし、暗黙知ほどの絶大な効果はありません。たとえばテニスですが、インストラクターに習わなければ上達しません。テキストでは限界がありますよね。暗黙知は、いちど身につけたら、効果が持続することがメリットです。いちど身体で覚えたテニスの腕前は、少しくらい休んでも、元に戻りますよね。
漆原　私も営業リーダーの基本は、同行だと思います。
筆者　それでは、身体に気をつけて、１日も早く１億円を達成してください。
漆原　それは私というよりも、山本さんの腕にかかっているような気がするのですが。
筆者　部下のみなさんに、よろしくお伝えください。それと、登場する機会のなかった奥さんやお子さんにも。

116cut：きみはどう考えるのか
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　喫茶店「場」です。
常連Ｄ　管理系と人間系のマネジメントの違いに、「おれ」という一人称を連発するのと、「きみは」「きみたちは」と二人称や三人称を多用するというのがあったよな。先日、うちのチーム会議で、営業リーダーがそれぞれを何回いうかを記録した。
常連Ｃ　Ｄ支店長らしいね。それでどうだった？
常連Ｄ「おれ」のオンパレードだったよ。「おれが営業マンだったころは、もっと頭を使ったのだが」「おまえたちは、おれのいう通りにすればいい。それで間違いはないのだから」っていう具合さ。愕然としたよ。
常連Ｆ　多くの営業リーダーは、自らの過去の経験則でしか語れない。部下の話に、耳を傾けようともしない。
常連Ｃ　時代の変化とともに、営業マンの活動自体も大きく様変わりしている。それなのに、おれの時代を引き合いに出しても説得力がない。そこを履き違えている。
漆原　普通、ついつい結論を押しつけたくなります。「きみはどう考えるのか？」という問い掛けは、結構辛抱がいる手法ですよ。
常連Ｆ　西堀栄三郎『石橋を叩けば渡れない』（生産性出版）に、個性は変えられないけど、能力は変えられる、という言葉がある。考える力は能力なので、伸ばすことは可能だ。

117cut：指導同行と戦略同行の効果
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　Ｒ製薬札幌支店の会議室です。マネージャー会議が開催されています。
支店長　それでは絶好調の漆原くんに、同行指導について発表してもらいたい。全国最下位だった釧路営業所だが、いまは支店を引っ張るチームとなった。
漆原　同行指導について、発表させていただきます。最初にお断りしておきますが、あいさつ回りとか、商談をまとめるための訪問は、同行の範ちゅうには入れていません。同行には、２種類があります。
（ホワイトボードに、「育成同行」と「戦略同行」と記入する）
漆原　どちらの同行も、あらかじめＭＲとじっくりと話しこみます。そして彼らとゴールを共有します。これが大前提です。「育成同行」の目的は、ＭＲのレベルアップにあります。ＭＲのどこを伸ばすべきか、あらかじめ話し合っているので、その部分を重点的に指導します。これは丸一日かけて実施します。
「戦略同行」は、ＭＲと連携して攻略する病院を中心に活動します。これは接点同行で構わないわけです。私の場合は、この２つの同行を非常に大切にしています。思いつきで「同行するぞ」というのとは違い、ＭＲと年頭に合意したゴールを目指すわけですから効果的です。
影野小枝　漆原さんのプレゼンが終了しました。質疑応答がはじまったようです。
支店長　同行には２種類ある。ポイントは、事前にＭＲとゴールを合意しておく。いい発表だった。何か質問は？
新谷　さすが、漆原所長だ。目からウロコだったよ。ＭＲのレベルアップのためには、同行でのゴールを共有することが大切である。それをやらないから、金魚のフンや大名行列みたいな同行になってしまう。
漆原　ＭＲにつき１冊のノートを作成しています。年度はじめのゴールの設定から、納得合意してもらったことなど、何でもそのノートに書き留めます。左ページは私が書き、右ページはＭＲが書きます。
星野　交換日記みたいなものかな？
漆原　というよりも、育児日誌みたいなものです。
島尾　漆原所長は、週に何回ぐらい同行していますか？　２つの同行の回数を教えてください。
漆原　月曜日を除く毎日です。それぞれの同行は、２日ずつを原則としています」
島尾　内勤は１日だけなの？　あとは全部同行？
漆原　そうです。ＭＲのレベルアップのためには、同行以外の方法は考えられません。
沢田　同行のときは、漆原所長がＭＲの自宅まで迎えに行くと聞いたけど、何でそんなことをするの？
漆原　結婚している部下に限った話です。奥さんやお子さんの顔を見られるので、大切に考えている習慣です。ＭＲの自宅に私の車を置いて、そこからは彼の車に乗り換えます。ＭＲの仕事がうまく行った日は、ケーキなんかを買って帰ることもあります。そうしたら、もう一度奥さんや子どもと話ができますので。

118cut：人間系ナレッジマネジメント
――19scene：ビリーのナレッジ
影野小枝　ビデオ製作会社の打ち合わせです。
製作　ここはナレッジマネジメントのおさらい場面だ。動きが少なく、おもしろい映像（え）にはなりにくいだろうが……。
監督　いらないでしょう、この場面。こんな講釈をたれなくたって、ここまでで十分に語り尽くしているはずだ。
製作　原作者が……。
監督　原作者の話はもういいです。
助監督　荒々しい営業現場と学問の世界は、何となくミスマッチな感じがします。
製作　でも、これは実話だ。現に漆原は……。
監督『人間系ナレッジマネジメント』を勉強し、それを実践したといいたいわけですね。
製作　そのとおり。何しろ、原作者が野中郁次郎先生の理論にほれこんで、それを営業現場に応用したのだから、ちょっとやそっとでは妥協はしてくれない。ナレッジマネジメントに「人間系」の冠をつけたのは、「システム系」と区別するための、原作者の熱い思いからだった。
助監督　原作者はシステムを、否定しているのですか？
製作　そんなことはない。使い勝手のよいシステムにするには、現場の深い関与が必要だといっているだけだよ。