勝者は勝つ方法を探し、敗者は言い訳を探す

ウチの事業部では、週間報告という方法で
店長に各店舗の状況を報告してもらいます。

誰が書いたのか責任者の名前は記載しますが、
はっきり言えば、書いた者の名前を見なくても、
この週間報告が業績の良い店舗の店長が書いたのか、
不振店舗の店長が書いたのかすぐにわかります。

その判断の基準が、タイトルに掲げた、
「勝者は勝つ方法を探し、 　
　敗者は言い訳を探す」
です。

不振店舗の週間報告は、出来ない理由のオンパレード、
ネガティブオーラが週間報告から浮き上がってきています。

出来ない理由が存在するから、出来ないのではありません。
そうやって、出来ない理由、言い訳を探し、
挙句の果てに週間報告にまで書いているから
できないのです。

なぜ、そのことに気がつかないのだろう？

業績の良い店舗の週間報告を読むと
どのようにして成果を出したのかが
きちんと書いてあります。
障害となる環境はほかの店舗でも
似たり寄ったりなはず。
業績の良い店舗だけが恵まれているわけではありません。
むしろ不振店舗には回復を支援するための
手間暇がかけられているぐらいです。

不振店舗の店長は
そのことに気がつかないまま
あれが悪い、これが悪いと
周りの批判ばかりしています。

言い訳を探していたら、
確かに周りの者は同情をしてくれるかもしれませんが
いつまでたっても業績は回復をしませんよ。

そのうち、前向きに仕事に取り組む若手に
そのポストを奪われていくはめになるのです。

「言い訳をしているうちは大成しない」
そう親切に教えてくれる人も少ないのですよ。
早く気がついてほしいなぁと思います。


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修羅場の仕事術

隔週で発行される日経ビジネスアソシエ。

3/3号は「修羅場の仕事術」というテーマで
特集が組まれていました。




未曾有の不況下でピンチをいかに克服するか
20の鉄則が挙げられています。

「アソシエ」は20代、30代の若手ビジネスパーソン向けの
雑誌なので、書いてあることも仕事の基本的な内容の徹底を
説くような記事が多いです。

ピンチを克服する20の鉄則も
基本に忠実な事柄が多いですね。

たとえば、伊藤忠商事会長の丹羽宇一郎氏が説く鉄則は
①先人の知恵を貪欲に学べ
②一分一秒を無駄にせず、仕事の集中せよ
というものです。

本文をよく読んでみると、
稼いだお金の大半を、自分の内面を磨くために投資し、
猛烈に勉強すること、
周囲のだれよりも懸命に、泥のように働くことを
説いています。



今日、事業部内の一番の若手社員と話す機会がありました。

僕は彼を抜擢したいと考えていますが、
本人にやる気があるのかないのか
いま一つ見えてきません。

彼は今の会社でずっと勤める気はないようなのですが
それならなおさら自分の市場価値を高めるために
一生懸命働く必要があるのではないか？

スキルは今の仕事と絡めて伸ばすのが一番効率がいいし
転職での市場価値が高まることを話しました。


いろいろな考えがあるかもしれませんが、
僕自身は、いまの仕事で手を抜いて資格取得などに力を注いでも
自分の市場価値を高めるには効率が悪いのではないかと
思っています。

本当にやる気があれば、今の仕事においても、
いろんなスキルを伸ばすことができるはず。
それがひいては自分の市場価値を高めるんだよという
話を彼にしたら、神妙に聞いていましたが
言いたいことをわかってくれたのかなぁ・・・。



でもまぁ、最終的には彼を抜擢することに決めました。


「泥のように働く」ことの本当の意味を
彼はわかってくれるだろうか？
泥のように働くのは、
会社のためじゃないよ。
自分のためなんだよ。

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偶然を活かすことができる人の特徴

このままこの会社で仕事をつづけるのか、
転職するのか、
独立自営をするのか、
自分のキャリアをどのように計画するかというのは、
３０代のサラリーマンにとってはとても切実な問題だと
思います。

先日紹介した
「企業内人材育成入門」を読んでいて、
興味を惹く内容がありました。

組織の中で働く以上、
自分が思い描く通りのキャリアを形成するということは
不可能に近いでしょう。
どんな上司にあたるか、
どんな仕事と出会うかは
偶然に左右するされる部分が大きいといえます。

この偶然性を積極的に活用しようという考えを
「計画された偶然理論」というのだそうです。

よい上司や良い仕事に出会うのは偶然かもしれないが
その偶然をうまく活用できるのは偶然ではない「計画」だ
と考えるのです。
「偶然」をうまく活用できる人というのは
明らかな特徴があるそうです。

その特徴とは、

①好奇心
　あたらしい学習機会を探索する
②粘り強さ
　失敗に挫けず努力する
③柔軟性
　態度と環境を変える
④楽観性
　あたらしい機会を可能で到達できるものだとみなす
⑤リスクテイキング
　不確実な結果に直面しても行動をとる

なるほどな～と思います。
こういう特性を有する人なら、
「幸運」をつかむ確率も高くなるでしょうね。

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構造化のスキル

会議の場で意見がたくさん出るようになったら
今度は、異なる意見を整理し、まとめる作業が
必要になってきます。

それを、ファシリテーション入門では
構造化のスキルと読んでいます。

構造化のスキルには
以下の三つの段階があります。

１.主張を正しく理解させる
主張を正しく理解させるためには
適切に「論理」を使うことが大切です。
「論理」には以下の三つを
意識することが必要です。
①話の前提となる知識
②根拠（理由）
③主張したい結論

２．ポイントと位置づけを明らかにする
だらだらと長い発言には、以下のような手法を
使って、発言のポイントを指摘し、位置づけを
明らかにします。
①ロジックツリー
②ミッシー

３．議論を構造化する

①ブロック化
　同じものを束ねる作業です。
②体系化
　順番にならべる作業です。

いろんな手法を使って
議論をまとめていきます。

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対人関係のスキル

「場」のデザインができたら、次は・・・
テーマに対する多面的な考え方を引き出し、
創造的なアイデアを生み出すベースをつくることに
励むことになります。

会議の人選を、すべて自分が決定できるのであれば、
会議のテーマに従って適切なヒトを選びますが、
会社組織では、必ずしも自分の意に沿ったヒトが
選ばれるわけではありません。

会議には明らかに「テーマ」になっている議題に
消極的で、反抗的なヒトも選ばれています。

そんなヒトにも負けずに成果を出さなくては
ならないのがつらいところです。

ファシリテーション入門では
チーム活動が動き出せば、
メンバーのコミュニケーションが
重要となってくるとしています。

そのときに生かすのが
対人関係のスキルです。

対人関係のスキルには、
以下の四つがあるそうです。

①聴く力
　相手の話をしっかりと聴くことです。
　本書では、人と人とが信頼感を築く上で基本となるのが
「傾聴」であるとするほど、重要性を置いています。
②訊く力
　議論の進み具合に応じて当意即妙の質問ができること。
③観る力
　口調、表情、態度などの非言語メッセージに注意する。
④応える力
　メンバーの関係を促進するために、要約と言い換えで
橋渡しをする。

会議への影響に責任を持ちながら
これらの手法を適切に行使して、
会議を進行させる必要があるようです。


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場のデザインのスキル

ファシリテーション入門を読んでいると、
単に会議といっても、成果を出すためには
きちんとしたセオリーがあることがわかります。
むやみやたらに会議をしていれば、
成果が出るわけではありません。

まずは、成果を出すための「場」を創り出す
デザインのスキルが問われます。

場のデザインのスキルとは何なのか？

なにを目的にして、
誰を集めて、
どういうやり方で
議論していくのか、
ということを明らかにするスキルです。

場をデザインする五つの要素があります。
①目的
②目標
　目的と目標は同じじゃないの？という突っ込みが
ありそうですが、目的は「方向性」を示すもの、
目標は「到達点」と捉えればよさそうです。

③規範
④プロセス
　プロセスとは、目標に到達するための道筋です。

⑤メンバー

この五つの要素を意識しながら、
まずはチーム活動の場をうまく
デザインすることから始めるのが
よさそうです。

初めが肝心！


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ファシリテーション

ファシリテーションとは、
企業内の会議の場などで、
発言を促したり、話の流れを整理したり、
参加者の認識の一致を確認したりする行為で介入し
相互理解を促進し、
合意形成へ導き組織を活性化（協働を促進）させる
手法・技術・行為の総称
を言うのだそうです。

そういった会議の場などで、
議論の内容に対して公平な立場にたち、
話し合いのプロセス（流れ）に介入して
ファシリテーションを行うひとのことを
ファシリテーターといいます。


会議の場だけに限定せず
企業のあらゆる場で成果を出すために
組織を活性化させる意味で
ファシリテーションを使うケースも多いようですが、
まずは会議の場でファシリテーションのスキルを使いこなしたい！
と思っています。


手軽なテキストとして最適なのが
日経文庫「ファシリテーション入門」堀公俊著


本書によれば、
必要なスキルは
①場のデザインのスキル
②対人関係のスキル
③構造化のスキル
④合意形成のスキル
の４つがあります。

本書には「会議」の定義がありました。
会議とは、
異なる知識をぶつけ合うことで、
新しいアイデアを生み出し、
優れた意思決定をおこなうための方法
をいうのです。

どんな目的のために、
誰を集めて、どんな議論をするのか、
会議という場のデザインをするところから
ファシリテーターの仕事は始まるそうです。



専務が言いたかったことって
こういうことだったのか・・・な？。



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成長の責任は自分にある

大きな組織であろうとなかろうと
組織に属していると、
組織が自分に何かをしてくれるだろうと
期待しがちです。

今、部内のスタッフの全体的な力量アップのために
研修システムを再築中です。
会社組織が研修を行いスタッフの力量・スキルを上げる
責任を負うのは当然であると思っています。
それにより会社は業績を上げることができるのですから。

仕事の現場にヒトを放り込んでいたら
なにげに成長していたということは
奇跡または偶然であると思っています。


しかしながら、それでも、いやそれだからこそ、
ドラッガーの次の言葉は重みがあるように思います。


成長に最大の責任を持つ者は、
本人であって組織ではない。
自らの組織を成長させるためには
何に集中すべきかを、
自ら問わなければならない。


どんなに優れた研修システムを導入しても
やっぱり人それぞれに成長の度合いが異なり
差が出てきます。
研修システムは、すべての人が同じ到達点に
たどり着くというよりも、むしろ全体の底上げを図るという
イメージの方がマッチしているかもしれません。

最低ラインの底上げのようなイメージでしょうか。

研修・訓練をしておかなければ最低ラインは
どんどん下がると思っていて間違いないでしょう。

したがって研修システムが不要だとは思いません。

ただ、学校で勉強している間のように
比較的手取り足取り教えてもらうことが多く
誰かに成長させてもらうという意識が長く続いて
受け身の姿勢がなかなか抜け切れないひとが多い
のも実情です。


ヒトそれぞれの成長自体については
自らが責任を持つという自覚がなければ
なかなか成長を促すことは難しいと思います。

逆にそういう意識のある人は
成長が速いですね。

自戒をこめて。


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上司の強みを活かす！

では、どのようにしたら
上司の強みを生かすことができるか？

上司の強みを生かすには、問題の提示にしても、 何をではなく、
「いかに」について留意しなければならない。
何が重要であり何が正しいかだけでなく、
いかなる順序で提示するかが大切である。
　　　　　　　　　　～経営者の条件～

もちろん上司は部下よりも仕事ができると
思いますが、上司も万能ではありませんので
どこが強みでどこが弱みなのかを把握する必要があります。

そのうえで、上司の強みを生かすには
職場で抱える問題について
問題の重要度、正解度だけでなく
どのように問題を解決していくか
その順序を上司に示していくことで
上司の強みを生かすことができると
ドラッガーは言うのです。

確かに自分自身を振り返っても
闇雲に課題・問題を部下から提示されても
仕事がやりにくいなあと感じます。

もっとも、仕事の段取りを考えるというのは
上司に対してだけでなく、
部下に対しても、
また何より自分自身に対しても
仕事とのやりやすさにつながり
強みを生かすことになるのだと思います。

「いかなる順序で」を考えるのは
職務遂行の上で基本だと思います。



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上司をマネジメントする方法

いままでは確かに恵まれていました。
これまでの上司は、僕の強み・弱みを的確に
見抜いて強みを生かせるような環境を意図的に
作ってくれていました。
もちろん大変な事も多かったですが、
一緒に仕事をしながらマネジメントされていた
ことがよく分かります。

今度の上司については
そんなことは期待できません。
まずは、自分が上司をどのようにマネンジメントするかを
考えなければ、早晩潰されそうな予感がします。

上司をマネジメントする方法として、
ドラッガーが挙げる次のような言葉があります。

上司をいかにマネジメントするか。
実のところ、答えはかなり簡単である。
上司の強みを生かすことである。

今までは、自分の強みを生かされてきましたが、
今度は上司の強みを生かすように、
自分の仕事をマネジメントしなくてはいけないと
いうことでしょうか？

まだ始まったばかりで
もうひとつ専務の強みがよく把握できていないため、
当分の間ちぐはぐな対応をしでかして、
専務を「困惑の極致」に追い込みそうな気がします（笑）。

人事制度の見直し

日経新聞の特集記事「働くニホン」などを
読んでいると、大企業も中小企業も「人事制度」には
同じような悩みを抱えることがあると分かります。

もちろん、中小企業が本質的に抱える固有の問題もあるので、
それぞれの会社において異なる問題というのはあるでしょうが。


「35歳で社外に出ても、年収１千万を稼げる能力を身につけろ」


社内だけで通用するスキルを身につけても
企業社会では通用しないということで
一時期盛んに言われてきた言葉です。

社外に出ても通用する能力。
転職できる能力を身につけることは
その人の市場価値を高めることにつながるので
この言葉自体にはうなづけるものがあります。

しかし、この方針を強調する人事制度が導入された結果
職場の状況はどのように変化したのか？


「組織力の低下」


協力し合う風土が薄れ、
先輩が後輩を指導・育成する場が
少なくなったといわれています。

ウチの職場をふりかえっても
極端なリストラもあいまって、
先輩が後輩を親身になって指導育成する場が
すくなくなったと感じています。

日経の記事によれば
「社員同士の一体感を感じる会社」ほど
収益性が高いといいます。

会社の経営陣は、目先の利益を確保するため、
過度なリストラ・人事制度の見直しを実行しているのかもしれませんが
長い目でみれば、「社員同士の一体感を感じられない会社」の収益性は
確実に下がっていくことは、はっきりしているようです。

働きやすい環境を整備して
社員が進んで自分の知識や能力を持ち出し
それを組織全体の共有財産にして利益につなげられる
のを考えるのが人事の要諦のように思います。



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人はいかにして育つのか

もともとふんだんに人が集まる組織ではないため
今いるメンバーで、事業を盛り立てていかなければなりません。

人の育成は、事業部の課題の一つでもあります。

でも人の育成はとても難しい。

人を育てようと思って
しゃかりきに手取り足取り教えても
実を結ばない人もいるし、
少しのアドバイスでも
グンと伸びる人もいます。

どうやったら人は育つのかは
僕の今の仕事の大きな課題です。
（小さな事業部なのでいろんな仕事が
振られてきますが・・・）

では、「人はいかにして育つのか」

人が育つプロセスの本質は

「自学自習」といいます。

自分で学ぼうとしなければ、
自分で育とうとしなければ、
人は育つことはできないように思います。

人材育成に携わる立場の人は
「人が自ら育つのを助ける」という
視点で育てる対象の相手に臨む必要が
ありそうです。


単に教え詰め込むだけの手法では、
なかなか思うような人は育てられそうにありません。

だからといって、部下をほったらかしにしていいと
言うわけではありません。自然と育つのを待つなんて
職務の放棄のなにものでもありません！

人材育成に携わるリーダーには、
自分で学ぼうとする意欲を引き出す仕掛けをつくるなど
意図的に人が育つ環境づくりが必要であるように思います。

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鶴の一声

「鶴の一声」というのは、
意見や利害が対立する多くの人を
否応なしに従わせる権威者・権力者の一言を言います。

うちの会社も、オーナー会社なので
「鶴の一声」が起きることがあります。

最終的にはオーナーが責任を持つのだから
それも仕方がないかなと思う面もあります。

保持する情報量も違いますし、
判断力も経験も違うので、
別の面からリスクを感じることがあるのでしょう。

ただ、「鶴の一声」が頻繁に起こる組織というのは
確実に疲弊していくというというのは確かなことだと
感じています。

人事案にしろ企画案にしろ
組織の中で積み上げた議論が
最後の最後で逆転するということが
たびたび起これば、組織の人間は
本気で仕事に取り組まなくなるという指摘には
うなずけるものがあります。

今、読んでいる途中の
「ナンバー２が会社をダメにする」岡本浩一著　PHP新書
の中に次のような指摘があり、なるほどなぁと思いました。

「優れたトップは
原案形成過程でリスクをさりげなく上手に指摘し
それにきちんと対処できる組織力をつくり、
トップの声としてではなく
中間指導者層の声として
その問題が解決されて
決済段階に上がるように促すものである」

このような発想は
「人を育てる」側面においても有益であると
思います。

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信頼とは真摯さへの確信～どれだけ真面目にやっているか？

仕事に対して真面目に取り組むというのは、
社会人としては当たり前の、基本中基本であると
考えていました。

真剣に取り組んでも、能力の差が出るのに
ましてや、仕事に対していい加減に取り組む
というのはあり得ないと思っていました。

しかし、

実際に社会人となって会社に勤めてみると
仕事に対して真摯に取り組んでいない、
あるいは真摯に取り組んでいるふりをしている人が
意外と多いのに驚かされます。

はずかしながら、

うちの事業部の幹部社員の中にもそういう人はいます。
心ここにあらずで、でたらめな仕事をしています。
本人は気がついているのかいないのか
周りは彼が仕事に真剣に取り組めていないことに
うすうす気がつくようになってきています。

幹部社員なので、当然彼にも部下がいます。
そういう上司の不誠実さを見て
部下に悪影響を与えないか心配です。

しかし、

部下も上司の仕事に対する不誠実さを
目の当たりにしたら、上司をたしなめる気概は
持ってほしいなあと思います。
それは、どんな仕事についていても
基本的な仕事に対する姿勢ではないかと考えます。

仮にそれが無理であれば、
他の上司に相談すべきでしょう。
会社に対する背信行為を問題する以前の
社会人としての「生き方」の問題だと思います。


ドラッガーの著書にこんな言葉があります。

「信頼するということは、
リーダーを好きになるということではない。
つねに同意できることでもない。
リーダーの言うことが真意であると
確信をもてることである。
それは、真摯さという誠に古くさいものに
対する確信である。」・・・「未来企業」
　　　　　　　　　　『仕事の哲学』より



普段のリーダーの仕事ぶりが
真摯な取り組みであれば、
リーダーの言うことは真剣そのものだと
部下は確信が持てるでしょう。

しかし、

「エラそうに命令してるけど
お前のやっていることはなんだ！」と
部下に思われている上司を誰が
信頼するのでしょうか。

誰が真面目に仕事に取り組むというのでしょうか。

ドラッガーの言葉は当たり前のようですが
一体どれぐらいの人がきちんと理解して
行動しているのか、いぶかしく感じるときがあります。

大げさにいえば、
そういう行動は組織文化に影響を
与えるように思います。

そういう不誠実な取り組みを
肯定してしまうかのような
組織文化が醸成されるのではないかと
危機感を抱いています。

今はまだ、その兆しが表れているに過ぎず
気がついている人は少ないですが
その幹部社員を中心に
事業部のモラルがどんどん低下していく
気がしてなりません。

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本物の変化と一時の流行

起業家は
変化を健全なものとする、といいます。
変化を探し、変化に対応し、変化を機会として
利用する、といいます。

アメリカの次期大統領も「CHANGE」を標榜して当選しました。

では、変化と一時の流行との区別はどのように
見極めるのでしょうか？

ドラッガーは言います。

「変化を観察しなければならない。
その変化が機会かどうかを考えなければならない。
本物の変化か一時の流行かを考えなければならない。
見分け方は簡単である。
本物の変化とは人が行うことであり、
一時に流行とは人が話すことである。

アメリカの大統領選を受けて
日本でも「変化」を口にする政治家は多くなりましたね。
口先だけの「変化」が流行に終わらないことを祈ります。


翻ってビジネスの現場での変化はどうでしょう？

リーダーの口先だけではない
行動が職場での変化をもたらすように思います。


職場を変えるには
幾万の言葉より
まず行動！　かな。

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