昇進者の心得―新任マネジャーの将来を左右する重要課題

事業部の副部長に昇進してからというもの
見える風景が一変して、大変な思いもしつつやりがいを感じて
日々仕事をしています。

そんな中本屋で見つけた1冊。

昇進者の心得―新任マネジャーの将来を左右する重要課題
ダイヤモンド社


この本の帯の言葉が刺激的だったので購入したのです。
「昇進後には『未知なる試練』が待っている。
これを乗り越えて、初めて『真の評価』が得られる」

この本はハーバード・ビジネス・レビューの記事をまとめたものなので
執筆者は複数いるのですが、テーマは昇進したリーダーに関する内容です。

新任マネージャーはなぜつまずいてしまうのか

新任リーダーが犯しやすいミス

功を急ぐとなぜ失敗するのか

リーダーが部下に翻弄される時

など、いままさにぼく自身が直面している問題を指摘し
その解決策を提示する内容だったので
貪るように読みました。

特に印象的だったのは、
新任マネジャーには「クイック・ウィン」
（就任早々に何らかの成果をあげること）の期待が
課せられているが、功を焦れば焦るほど
成功から遠ざかるという点です。

成果を上げられなかった新任マネジャーに共通する問題行動として
①隘路に入り込む
②批判を否定的に受け止める
③威圧的である
④拙速に結論を出す
⑤マイクロマネジメント（細かいことに口出しをする）に走る
という五つの点があげられています。

このクイック・ウィンのパラドックスを打ち破るためには
誰かを踏み台にして自分の有能さを証明するのではなく
チーム全体の評価を高めることを追求することが大切だと
本書は説いています。

そのためには、
①結果が出たときに、主要なチームメンバーの貢献が 　
きちんと認識されるか。
②彼らが自分の貢献について胸を張って語ることができるか
がポイントになるといいます。

チーム作りと人材開発に優れたスキルを持つリーダーの業績は
飛躍的に高いという調査結果もあるそうなので、
このあたりに僕が取り組むべき課題がありそうです。

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三井住友 日興コーデ買収

三井住友　日興コーデ買収、週内合意へ　総合金融の悲願へ前進(産経新聞) - goo ニュース

三井住友グループが日興を買収することで、
総合金融機関として一歩リードしたとの見方が大勢です。

もっとも、三井住友が本当に海千山千の社員がいる日興コーデを
本当にコントロールできるのかこれからが正念場ですし、
大和証券との関係も本当に強化できるのか、
二つの大手証券を融合できれば
それは確かに「野村」を猛追することになるのでしょうが
猛者のおおい証券会社の
それも社風の異なる大手の証券会社をまとめるのは
相当のリーダーシップが必要なのではないでしょうか。

官僚的な体質の強い銀行が、
営業色の強い証券会社を使いこなすのは
至難の技のようにも思いますが、
どうなんでしょう？

僕は報道されているほど
三井住友の歩む道は前途洋洋であるとも
思いません。

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ワルキューレ

２本目は、トムクルーズ主演の「ワルキューレ」

第二次世界大戦下のドイツで実際にあった、
ヒトラー暗殺計画の映画化です。



ネタバレして申し訳ありません。

結局この暗殺計画は失敗してしまい、
暗殺計画に加担した者はすべて処刑されてしまします。
その９ヶ月後にはドイツは連合国に降伏してしまうにもかかわらず。

もちろん、
処刑された者たちはその後祖国の英雄として
扱われるのですが、それにしても計画が失敗して
処刑されてしまうところが
現実の残酷さを表しているなあと思いました。

計画の実行シーンは
鬼気迫るものがありますし、
軍の責任者の頼りなさが
現代社会の実際を彷彿とさせ
とてもおもしろかったです。

すなおに楽しめ、考えさせられる映画でした。

それにしてもヒトラー暗殺計画は４３回もあって
一つも成功しなかったのだから
ヒトラーは希代の悪運の持ち主だったのでしょうね。

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レッドクリフ Part2

最近はとても忙しくて
なかなか日曜すら休みが取れない日が続いていますが
やっと休みが取れたので、
久し振りに映画を２本観てきました。

１本目は「レッドクリフ　Part2」。


レッドクリフ　Part1は前評判の割には、あまりに期待はずれだったので
こき下ろしましましたが、Part２はとてもよかったです。

エイベックスは広告宣伝のやり方を間違っていると思う。
駄作のPart１にやたらとお金をかけ、大ヒットしているかのように
装い、良作のPart２にまったくお金をかけずに宣伝をしていない！

赤壁の戦いの見どころはむしろPart２の方に満載されているので、
なぜ２作に分けてしまったのかも疑問です。



孔明の機転で曹操軍から１０万本の矢を奪う話や
天候の変化を的確につかんで風向きを利用する話など
知謀の限りを尽くして戦い合うストーリーが展開されていて
三国志ファンも納得する描かれ方をしていたように思います。

数千隻の船を大破させる戦闘シーンも圧巻でした。

Part２は逆にお勧めですね。

Part１はあれだけ宣伝していたのに
今度はまったく宣伝していないのが
ちぐはぐな広報活動のような印象を受け
逆に違和感がわきますね。

いいものはきちんと宣伝しようよ！

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異端の大義 (下） 楡周平著

異端の大義(下)では、
東洋電器産業を飛び出した、高見龍平が
外資系企業で活躍する様が描かれています。

有能なビジネスマンであっても
なかなか転職に踏み切れない現実や
転職事情の厳しさなども描かれていて
リアルなビジネス社会をイメージすることができます。

外資系企業のビジネスに対する姿勢も垣間見れて
良質なビジネス小説になっているのではないでしょうか？

勧善懲悪なラストの描き方も、
留飲が下がり
満足いく終わり方でした。

楡周平の小説は若干当たり外れがありますが、
再生巨流とともにビジネス小説は「あたり！」だと
思います。

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異端の大義 （上） 楡周平著

司法浪人をしていた２０代の頃は、
サラリーマンに憧れていて、
ビジネス社会に興味があり経済小説を
よく読んでいました。

サラリーマンになってからは
自分の属している業界以外の業種の
経済小説を読んで想像をふくらましています。

楡周平著　「異端の大義」(上）は
電機メーカーの業界についての経済小説です。


巻末の解説では、モデルは三洋電機ではないかと書かれていましたが
読んだ印象では、
むしろＶ字回復する前のパナソニック(当時松下電器産業）の色彩も強いので、
パナソニックと三洋の複合させたものが
モデルなのではないかと思います。

日本の企業は結構大企業でも同族経営をしていたりして、
いい面もあるでしょうが、
それと同じくらいデメリットもあり、
異端の大義の上巻では、
同族経営のデメリットがデフォルメされて
これでもかというくらい嫌な面が描かれています。

主人公は、高見龍平。正義感と責任感の強い人物造型です。
対する湯下は、創業者一族に連なるエリートとして
傲岸不遜な人物として描かれ、対立構造がすっきりしているので、
面白く読めました。

内容的にも
電機メーカーが抱える問題点を
わかりやすく指摘しており、
またＭＢＡなどの留学制度も
会社によっては必ずしもうまく活用できていない実態もわかり、
普段よくわからない他業種の実像が想像できました。

お薦めの作品です。

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やっぱり失敗？ 法科大学院定員 東大・京大が２割減へ

法科大学院定員　東大・京大が２割減へ（朝日新聞）

3分の1に「不合格」の烙印 再編・淘汰必至の法科大学院（ダイヤモンドONLINE)


法科大学院制度は導入から５年を経て大きく転機を迎えそうです。

あれだけ鳴り物入りで制度を導入しておきながら、
『試験で合格者を１人も出せない大学院もあり、
教育内容、学生とも「質の低下」議論が起きた。
合格した司法修習生の実力低下も問題になり、
司法制度改革を推進した自民党のほか、
現場の裁判官や弁護士からも疑問の声が上がっていた。』

制度変更は仕方ないだろう。

では、制度を導入した当時の責任者はいったいどう責任を
とるんでしょうね。

しかも、制度変更は身近な教育現場から起こっています。
具体的にいえば、文科省管轄の入り口部分で定員削減を
行うということが検討されている段階です。

では、法務省管轄の司法試験合格者数の部分での検討は？

なかなか重い腰を上げられない
法務省に代わって文科省が動き出している点が
ニュースの価値としてはおもしろいなぁと思っています。

ただ、僕自身は、定員の削減や、合格者数の削減は
現在弁護士の職に就いている者の既得権を保護するだけだと
思っていますが・・・。

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痴漢事件で防衛医大教授に逆転無罪

痴漢事件で防衛医大教授に逆転無罪　最高裁が判決(朝日新聞) - goo ニュース

裁判制度を教科書通りに理解すれば、
裁判とは、犯罪事実の有無を公判廷の場で明らかにすること
なのだから、今回の事件は1・2審で有罪判決が出ていたというものの
最高裁で無罪判決が出てしかも確定しているのであり、
犯罪事実はありませんでしたという判断が裁判所でなされた
というだけのことなのでしょう。

しかし、日本の裁判の現実の運用は
教科書通りにはいきません。
起訴事件の有罪率が９９％を超える現実のなかで
無罪判決を導くことは至難の業です。

しかも、無罪推定の原則があるとはいえ、
まだまだ日本の社会では逮捕されただけで
すでに犯罪が確定されたかのような扱い
を受けるのが現実です。

今回の事件一連に関しては
検察・裁判所に対する信頼を揺らがすものと
なっています。

映画「それでも僕はやってない」を地でいくような
現実の裁判運用がなされているのでないか。
最高裁で無罪判決がでたからいいようなものの
1審・2審では有罪判決がでています。

もし被告人側が上訴しなかったらどうなるのか？
えん罪が確定するのか？
それは司法としてどう責任をとるのか？
他人の人生を振り回して単純に国家賠償で済む問題か？
1審・2審の裁判官は一体今回の判決を
どのように考えているのか？
本当に国民に開かれた裁判をめざし、
国民に対して責任を果たすというのであれば、
きちんとコメントを出すべきではないのか？

池上政幸・最高検察庁公判部長は
「真摯に受け止めたい」とのコメントを出しているが、
今回の判決はその程度でおさまるのか？

裁判員制度の本格導入を控え
検察官・裁判官自身の意識自体を
変革しなければならないのでは
ないだろうか。

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事業部の改革 5

『理解者をつくる』

事業部を改革しようと熱くなっていると
いつの間にか誰もついてきてなくて
気が付くと孤軍奮闘、孤立無援の状態になる
おそれもあります。

だから、常に自分のよき理解者を
周りにおいておく必要はありそうです。
もっともそれはイエスマンをおけということではありませんが。

僕の場合、
一人は僕のメンターである元上司です。
以前退職を決意され実際にも退職届を提出されたと
ブログにも書いたことがあります。
その後紆余曲折あり、
創業者（オーナー）からの引き留めもあり
会社に残ることになりました。

この方が、陰で僕を支えてくださることになります。
悩んだときの相談相手になり、
トラブルが起きたときは一緒に行動してくださり、
社内調整にも動いてくださります。

この方の支えなしでは今事業部を
運営することは出来ないといっても過言ではありません。

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事業部の改革 4

『改革先導者』

ウチの事業部の改革先導者は
専務が連れてきた社外の方でした。

この方は、
旧体制を過激に否定し、
改革論理で先行する人ですね。

強烈なリーダ―シップを感じますが、
同時に危うさを感じることもあります。

具体的に実行に移す実務能力に欠けているのでは
ないかと思うこともしばしばです。

そこを何とかフォローできればいいなと
思うのですが・・・。

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事業部の改革 3

『改革者登場』

事業再生のプロと呼ばれる人を
専務が外部から引っ張ってきました。

抵抗勢力との最初の軋轢を経て、
明確に反対する勢力を一掃し、
現在事業部の改革に取り組んでいます。

改革を実行する場合、
人の気持ちをつかんで、
緊張感を持たせて、
組織を燃えさせることが重要です。
が、
それもあまり長く続きません。
大体1年ぐらいで疲弊してきます。
それゆえ、改革は短期間にスピード感を
もって実行に移し目に見える形で成果を
出していく必要があります。

これは、なにも改革者の地位の保身を図るためではありません。
そうしなければ、メンバーが疲れてしまって
改革を成功に導くことが出来ないからです。

1年目は、メンバーの気持ちをインスパイア（鼓舞）する
ビジョンを掲げ、いろんなところに仕掛けをセットしておく。
2年目になって、メンバーが疲れ始めたころに、
その仕掛けが動き出し、成果が自然と出るようにする。

改革にスピード感は必要ですが、
焦りは禁物。メンバーの実情をよくつかんで
脱落者が極力出ないように実行に移そう。

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上司たる者、「自責」の人であれ

わかっていてもなかなかできないことってありますよね。

「自責」の発想もその一つ。

何か不都合な事がおこると、やはりみな自分がかわいいので、
どうしても他人のせいにしたがります。
自分に原因があることがはっきりしているなら
まだしも、原因が不明であったり、いわんや
原因が相手にあることがはっきりしていると
「自責」の発想なんてどこへやら。
日頃の鬱憤をここぞとばかりに
責め立てます。

しかし、相手を責め立てても何も解決はしません。
上司足るもの、「自責」の人たれと説くのは
先日「リーダーの教科書」をご紹介した
著者の新　将命氏です。

愛読している日経ビジネスオンラインで
リーダーのための新武士道を連載されています。
上司たる者、「自責」の人であれ

物事がうまくいかない時、
それを解決するために、
自分は何を考え、何をすればいいのか。
すぐに人に責任を転嫁するのではなく、
「自分に何ができるか？」を考える――
これこそが、責任の所在をあえて自らに求める人、
すなわち「自責」の人のマインドセットです。

自分のどこに原因があるのか、
どうして部下が自分についていこうと思わないのか
そのあと具体的な記述が続きます。

日経ビジネスONLINEは無料ですが結構有益な情報が
満載で参考にさせていただいています。

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仕事を「すぐやる人」＝できる人

自分はどちらかというと仕事をすぐやる！方だ
と思っていましたが、大量の仕事に追いまくられ、
やり残す仕事が多くなるにつれ、
まだまだ甘かったと反省する日々です。


でも、やることは多すぎるのに
そのための時間は少なすぎると
感じている人は多そうですね。

ＰＨＰ研究所のビジネス誌　ＴＨＥ２１に
特集が組まれていました。


すぐやる方法にも、人それぞれの考え方があって、
同じ特集の中でも
「重要でない仕事」から終わらせると説く人もいれば、
仕事の重要度を見極めて処理を徹底と主張する人もいて
「どっちやねん！」とつっこみたくなりますが・・・・。

いずれにしろ、
与えられた仕事は早くやった方が良い。
先送りすればするほど、
次から次へと仕事が増えて
とてもじゃないけど処理しきれなくなります。

一方で、できる人は「やり過ごす」術も身につけていますね。
何でもかんでも「はい、はい」と仕上げるのでなく、
どうでもいい仕事や急ぎでない仕事は
やり過ごしています。

やり過ごした仕事の中で
重要な仕事がもしあったら、
締切直前にまた催促があるので、
そのときに気づきます。
それでも何とかなるでしょう。

そうしながら、仕事の重要性を学んでいくような気がします。

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事業部の改革 2

『抵抗勢力との戦い』

改革を標榜すると、
必ずそれに反対する人がでてきます。

一つは危機意識が乏しく、
自分たちを改革しなければならないといわれ
不愉快に思っている人たち。
一つは、今までの運営で既得権益を持っていて、
むしろ変えたくないと思っている人たち。
大小さまざまですが、どこの組織にもいます。


ウチの事業部も小さいですが、
抵抗勢力と呼ぶべき人たちがいました。

新しい人たちを迎え、
改革を推し進めようとしたとき、
前の副事業部長は、はっきりと
「変える必要なんてないと思っている」
と言っていました。
新しく迎え入れた人たちに対する
反発心もあったとは思いますが、
まるっきり改革に対する抵抗勢力に
なっていましたね。

その他のメンバーは、
事業部の現状に対する危機意識が乏しくて、
反応が鈍かったです。
「またか」というやらされ感が強かったです。
ご多聞にもれず、ウチの事業部も
何度も改革をやっては失敗していましたから。


結局、紆余曲折を経て
その前副事業部長とその取り巻き連中は
一斉に辞めていきましたけどね…。

このご時世でやめる決断をするのも
すごいと思いますが・・・。

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事業部の改革 1

「本当にこんな改革、信用できるんかな」

新しい人材を多く迎え、
事業部のメンバーの半分近くを入れ替えて
ウチの事業部は今、改革の真っ只中です。

新しい企画や従来のやり方の修正案が矢継ぎ早に提案され、
実行に移されていきます。

旗振り役の一人である僕でさえ追い付いていくのがやっとだから
従来から事業部に残っているメンバーは
面喰っているのが本当の気持ちでしょう。

冒頭の言葉は、既存のメンバーの気持ちです。


でも新しく入社し、事業部の改革を託された、
改革を目指す新しい人たちの気持ちをよくわかります。
早く改善案を実行に移し、何らかの成果を出さなければ、
改革はとん挫してしまい、一体何のために
あたらしい職場に入社してきたのかわかりません。


新しい人たちと古い人たちの間に
挟まれ、調整役をしているのが
今の僕の役割になっています。

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